13
команды и сфер их профессиональной ответственности. Основным элементом
эффективной работы с персоналом является компетентность. Координация
области ответственности включает распределение заданий и полномочий
среди сотрудников с учётом имеющихся ресурсов и может осуществляться как
на общеорганизационном, так и на индивидуальном уровне.
С одной стороны, проектирование кадровой структуры является
ключевым элементом в стратегии управления персоналом, ориентированной
на соответствие текущим тенденциям и корпоративной политике. С другой
стороны, это инструмент управления, который способствует выравниванию и
гармонизации интересов как работодателя, так и сотрудников. Стоит
подчеркнуть, что кадровое планирование достигает эффективности только
тогда, когда оно гармонично вписывается в общую стратегию планирования
компании и базируется на всестороннем стратегическом анализе внешней и
внутренней корпоративной среды.
1.2 Основные составляющие кадрового менеджмента
Современное управление персоналом охватывает следующие ключевые
области:
1. Планирование ресурсов: разработка плана по определению будущих
потребностей в сотрудниках.
2. Поиск кандидатов: сбор базы потенциальных кандидатов для всех
вакансий.
3. Отбор кандидатов: выбор наиболее подходящих из заранее
сформированного списка.
4. Определение оплаты труда и льгот: разработка структуры зарплат и
льгот для привлечения, найма и удержания сотрудников.
14
5. Ориентация и адаптация: интеграция новых сотрудников в
организацию, объяснение им ожиданий и предоставление информации
о вознаграждениях за работу.
6. Обучение: разработка программ или центров обучения для ускорения
адаптации и повышения квалификации сотрудников.
7. Оценка работы персонала: создание систем оценки и информирование
сотрудников о результатах оценки.
8. Перевод, повышение, увольнение: разработка процедур для
перемещения сотрудников между должностями для улучшения
эффективности и развития компетенций.
9. Подготовка кадров для руководящих позиций и продвижение по
карьерной лестнице: внедрение программ развития навыков и
повышения общей эффективности труда.
Требования к количеству сотрудников в разнообразных компаниях
формируются исходя из потребительского спроса на их товары или услуги.
Процесс кадрового планирования разделяется на три основных этапа: оценка
текущего состояния человеческих ресурсов, прогнозирование будущих
кадровых потребностей и разработка стратегий по организации рабочей силы.
Одной из ключевых задач в области профессионального планирования
является обеспечение стабильности рабочих кадров в долгосрочной
перспективе, учитывая непрекращающееся технологическое обновление и
научно-технический прогресс. Количество необходимых сотрудников
рассчитывается на основе общей трудоемкости, что включает в себя
определение численности работников различных специальностей,
необходимых для выполнения комплекса задач, связанных с
производственными проектами. Далее устанавливается потребное количество
специалистов, рабочих и менеджеров, исходя из объема трудозатрат и
установленных стандартов обслуживания и управления.
15
Размер штата ключевых сотрудников определяется исходя из плановой
или фактической трудоемкости. Исходя из стандартов обслуживания и
численности сотрудников, вычисляется потребность в дополнительных
работниках. Для задач с нормируемой трудоемкостью используется методика
определения заработной платы на основе трудозатрат. Общее количество
работников рассчитывается путем деления определенного объема работы в
нормо-часах на продолжительность активной работы одного сотрудника (в
часах) и процент выполнения установленных стандартов.
При планировании, среднесписочной численности рабочих-сдельщиков
(Чсд) используется формула:
Чсд = Тт.пл.сд / (Фвр.пл × Квн.пл) (человек),
где Тт.пл.сд – плановая технологическая трудоемкость сдельных работ,
нормо-час;
Фвр.пл – плановое число часов работы одного среднесписочного
рабочего в год (по балансу рабочего времени);
Квн.пл – планируемый коэффициент выполнения норм.
