53
Компания "Основа" не практикует разработку индивидуальных путей
карьерного роста для своих работников, а также не предоставляет четкие
перспективы продвижения по карьерной лестнице.
Это может спровоцировать значительные трудности, особенно когда в
периоды интенсивной работы, отгулов или заболеваний у руководства
отсутствуют достойные замены.
Такие обстоятельства могут привести к замедлению рабочих процессов
из-за отсутствия одного человека, а также увеличить нагрузку и стресс для
руководителей, которым приходится брать на себя чрезмерное количество
задач.
Часто случается, что у руководителей имеются помощники, но их роль в
работе компании не всегда очевидна. На деле эти помощники выполняют
критически важные функции, будучи незаменимыми соратниками
руководителей и ключевыми активами для компании.
В таких обстоятельствах важно создавать формальные кадровые
резервы, подобно запасным игрокам в спорте, чтобы минимизировать риски,
связанные с потерей важных руководителей и снижением производительности
ключевых процессов.
Отдельно стоит упомянуть, что требования к развитию сотрудников в
категориях «заместители¬ и «ценные кадры¬ отличаются.
Как указано в таблице 9, обучение «заместителей¬ требует большей
специализации и детализации. Те, кто находится в категории «ценные кадры¬,
должны регулярно подтверждать свою квалификацию через аттестацию,
чтобы продемонстрировать соответствие критериям для включения в группу
«заместители¬.
54
Таблица 9
Направления развития кадрового резерва ООО «Основа¬
Кадровый
резерв
Направления развития
Дублеры
Зоны развития, определяемые непосредственным руководителем по итогам
аттестации
Систематическое самостоятельное обучение
Периодическое обучение и повышение квалификации на совещаниях,
семинарах, конференциях
Временное исполнение обязанностей руководителя, на должность которого в
кадровый резерв зачислен работник (стажировка)
Привлечение к реализации конкретных проектов
Участие в проведении внутренних проверок
Участие в разработке нормативных документов
Ресурс
Зоны развития, определяемые непосредственным руководителем
Систематическое самостоятельное обучение
Периодическое обучение и повышение квалификации на совещаниях,
семинарах, конференциях
При анализе выявлены недостатки в процессе формирования кадрового
резерва:
Формальный подход. Часто отдел кадров ограничивается
рекомендациями руководителей и проводит поверхностную оценку знаний при
создании кадрового резерва.
Недостаток обратной связи. Сотрудникам, не включенным в кадровый
резерв после оценки, не объясняют, в каких навыках и умениях им следует
развиваться и почему другие предпочтительнее. Это может ухудшить
мотивацию сотрудников и их отношения к компании, что снизит уровень
лояльности.
Отсутствие плана действий. Кадровый резерв не должен быть статичной
структурой, где сотрудникам приходится многие годы ждать продвижения.
Важно, чтобы сотрудники видели, что система продвижения действительно
работает. Если сотрудник попадает в кадровый резерв, то это должно означать,
что его усилия признаются, и компания готова инвестировать в его развитие.
Такой подход позволяет обеспечить компанию защитой от несостоятельных
вакансий. ООО "Основа" регулярно корректирует состав кадрового резерва,
что способствует повышению его эффективности.
55
Для повышения качества решений руководителей и их исполнения
используются разнообразные внутренние инструкции и методические
рекомендации, включая Кодекс служебной этики и Правила внутреннего
трудового распорядка.
Однако важно также мотивировать сотрудников и стимулировать их к
более результативной работе, см. рисунок 10 для достижения высокой
эффективности персонала.
Рисунок 10 - Фактические элементы системы мотивации в магазине
ООО «Основа¬
При этом, вследствие анкетирования и интервьюирования сотрудников
ООО «Основа¬ ПРИЛОЖЕНИЕ 4, были выявлены следующие их текущие
мотивационные предпочтения – рисунок 11. Было опрошено 20 сотрудников
ООО «Основа¬.
Мотивация
Премии по
результатам
месяца
Премии по
результатам
года
Материальная
помощь на
оздоровление
Грамота за
хорошую
работу
56
Рисунок 11 - Структура текущих мотивационных факторов для
персонала
На основе проведенного анкетирования и анализа текущей системы
мотивации можно сделать вывод о том, что существует недостаточное
внимание к некоторым ключевым мотивационным аспектам, которые влияют
на работу сотрудников в магазине ООО "Основа".
Заработная плата, премии и признание со стороны руководства активно
применяются в системе мотивации. Однако, возможности для карьерного
роста, самореализации и взаимодействия с коллегами находятся в настоящее
время на второстепенном плане и не получают должного внимания.
