73
а) разрешения реальных трудностей;
б) постановки целей и задач тренинговой программы.
Необходимо помнить, что эффекты коррекционной работы проявляются
на протяжении достаточно длительного временного интервала: в процессе
работы, к моменту завершения и т.д. Так, тренинговая программа может не
претендовать на полное разрешение трудностей развития, а ставить более узкую
цель в ограниченном временном интервале. Оценка эффективности тренинга
может меняться в зависимости от того, кто ее оценивает, поскольку позиция
участника коррекционного процесса в значительной мере определяет итоговую
оценку ее успешности.
Для психолога, ответственного за организацию и осуществление
коррекционной программы, главным критерием оценки станет достижение
поставленных в программе целей.
По результатам контрольного теста «Конфликтная личность» были
получены следующие результаты, представленные на рис. 3.
Рисунок 4. Результаты контрольного теста «Конфликтная
личность»
Из диаграммы следует, что количество работников, переживающих
межличностный конфликт, в общем снизился на 8%, т.к. в первом исследовании
количество таких конфликтующих составило примерно 20% от общего числа
0
1
2
3
4
5
6
персонал высшего
звена
персонал среднего
звена
персонал низшего
звена
10 - 14 балло
15 - 29 баллов
30 - 44 балла
74
испытуемых по итогам контрольного исследования исследовании их число
составило 12% от всех опрашиваемых.
Относительно тех, кто нейтрально относился к конфликтам, т.е. не
вступал сам, но и не игнорировал, если в этот конфликт оказывался втянут:
соотношение составило 42% к 21%. Что означает снижение в 2 раза данной
категории опрашиваемых. Их число переместилось в сторону «избегающих
конфликтных ситуаций»: соотношение - 38% к 67%.
Итак, нам удалось в соответствии с поставленными целями достичь
следующих результатов:
во-первых, обеспечить привлечение сторон к переговорам, осуществить
контакты между ними;
во-вторых, действуя как нейтральное лицо, психологу удалось снять или
свести до минимума эмоциональное напряжение сторон для обеспечения
нормального хода дальнейшей деятельности;
в-третьих, на тренинге конфликтные стороны были привлечены к
внимательной оценке новых предложений и альтернативных решений, причем
каждая из сторон по сути дела вела переговоры с посредником, как бы
представляющим другую сторону (было указано на завышенные претензии
каждого участника переговоров).
Таким образом, поставленные задачи в целом можно считать
выполненными.
3.4 Посттренинговая работа с персоналом
Согласно проведенным исследованиям на предприятии ООО
«ГазЭнергоСервис-Ухта» была определена степень конфликтологической
подготовки сотрудников. На основе полученных данных был пределен процент
сотрудников, не знающих о стратегии поведения в конфликтной ситуации. Из
этого можно сделать вывод, что конфликтологическая подготовка в учреждении
75
неудовлетворительная, что в свою очередь может привести к следующим
негативным последствиям:
- росту конфликтов,
- обострению разногласий,
- неуверенности персонала в своих действиях и решениях,
- отвлечение от работы и падение мотивации сотрудников
- текучка кадров и т.д.
В связи с тем, что в организации было принято решение по проведению
бизнес – тренинга по конфликтологической подготовке, выбрана программа,
определены основные направления работы, а также проведен сам тренинг, то у
руководства организации есть все основания надеяться на решение текущих
проблем в данной сфере.
Однако, в настоящее врем доказано, что эффективность тренинга без
посттренингового сопровождения может быть практически сведена к нулю. В
течении тренинга изменяются установки, знания, навыки участников, но
остается вопрос о долговременности приобретенных изменений
47
. Одной из
причин того, что знания, приобретенные на тренинге остаются очень быстро
забыты, это недостаточная мотивированность к обучению у персонала.
Задачами посттренигового этапа являются контроль и поддержка персонала. Для
каждой функции есть свои методы реализации, представленные в таблице.
Таблица 10
Методы контроля и поддержки персонала на посттренинговом
этапе
контроль
поддержка
Оценка удовлетворенности на
эмоциональном уровне
Разработка памяток, разработанных в
ходе тренинга
Оценка знаний
Самостоятельная работа участников
для отработки полученных навыков
Оценка поведенческих изменений
Последующие тренинги
Оценка результатов деятельности
Составление плана действий
47
Дейнека, А.В. Современные тенденции в управлении персоналом. М.: Академия Естествознания, 2015. – с. 99
76
В первую очередь необходимо проанализировать цели посттренинговой
работы. Тактические цели:
- мотивационные,
- закрепление знаний и навыков, полученных в процессе тренинга,
- корректировка в соответствии с практической деятельностью,
- отработка форм работы,
- создание кадрового резерва,
- обратная связь.