Численность рабочих-повременщиков планируют по рабочим местам и
по нормам обслуживания. Расчет численности по нормам обслуживания
определяется по формуле:
Чрп = [(А × Чсм) / Но] × Кпн (человек), в том числе Кпн = Фф / Фпл,
где. А – число объектов обслуживания (станков, рабочих мест);
Чсм – число смен;
Но – норма обслуживания одним рабочим-повременщиком;
Кпн – коэффициент, учитывающий плановые невыходы на работу;
Фф – фактический фонд рабочего времени;
Фпл – плановый фонд рабочего времени.[8]
16
В контексте заданных стандартов обслуживания, интенсивности
работы, плановых объемов деятельности и нормативов персонала
определяется необходимое количество административных работников.
Аналогично, рассчитывается и количество дополнительного персонала,
исходя из корпоративных целей, управленческой структуры и внутренних
стандартов, установленных руководством. В этом аспекте формула
Розенкранца используется для проверки соответствия фактического
количества работников (например, в конкретном отделе) плановому числу,
основанному на объеме работы этого отдела.
Качественные потребности в кадрах, то есть потребности по категориям,
специализациям и профессиям, определяются на основе нескольких факторов:
• Разделения труда, определенного в производственной и научно-
технической документации во время работы;
• Требований к рабочим местам и должностям, зафиксированных в
официальных инструкциях;
• Штатного расписания организации и её подразделений, в котором
указан состав рабочих мест и должностей;
• Документации, устанавливающей различные координационные и
административные процессы с учетом квалификационных норм для
работников.
Общая потребность в кадрах определяется путем суммирования
численных потребностей по каждому качественному критерию. Расчет
качественных потребностей по специальностям и профессиям дополняется
расчетом необходимого числа сотрудников для каждого критерия.
Основные подходы к определению численности персонала,
используемые зарубежными и отечественными специалистами, в целом
схожи. Ключевой момент в управлении персоналом компании заключается в
стадиях найма, адаптации и отбора персонала, а также частично в разработке
системы вознаграждения, включающей организацию условий трудовой
17
деятельности. Это также включает разработку основных принципов оплаты
труда.
Важность второй фазы профессионального маркетинга – набора
персонала – не может быть недооценена. В процессе набора, отдел кадров
должен опираться на точное определение необходимого количества
сотрудников. В производственной сфере критично наличие достаточного
количества персонала, поскольку его недостаток может привести к серьезным
последствиям, таким как производственные травмы, срыв рабочих планов,
потери времени и финансов, конфликты между сотрудниками, ухудшение
социально-психологической атмосферы в коллективе, снижение мотивации и
энтузиазма работников, увольнения, а в крайних случаях даже банкротство
предприятия [23].
В сфере привлечения персонала на должности в компании существуют
как внешние, так и внутренние источники кадров. Рассмотрим особенности и
преимущества каждого из этих подходов.
Внутренние источники кадров включают сотрудников, уже работающих
в компании, которые могут быть рассмотрены для продвижения на более
высокие или специализированные должности. Примером такого подхода
является практика в Японии, где при вакансии на управленческую должность
сначала осуществляется поиск кандидатов внутри компании. Если
внутренний поиск не приносит результатов, только тогда начинается поиск
среди кандидатов снаружи.
Применение внутренних источников часто улучшает моральный дух и
создает позитивный климат внутри компании, укрепляя доверие и
приверженность сотрудников. Важным элементом является наличие матрицы
перемещения сотрудников, которая определяет перспективы каждого
руководителя, его компетенции и готовность занять определенную должность,
включая необходимость дополнительного обучения.
Внутренние источники также позволяют стимулировать сотрудников не
только материально. Возможность карьерного роста и профессионального
18
развития воспринимается как вознаграждение за продуктивную работу. При
этом компания экономит ресурсы на подбор кадров извне и работает с уже
знакомыми сотрудниками, что повышает уровень доверия.
