12
периоде. После завершения работ участники возвращаются в свои отделы и у
них, что немаловажно, не возникает необходимости искать работу.
Взаимодействие руководителей проектов с функциональными
подразделениями происходит по горизонтали. Эти горизонтальные связи
накладываются на вертикальные отношения руководства — подчинения и
образуют матрицу взаимодействия.
Основной недостаток матричной структуры — нарушение принципа
единоначалия в организации. Члены проектной команды порой не могут
решить, кому они, прежде всего, подчиняются — своему линейному
руководителю или менеджеру проекта. Двойственность положения
участников и двоевластие нередко порождают конфликты внутри фирмы по
таким важным вопросам, как выделение специалистов и распределение
ресурсов.
Типичное следствие этого недостатка матричных структур —
выделение ресурсов в проектную деятельность по остаточному принципу:
фактический приоритет функциональной деятельности на таких
предприятиях выше приоритета проектной деятельности. Чтобы
минимизировать эти отрицательные свойства матричной структуры,
используются специальные методы и технологии.
С другой стороны, при формировании команды проекта руководитель
проекта должен хорошо знать организационную структуру предприятия,
выполняющего проект. Он должен ориентироваться в функциональном
распределении штатного расписания предприятия, функциональное
распределение между подразделениями, соотношение подчиненности и
соподчиненности людских ресурсов предприятия, доступных для
формирования команды проекта. Упрощенная матричная структура В таком
варианте организации на рисунке 3, сохраняются все особенности
функциональной системы.
13
Роль менеджера проекта при этом отводится одному из служащих и
сводится только к диспетчерским функциям. Власть сосредоточена в руках
функциональных менеджеров.
Рисунок 3. Сбалансированная матричная структура
При сбалансированной матричной структуре из числа служащих
одного из функциональных подразделений назначается менеджер проекта.
Оставаясь в составе своего подразделения, этот человек почти все свое время
тратит только на управление проектом. При этом ему передаются некоторые
полномочия по управлению вовлеченным в проект персоналом из других
подразделений.
Усиленная матричная структура. К имеющимся функциональным
подразделениям добавляется отдел менеджеров проекта. Служащие этого
подразделения занимаются исключительно управлением вверенными им
проектами и не имеют других функциональных обязанностей. При этом
14
менеджер проекта обладает существенными полномочиями при
распределении ресурсов.
В разных организационных структурах загруженность персонала в
проектной деятельности существенно различается. В целом все структуры
имеют свои преимущества и недостатки, поэтому на практике каждая из
упомянутых структур в чистом виде нечасто используется.
Более распространена некоторая их комбинация, что позволяет
сгладить недостатки, характерные для каждой из составляющих. Например,
для выполнения критического проекта в функциональной компании вполне
возможно создание отдельной команды. Эта команда может нести в себе все
черты проектно-ориентированного подхода, включая откомандирование на
условиях полной занятости специалистов из функциональных
подразделений, предоставление менеджеру проекта всей полноты власти,
включая финансовые полномочия в рамках бюджета проекта.
Для такого проекта могут быть установлены свои собственные
управленческие процедуры и процедуры отчетности, отличные от принятых
в компании в целом. Кроме того, в некоторых случаях для оказания одному
или нескольким проектам ряда сервисных услуг может быть сформировано
отдельное подразделение — служба поддержки проекта.
В англоязычной литературе для его обозначения используется термин
Project Support Office. Это подразделение предоставляет такие услуги, как
планирование сроков и ресурсов, контроль хода выполнения,
распространение/сбор любой другой проектной информации и прочие
факторы построения организационной структуры.
15
1.3 Проектирование организационных структур предприятия
Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали
многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется
четыре группы ситуационных факторов [21]:
- внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию; - технология
работы в организации;
- стратегический выбор руководства организации в отношении ее
целей;
- поведение работников.
Изображенные на рисунке 4 факторы могут в отдельности или в
комбинации влиять на решения по построению организационной структуры
через те компоненты, которые заключены в каждом из них. Внешняя среда
нередко отличие одной организации от другой объясняется различием среды,
в которой им приходится функционировать.
Внешняя по отношению к организации среда состоит из двух уровней:
общее окружение и непосредственное окружение. Руководители должны
постоянно анализировать текущую и, желательно, будущую расстановку сил
в общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию
отдельных частей или подразделений организации институты
непосредственного соприкосновения.
Внешняя среда:
- сложность среды;
- динамизм среды.
Стратегический выбор:
- идеалогия управления.
- типы потребителей.
- типы рынков сбыта и территориальное размещение производства.
Поведение работника:
16
- потребности;
- квалификация;
- мотивированность.
Технология работ:
- неопределенность в сроках начала работ и месте их выполнения;
- неопределенность в способе выполнения работы.
Рисунок 4. Ситуационные факторы проектирования организации
Институты внешней среды, входящие с организацией в
непосредственное соприкосновение, являются или организациями, или
группами индивидов.
Для конкретной анализируемой организации они выполняют роль
посредников между силами общего окружения и частями или
подразделениями организации, формируя через задачи, которые они решают,
спрос на ту или иную функцию организации. Выявление этих институтов
является первым шагом в построении организационной структуры, так как
17
помогает определить в первом приближении основные функциональные
части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют
прямой контакт с тем или иным «посредником» из внешней среды.
Следующим шагом является оценка характеристик этих институтов и
их относительной важности для организации. Внешнюю среду
характеризуют сложность и динамизм. Сложность внешнего окружения
определяется тем. как много факторов влияет на проектирование
организации и насколько эти факторы схожи между собой.
Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро
меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Остаются ли
они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются,
нестабильны. В нашей стране в связи с переходом к рыночной экономике на
подавляющее большинство предприятий со стороны потребителей,
поставщиков, банков, трудовых ресурсов и т.д. стали влиять новые и сильно
изменившиеся требования.
В связи с этим многие предприятия стали пересматривать схемы своего
построения, создавать новые подразделения, вносить изменения в работу
существующих служб, сокращать те из них, у которых исчез контакт с
институтами внешней среды. Двухмерная классификация факторов внешней
среды, влияющих на проектирование организации позволяет выявить четыре
типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному
виду бизнеса.
Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью в квадранте 1
на рисунке 5, является наиболее благоприятной для руководства
организации.
18
Рисунок 5. Основные типы ситуаций в зависимости от характера
факторов внешней среды
В этом случае можно ожидать, что внешняя среда не будет
преподносить много «сюрпризов», и работники будут определенно следовать
принятым в организации политике и процедурам. От самих руководителей не
требуется высокого уровня подготовки, длительного обучения, большого
опыта для того, чтобы успешно действовать в достаточно ясной, с точки
зрения влияния внешней среды, ситуации.
Ситуация, характеризуемая умеренной неопределенностью, в
квадранте 2 на рисунке 5, является уже более напряженной для руководства
организации. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит
элемент значительного риска в процесс принятия решения. Повышенный
риск подталкивает руководство организации к большей альтернативности в
действиях. Чтобы эффективно управлять, руководители в данной ситуации
нуждаются в серьезной подготовке и наличии опыта.
19
Например, нефтеперерабатывающее предприятие имеет дело со
многими несхожими между собой институтами внешней среды: охрана
окружающей среды, поставщики, потребители, зарубежные конкуренты и
проч. Однако это взаимодействие происходит в рамках достаточно
стабильных процедур и не претерпевает частых серьезных изменений.
Ситуация, характеризуемая умеренно высокой неопределенностью в
квадранте 3 на рисунке 5, требует от руководства и самой организации
достаточной гибкости.
Это необходимо в силу частого изменения характера взаимодействия с
факторами внешней среды. Однако схожесть факторов позволяет
руководителям справляться с ситуацией, имея достаточный уровень
подготовки и мотивации. Большим подспорьем руководителю в данной
ситуации является система электронной обработки данных, позволяющая
отслеживать изменения, происходящие во внешней среде. Ситуация,
характеризуемая высокой неопределенностью в квадранте 4 на рисунке 5,
представляет собой наибольшую трудность для управления организацией,
так как внешняя среда полна неопределенных ситуаций.
Эффективное взаимодействие организации и ее частей с институтами
внешнего окружения требует от руководителей высочайшего уровня
подготовки, аналитических способностей и интуиции.
Оценки специалистов свидетельствуют, что только 20% [21] факторов
в бизнесе поддается контролю со стороны руководителя, а остальные 80%
[21] — неконтролируемы. Среди последних в основном факторы внешней
среды. Каждая из рассмотренных выше ситуаций требует своего
специфического подхода к проектированию организации и ее частей.
Очевидно, производство электронной техники высокого качества возможно
только в рамках сложно устроенных организаций. С другой стороны, такая
сложность вряд ли понадобится солеваренному производству.
20
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1 Организационные характеристики предприятия
История компании началась в 2010. Тогда там работало 4 человека,
которые занимались созданием веб сайтов, их раскруткой и ведением. В
дальнейшем количество клиентов росло, и разнообразие услуг
увеличивалось. Миссия данной организации заключается в формировании
маркетинговых коммуникаций для среднего и малого бизнеса в Сибирском
федеральном округе.
Цель компании: разработка и внедрение инновационных сервисов по
формированию маркетинговых коммуникаций. На данном этапе в компании
работает 15 человек.
Организационная структура на рисунке 6 линейно-функциональная.
Она обеспечивает слаженную работу 3-ех отделов, веб дизайнера и
программиста, которые напрямую подчинены директору. Бухгалтер в данной
компании работает по договору аутсорсинга.
Рисунок 6. Организационная структура Сиам Мастер
21
Должностные обязанности и функции работников компании: Директор
– осуществляет общее руководство, координацию и контроль в компании.
Обеспечивает эффективное взаимодействие структурных подразделений
компании. Продумывает и составляет стратегическое планирование развития
предприятия и реализацию этих планов.
Однако, так же директор может взять на себя функции любого отдела.
Зачастую, директор лично ведет все переговоры с клиентами, а так же
продумывает маркетинговые концепции. Клиент-менеджер - представитель
компании, ведущий все основные переговоры с клиентами компании.
Именно он отвечает за полноту и качество обслуживания заказчиков
компании Сиам Мастер. В соответствии с высокой ответственностью,
возлагаемой на него, к нему предъявляются высокие требования: высшее
образование и умение вести переговоры. Знание основных идеологий
маркетинга и методов продвижения интернет сайтов.
Обрабатывает входящие звонки и электронные письма. Ведет
документацию, и осуществляет сделки с клиентами. Начальник отдела
продаж, должен определять, кто является потенциальным клиентом;
проводит анализ спроса потребителей, их желание и направление в котором
необходимо двигаться. Отслеживает работу клиент менеджеров, они
находятся у него в подчинении.
Вырабатывает методы поиска клиентов, способы привлечения новых
клиентов и переговоров с ними. Поддерживает постоянную взаимосвязь с
клиентами, которые в данный момент обслуживаются, так же организует
работу с ними. Контент менеджер - главный человек, отвечающий за
наполнение сайта нужной информацией. Именно он первый кто встречает
обращения посетителей сайта и своевременно и правильно реагирует на них.
Грамотно управляя информацией, опубликованной на сайте контент
менеджер делает его более интерактивным, удобным и, как следствие, более
эффективным.