Стратегические цели:
- повышение качества работы,
- увеличение объемов работ.
Далее, исходя из целей, формируется программа посттренингового
сопровождения. Особенно на этот этап следует обратить внимание, если у
персонала противоречивое отношение к тренингам вообще, что бывает
достаточно часто.
Основные характеристики посттренигового сопровождения следующие:
Во-первых, неформальность. На данном этапе персоналу необязательно
озвучивать, что проводимая работа – это посттренинговое сопровождение. Это
связано с тем, что многие сотрудники в исследуемой организации не оценивают
тренинги положительно в целом, а посттренинговая работа с ними ранее не
проводилась вообще.
Во-вторых, ненавязчивость программы. Это должно сочетаться с
ответственностью менеджмента, который занимается организацией обучения.
Посттренинг – это совмещение коллективной работы с индивидуальной.
Результаты усвоения будут оцениваться при аттестации и при ассесменте
персонала.
В-третьих, методы посттренингового сопровождения должны быть
тренинговыми и нетренинговыми, активными и пассивными, с выраженной
теоретической и практической стороной:
77
1) Групповая дискуссия: проводится человеком, умеющим это делать,
но не руководителем. Темой может быть нерядовая ситуация –недавний
конфликт или ситуация, связанная с недавней коммуникацией в группе. При
дискуссии все вышепоставленные цели посттренинга чаще всего достигаются.
2) Анализ поведения различных типов личности: здесь важна
теоретическая основа посттренинга, опыт участников.
3) Анализ реальных ситуаций: своего рода работа над ошибками.
Создается список ошибок, которые когда-либо совершались персоналом, а
параллельно «список достижений». При этой работе закрепляется навык
обратной связи, что в дальнейшем позволит избежать конфликтов
48
.
4) Минитренинг: повтор фрагментов основного тренинга, что
позволяет освежить полученные ранее знания и навыки.
5) Деловые игры: больше подходит для мотивированного персонала.
Ситуации должны быть максимально приближены к реальности.
6) Кейсы: задания и ситуации, проигрываемые с последующем
разбором ошибок.
Итак, подведем итог видов и способов посттренингового сопровождения,
примененных в ООО «ГазЭнергоСервис-Ухта»:
Таблица 11
Итог видов и способов посттренингового сопровождения
Форма
проведения
Сопровождающий
Период
Документ
Посттренинговый контроль
Оценка
удовлетворенност
и на
эмоциональном
уровне
Кадровая служба,
тренер
По
окончании
тренинга
Анкетирование
Оценка знаний
Кадровая служба,
тренер
До и после
тренинга
Входная
анкета/выходн
ая анкета
Оценка
поведенческих
изменений
Кадровая служба,
руководитель
До и дважды
после
тренинга
Опросник
48
Дейнека, А.В. Современные тенденции в управлении персоналом. М.: Академия Естествознания, 2015. – с.
112
78
(через 2
недели и
через 2
месяца после
тренинга)
Оценка
результатов
деятельности
Кадровая служба,
руководитель
После
тренинга
(через 2
месяца)
Посттрениговая поддержка
Разработка
памяток,
разработанных в
ходе тренинга
Руководитель
Сразу после
тренинга
Памятка
Самостоятельная
работа участников
для отработки
полученных
навыков
Руководитель,
тренер
После
тренинга
(через 2
недели)
Последующие
тренинги
Кадровая служба,
руководитель,
тренер
После
тренинга
(через 2-3
месяца)
План программ
Составление
плана действий
Кадровая служба,
руководитель,
Сразу после
тренинга
План
изменений
Выводы по главе 3
Итак, чтобы тренинг действительно был полезен, необходимо
воспользоваться рекомендациями по улучшению конфликтологической
ситуации в ООО «ГазЭнергоСервис-Ухта»:
Рекомендации:
1. Ввести обязательную конфликтологическую подготовку всех
сотрудников организации, ввести должность специалиста конфликтолога.
2. В программы обучения персонала ООО «ГазЭнергоСервис-Ухта»
нужно включить занятия по основам конфликтологии.
3. Обеспечить подкрепление теории практической.