Внешние источники подбора персонала включают людей, которые
заинтересованы в работе в компании, но пока что не являются ее
сотрудниками. Среди них могут быть кандидаты, ранее претендовавшие на
должности, но не получившие их по различным причинам. Основными
каналами внешнего набора служат кадровые агентства, центры занятости и
интернет-ресурсы, включая вакансии на корпоративных сайтах.
Использование внешних источников для подбора персонала несет в себе
как преимущества, так и потенциальные трудности. Одним из основных
достоинств этого подхода является возможность выбора кандидатов из
широкого круга претендентов, что увеличивает шансы на нахождение
идеального сотрудника для вакансии. Более того, новые сотрудники,
привносящие в компанию уникальный опыт и свежие идеи, могут
способствовать внедрению инновационных подходов и технологий.
Однако существуют и определенные препятствия. Главным из них
является процесс адаптации нового работника, в ходе которого может
временно снижаться общая производительность. Кроме того, интеграция
нового члена команды может вызвать недопонимание и конфликты в
коллективе, что негативно сказывается на морально-психологической
атмосфере внутри организации.
В третьей фазе профессионального управления персоналом, отборе
кадров, целью является найти такого сотрудника, который своими
уникальными характеристиками способен реализовать поставленные цели и
задачи, получая удовлетворение от своей работы. Эффективность этого
процесса зависит от использования разнообразных методов оценки:
испытания на рабочем месте, тестирование, анализ рекомендаций, проведение
интервью и собеседований, подбор на основе физических данных, а также
изучение жизненного пути потенциального сотрудника.
19
Исследования ученых указывают на различия в финансовой
эффективности современных методов поиска и подбора персонала. Эти
методы можно сравнить, исходя из общих затрат компании, связанных с
числом нанятых сотрудников [25,9].
В контексте определения зарплаты и льгот, разработка структуры
оплаты труда нацелена на привлечение, найм и удержание работников.
Организация оплаты труда на современном предприятии предполагает
развитие соответствующих материальных стимулов и поддержку трудовой
мотивации.
Существует два основных типа оплаты труда: основная и
дополнительная. Основная оплата труда начисляется за фактически
отработанное время и выполненную работу. Дополнительная оплата включает
законодательно установленные выплаты за нерабочее время, такие как оплата
отпусков и выходных пособий.
По другому критерию, оплата труда подразделяется на
компенсационную и стимулирующую. Компенсационный вид заработной
платы должен мотивировать сотрудника к достижению результатов, важных
для компании, и связывается с показателями производительности работы
(оборот фирмы, доход, объем продаж и т.д.), категорией работы и личными
характеристиками сотрудника. Такая система оплаты должна сочетать
устойчивость правил определения вознаграждения с гибкостью в адаптации к
изменениям внутренней и внешней среды предприятия, функционируя как
мотиватор для сотрудников и инструмент управления для руководства.
Создание оптимальных условий труда тесно связано с целями
мотивации, которые в контексте профессионального маркетинга не всегда
легко определить точно, однако анализ литературных данных позволяет
утверждать, что акцент на стимулирующем элементе в структуре заработной
платы является ключевым аспектом в реализации мотивационной функции
профессионального менеджмента.
20
К мотивационной функции также принадлежит организация работы,
направленная на качественное развитие и адаптацию сотрудников.
Профессионализация сотрудников, то есть процесс их вхождения в
профессию и дальнейшего развития, является одним из ключевых, но часто
упускаемых из виду элементов управления персоналом. Она направлена на
решение проблем, связанных с формированием отношения к своей
специальности, продолжением профессионального роста и, при
необходимости, изменением сферы деятельности.
Способность сотрудников к различным видам трудовой активности
должна рассматриваться как основа для дальнейшего развития и
совершенствования профессиональных навыков.
Профессиональная ориентация обеспечивает идентификацию и
развитие интересов и талантов человека к определенным карьерным
направлениям или их кластерам, позволяя оценить его пригодность к
выбранной области до старта профессиональной карьеры. Это может
способствовать осознанному выбору карьерного пути учащимися,
сокращению времени обучения и улучшению производительности работы.