Сотрудники так определили свой уровень подготовки рисунок 12.
Рисунок 12 - Ответы на вопрос «Соответствует ли Ваша квалификация
выполняемым обязанностям?¬
Лишь половина опрошенных утверждает, что их квалификация
полностью соответствует требованиям и обязанностям, связанным с их
20
25
10
25
10
10
Заработная плата
Премии
Похвала руководителя
Карьерный рост
Самореализация
Отношения с коллегами
50
15
35
Работа соответствует моей
квалификации
Моя квалификация
недостаточна
Есть некоторые пробелы в
знаниях / умениях
57
текущей должностью. В то же время, следует отметить, что наиболее
существенными факторами, которые они указывают как причины
недостаточности или отсутствия необходимых знаний и навыков,
представлены в следующем рисунке см. рисунок 13.
Рисунок 13 - Ответы на вопрос «Какие существенные факторы влияют
на недостаточность или отсутствие знаний и навыков?¬
Наиболее существенными факторами, которые выделили сотрудники,
оказались нерегулярность обучения и вопросы мотивации.
Интересно отметить, что изменения в экономической сфере,
управленческих методах и технологических прорывах оказали воздействие на
желание персонала повышать свою квалификацию более часто, чем
предусмотрено требованиями проведения обучения лишь раз в 3 года (см.
рисунок 14.
20
35
30
15
Неэффективная структура
управления
Нерегулярное обучение
Недостаточная мотивация
Не определились
58
Рисунок 14 - Оптимальная частота обучения
В заключение анализа, следует отметить, что ООО "Основа" обладает
значительным потенциалом в управлении кадрами, и организационная
структура компании эффективно соответствует ее уникальным
характеристикам и соответствует высоким стандартам.
Однако, важно обратить внимание на ряд ключевых аспектов, таких как
совершенствование профессиональной подготовки сотрудников, их
внутренняя мотивация для достижения высокой производительности, а также
поддержание высокого уровня лояльности к предприятию.
Из проведенного анализа можно сделать вывод о текущих тенденциях и
последствиях в сфере управления персоналом в ООО "Основа" и магазине:
Снижение уровня квалификации сотрудников приводит к снижению
производительности труда.
Недостаточный контроль над профессионализмом персонала
сказывается на качестве работы.
Уровень лояльности сотрудников и корпоративной культуры снижается,
что может негативно сказаться на атмосфере в компании.
Сотрудники ООО "Основа" часто проявляют трудовую пассивность,
ожидая высокооплачиваемой работы, но не всегда беря на себя
75
20
5
1
раз в год
не реже 1 раза в полгода
не реже 1 раза в 3 месяца
59
дополнительные обязательства и ответственность. Многие из них
недооценивают мотивацию к труду и важность его полезности. Кроме того, у
значительной части персонала недостаток инициативы и творческого подхода
к работе.
Для эффективного управления дисциплинарными вопросами критично
научиться анализировать и оценивать их, чтобы понимать влияние
разнообразных условий и элементов на дисциплину. Это также предоставляет
возможность проводить сравнительный анализ уровня дисциплины между
различными подразделениями организации.
В настоящее время множество компаний сталкиваются с проблемой
отсутствия эффективных методик для количественной оценки трудовой
дисциплины, часто ограничиваясь подсчетом нарушений. Примером такой
метрики может служить соотношение числа сотрудников, нарушающих
дисциплину, к общему количеству работников, что определяется как
показатель уровня трудовой дисциплины
[37].
Уровень трудовой дисциплины определяют по формуле:
Уд=Н/М
где Н — количество нарушителей или нарушений;
М — общее число работающих или 100 работающих и т. д.
Предлагаются и другие способы измерения уровня дисциплины.
Например, за основу берется уровень рабочего времени.
В этом случае:
Уд=1-(П/РВ)
где У
д
— уровень дисциплины;
П — сумма потерь рабочего времени из-за нарушений;
РВ — сумма отработанного рабочего времени.
В соответствии с другим способом, применяют формулу:
Уд=(Тнф-Тнп)/Тнф*100
60
где Т
нф
— абсолютный фонд рабочего времени работников;
Т
нп
— непроизводительные потери.
Эти методы длительное время были эффективны и соответствовали
практическим потребностям, однако в современных условиях они уже не
способствуют достаточной эффективности в поддержании трудовой
дисциплины. В начале 1980-х годов произошел существенный прорыв в
осмыслении концепции дисциплины, когда начали учитываться как
положительные, так и отрицательные аспекты отношения к трудовым нормам.