4. Применять методики деловых игр.
6. Вести контроль за усвоением знаний в форме тестирования, кейсов.
Таким образом, любой тренинг можно назвать успешным, если решены
поставленные задачи, все участники получили необходимые знания и навыки и
имеют желание и возможность применять их на практике. Но эффективность
79
тренинга будет достигнута, только если после него будет выстроено верное
посттренинговое сопровождение
49
.
49
Дейнека, А.В. Современные тенденции в управлении персоналом. М.: Академия Естествознания, 2015. – с.
115
80
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Анализ конфликтов показал, что, оценивая других людей, человек за
основу оценки чаще берет то, что им не удалось сделать по сравнению с идеалом,
нормой, целью деятельности и другими людьми, выполнившими аналогичную
работу отлично. Сам же работник обычно оценивает свои результаты, сравнивая
их с началом деятельности и результатами других людей, выполнявших
аналогичную работу хуже. В итоге одна и та же работа в зависимости от способов
оценки может быть оценена не только по-разному, но даже противоположно. Это
приводит к конфликтам.
Существует ряд социально-психологических причин межличностных и
межгрупповых конфликтов. Типичной социально-психологической причиной
конфликтов во взаимодействии людей является выбор ими различных способов
оценки результатов деятельности и личности друг друга. В основе любой оценки
лежит сравнение. Существует пять основных способов оценки. Это сравнение с
возможным идеальным положением дел; требованиями к данной деятельности
нормативных документов; степенью достижения цели деятельности;
результатами, достигнутыми другими людьми, выполнявшими аналогичную
работу; положением дел в начале деятельности.
Многие руководители считают, что социально-психологический климат
это нечто трудно осязаемое: с одной стороны, он вроде бы и есть, а с другой - его
довольно трудно почувствовать. В таком случае следует обратиться к мнению
особо чуткой категории работников, достаточно долго проработавших на
предприятии, чтобы суметь оценить особенности отношений, и недостаточно
долго, чтобы притерпеться, махнуть на эти отношения рукой. По данным
психологов, это люди, которые проработали в коллективе 10-15 лет. Состояние
социально-психологического климата - один из ведущих показателей работы
руководителя. Он зависит от хороших, доброжелательных отношений,
усиливается положительной мотивацией, взаимоуважением, успешным
руководством, хорошими коммуникациями, сотрудничеством, взаимопомощью.
81
Достижение высокого уровня социально-психологического климата -
длительный процесс, реализовать который в короткий срок на основе призывов
и лозунгов практически невозможно. Здоровый социально-психологический
климат в малой группе медленно вызревает и трудно поддерживается на
необходимом уровне.
Для достижения результатов по формированию здорового социально –
психологического климата в ООО «ГазЭнергоСервис-Ухта» и устранению
социально – психологических причин конфликтов психологом была проведена
сложная, длительная работа по подготовке персонала к тренингу,
непосредствено тренинг, организовано посттренинговое сопровождение
персонала. Для психолога и тренера, ответственного за организацию и
осуществление коррекционной программы, главным критерием оценки стало
достижение поставленных в программе целей.
Результаты данного исследования показали, что гипотеза, выдвинутая в
начале работы, предполагающая, что целенаправленная работа психолога по
профилактике конфликтов с учетом социально-психологических факторов
способствует снижению уровня конфликтности персонала, нашла свое
подтверждение. Поставленные цели были достигнуты. Однако данный вид
работы должен вестись планомерно и постоянно с опорой на посттренинговые
программы.
Отсюда выдвинуты следующие предложения:
1. Регулярно, раз в 2 месяца проводить выборочное тестирование с целью
своевременного выявления социально – психологических и других причин
возникновения конфликтов, а в случае возникновения конфликтов составлять
карту конфликта;
2. В работе психолога применять различные тренинги, ориентированные
на корректировку мыслей, чувств и настроений работников предприятия (Метод
согласия, метод недопущения дискриминации, метод сохранения репутации
партнера и т.д.)
82
3. Сотрудникам предлагается обучиться методу «Я-высказываний» и
обсуждению разногласий;
4. Продолжать применять на практике различные психологические
тренинги.
Социально – психологические причины конфликтов являются типичной
группой причин конфликтов наряду с объективными причинами,
организационно-управленческими и личностными. Четкие границы между
группами причин конфликтов пока не определены. Но управление конфликтами
возможно и необходимо для комфортного сосуществования коллег и
продуктивной работы организации.