Расширение роли различных организаций в процессах освобождения и
перераспределения трудовых ресурсов увеличило их потребность в такой
поддержке. Во многих странах это привело к расширению области
применения профессиональной ориентации, включая не только молодежь, но
и другие категории населения. Укрепление взаимодействия между
профориентационными службами, образовательными учреждениями,
предприятиями и трудовыми органами, а также расширение предлагаемых
ими услуг, способствовали одновременно их разнообразию и интеграции с
другими службами. Это обусловлено как ростом требований к знаниям,
умениям и квалификации работников, так и их стремлением к изучению
новых профессий, например, в связи с внедрением новых технологий, по
причинам здоровья или для поиска работы.
21
В управлении персоналом управленческий цикл завершается этапом
контроля, который включает оценку трудовой деятельности. Для
эффективного влияния на управление требуется наличие критериев,
позволяющих оценить результативность и системность кадровой работы и
выявить области для улучшения. На этом этапе разрабатываются и
представляются работникам методы оценки их трудовой деятельности.
Эффективность профессионального управления персоналом в компании
анализируется через несколько ключевых аспектов:
Управленческий потенциал, представляющий собой набор всех
ресурсов, доступных и используемых в рамках кадровой стратегии.
Этот потенциал воплощается как в материальных, так и в
интеллектуальных ресурсах;
Издержки и расходы, связанные с управлением персоналом, которые
формируются на основе применяемых методов, систем, технологий и
объема работ по реализации различных функций управления;
Характер управленческой деятельности;
Производительность управления, то есть эффективность действий
людей в рамках работы организации, выполнения задач, соблюдения
трудовой дисциплины и достижения целей, определенных кадровой
стратегией и политикой компании [16].
Эффективность является показателем успешности функционирования
кадровой стратегии и процессов управления, представляя собой совокупный
результат взаимодействия различных управленческих элементов. Она
демонстрирует, насколько хорошо управленческий аппарат выполняет свои
задачи и достигает поставленных результатов. Производительность
управления измеряется в контексте общей производительности компании и
представляет собой отношение ее результатов к затратам, что является
ключевым показателем производительности как управленческой функции.
Эффективность управленческой деятельности в сфере
профессионального маркетинга зависит от множества факторов: компетенций
22
и способностей работника выполнять конкретные задачи, ресурсов, доступных
для производства, социальных аспектов работы как отдельных сотрудников,
так и команды в целом, а также от уровня корпоративной культуры. Все эти
факторы действуют совместно, образуя комплексное единство. Так,
производительность профессионального управления становится одним из
основополагающих показателей совершенствования управленческой
деятельности, определяемым через сопоставление результатов управления и
вложенных в них ресурсов. Оценка производительности управления может
быть осуществлена путем сравнения полученной прибыли с затратами на
управление. Количественные параметры профессионального управления
включают: эффективность использования рабочей силы в управлении,
экономические показатели деятельности управляющих структур, а также
показатели временной экономии, такие как сокращение продолжительности
управленческих циклов за счет внедрения информационных технологий и
координационных процессов.
Ключевыми аспектами эффективности управления являются повышение
технологического уровня управленческих процессов, интеграция
управленческих методов, улучшение квалификации сотрудников,
обоснованность решений, развитие корпоративной культуры, возможность
контроля над системой управления, удовлетворенность сотрудников своей
работой, укрепление социального доверия, увеличение социальной
ответственности компании и экологические достижения. В области кадрового
менеджмента определены специальные этапы, которые включают в себя
различные управленческие функции, четкие границы между которыми трудно
провести.
Современный кадровый менеджмент отличается выделением отдельного
направления, занимающегося подготовкой руководящих кадров, управлением
их карьерного роста, а также разработкой программ для развития их
компетенций и улучшения эффективности работы.