Современная методика оценки трудовой дисциплины включает в себя
разносторонний подход к трудовой активности, рассматривая её в трех
основных категориях:
Высокая активность, которая включает соблюдение норм, участие
в решении проблем на рабочем месте, таких как борьба с пьянством и
наркоманией.
Средняя активность, характеризующаяся отсутствием
нарушений.
Низкая активность, означающая допускание нарушений норм.
Оценка трудовой активности охватывает такие показатели, как
соблюдение рабочих норм и планов, качество выпускаемой продукции,
уровень дисциплины, сотрудничество с коллегами, участие в
производственных соревнованиях и техническом творчестве.
Взгляды на труд и отношение к нему могут быть разнообразными,
включая их роль в производственных отношениях, в идеологическом
контексте и как совокупность индивидуальных мнений и действий
работников. В рамках этих отношений особое внимание уделяется аспектам,
таким как производительность, инициативность в вопросах повышения
качества работы, соблюдение дисциплины и взаимодействие в коллективе.
Трудовая дисциплина является значимым показателем в оценке
отношения к труду. Недавние исследования в этой области предложили
формулы оценки, учитывающие как положительные, так и отрицательные
61
аспекты поведения работников. Одна из таких формул представляет собой
следующее:
Уд=1-(М/(Н-М+n))
где М — число всех нарушений;
Н — величина, характеризующая нормативное поведение коллектива;
n — число всех поощрений.
В данной модели, значение "1" символизирует идеал
дисциплинированности, где каждый сотрудник безупречно следует правилам.
Любое отступление от этого золотого стандарта отражает фактическое
положение дел в дисциплинарной практике организации.
Помимо этой методики, существуют альтернативные подходы,
акцентирующие внимание на значении вознаграждений и взысканий. Однако
эти методы иногда могут оказаться неэффективными в определенных
контекстах, особенно когда они игнорируют вклад так называемых
"промежуточных" работников - тех, кто последовательно поддерживает
дисциплину, не допуская серьезных проступков. Эта группа часто остается
невидимой для таких формул, что может искажать реальную картину и
приводить к непропорциональному снижению оценки дисциплины. Еще одна
слабость этих подходов заключается в отсутствии определенной
минимальной границы для коэффициента, что может привести к его
бесконечному снижению.
Также эти методы не предусматривают возможности для объективного
сравнения дисциплины в разных трудовых коллективах, особенно когда один
из них значительно больше по численности сотрудников. Ограничиваясь лишь
официально зарегистрированными случаями взысканий и поощрений, можно
упустить реальное состояние дисциплины, так как многие нарушения или
проявления активности могут остаться за пределами документального учета.
62
Принимая во внимание эти недостатки и опираясь на глубокий анализ
теории и практики оценки трудовой дисциплины, была предложена
новаторская модель. Этот передовой метод предусматривает оценку
дисциплины по пятиградусной шкале, где каждая ступень анализирует
отдельные аспекты и качества дисциплинарного поведения. Такой подход
позволяет всесторонне учитывать различные феномены, оказывающие
влияние на общую картину дисциплины в организации.
Уровень дисциплины измеряется по шкале от 1 (самая низкая
дисциплина) до 5 (самая высокая дисциплина). Средний уровень дисциплины
— 2,5. Таблица шкал разных видов поведения работников для измерения
уровня трудовой дисциплины, представлена в ПРИЛОЖЕНИЕ 7.
Этот коэффициент отличается гибкостью, предоставляя возможность его
расширения за счет включения дополнительных показателей, специфических
для конкретного рабочего коллектива. Примером могут служить такие
факторы, как экономия ресурсов и материалов, имеющих особую значимость
для данной группы.
Чтобы вычислить средний уровень дисциплины, используется простой и
понятный метод: суммирование результатов по каждой шкале с последующим
делением на их общее количество. Этот подход не требует специальных
навыков или сложной подготовки, что делает его легко применимым для
руководителей и специалистов.
Одним из ключевых преимуществ данной методики является ее
наглядность. В каждом трудовом коллективе можно вывесить таблицу с
результатами расчетов на видном месте, позволяя всем сотрудникам видеть,
как их индивидуальное поведение влияет на общий уровень дисциплины.
Важно отметить, что при анализе показателей по шкалам следует
учитывать, что первые две категории отражают отклоняющееся поведение,
третья категория указывает на соответствие нормам, а четвертая и пятая - на
активное и положительное взаимодействие с коллективом и процессами.