63
У всех сотрудников исследуемой компании, как основных, так и
вспомогательных, определены следующие области компетенций:
- «Знание о товарах и мастерство выполнения работ и предоставления
услуг» предполагает оценку практических умений, способности
эффективно использовать рабочие инструменты, а также понимание
ресурсов и их технических особенностей.
- «Специализация» касается теоретического знания технической
стороны работ и услуг, с которыми работает конкретный сотрудник в
данный момент.
- «Оборотчивость в нестандартных обстоятельствах» включает в себя
оценку способности адаптироваться к неожиданным ситуациям, уровня
терпимости к таким обстоятельствам и точности восприятия данных
обстоятельств.
- «Коммуникация с ИТР, экспертами и руководством» оценивает
уровень коммуникационных навыков и актуальность понимания
получаемых указаний.
По итогам проведения оценки компетенций принимаются следующие
решения в области обучения персонала исходя из итоговой суммы оценок,
полученных сотрудником:
сотрудники, набравшие от 24 до 30 баллов, не нуждаются в
расширенном обучении, программа обучения для данных сотрудников
должна быть основана на дальнейшем развитии умений и навыков. Для
таких сотрудников организуется обучение и на рабочем месте и вне
рабочего места (на рабочем месте в виде наставничества, вне рабочего
места – тренинги и семинары по новым технологиям предоставления
услуг);
сотрудники, набравшие от 18 до 24 баллов, нуждаются в более
углубленном обучении, программа обучения должна в первую очередь
включать углубленное изучение техники и технологии работ и услуг, и
только во вторую очередь должна быть основана на дальнейшем
64
развитии умений и навыков. Для таких сотрудников организуется
обучение и на рабочем месте и вне рабочего места (на рабочем месте в
виде наставничества, наставниками являются сотрудники, показавшие
лучшие оценки по компетенции; вне рабочего места – курсы повышения
квалификации);
сотрудники, набравшие от 12 до 18 баллов, нуждаются не только в
более углубленном обучении, но и в повторном обучении базовым
основам профессиональной деятельности. Для таких сотрудников
первый этап обучения – вне рабочего места (колледжи,
профессиональные училища), после прохождения первого этапа
обучения снова оцениваются ключевые компетенции, и организуется
второй этап обучения – на рабочем месте в виде наставничества, снова
проводится оценка компетенций и организуется третий этап – курсы
повышения квалификации и тренинги;
сотрудники набравшие менее 12 баллов по решению руководства
либо должны быть переведены на более низшую должность, либо
должны пройти дополнительное обучение самостоятельно и за свой
счет.
Используемая в данном исследовании система оценки и обучения
ключевых компетенций способствует разработки логической модели для
улучшения процесса профессионального развития сотрудников в компании
«Крым Авто Холдинг», детали которой приведены в приложении номер 8.
Далее мы фокусируемся на пути улучшения методических подходов к
формированию кадровой политики компании, особенно в области мотивации
и стимулирования работников. Эффективная система мотивации и
стимулирования значительно влияет на качество работы сотрудников и,
следовательно, на точное достижение стратегических целей организации. В
современности одним из наиболее популярных инструментов мотивации и
стимулирования считается грейдирование.
На иллюстрации 3.3 демонстрируется концепция распределения
65
характеристик труда каждого работника для создания грейда. Согласно этой
концепции, по горизонтали отражается рост требований к квалификации для
выполнения обязанностей, а по вертикали — рост знаний, навыков и умений
сотрудника. Как видим, первый грейд обозначает операционную деятельность
на низшем уровне управления, в то время как пятый грейд указывает на
стратегическую работу на высшем уровне иерархии.
Рис. 3.3. Концепция ранжирования труда отдельно взятого сотрудника для
формирования грейда в целях совершенствования подпроцесса мотивации и
стимулирования персонала в ООО «Крым Авто Холдинг»
В рамках грейдинга каждый работник компании, независимо от его
Увеличение уровня знаний, умений, навыков
1
2
3
4
5
Увеличение уровня требований к должности
Умения, знания и навыки для выполнения одной/нескольких
конкретных видов работ/функций
Умения, знания и навыки для выполнения и сопровождения ряда
связанных работ/функций
Умения, знания и навыки для координации относительно
однородных работ/функций
Умения, знания и навыки для координации и интеграции
разнородных по содержанию работ/функций
Умения, знания и навыки для выполнения работ/функций в
единый процесс для получения конечного результата
66
должности, получает равные возможности для карьерного роста. Это означает,
что работники, будь то производственные, торговые или вспомогательные
сотрудники, имеют одинаковые стимулы и мотивации для профессиональной
деятельности. Следующим шагом является создание обширного списка
критериев, которые будут использованы для разработки системы грейдов, как
это показано в приложении 9.
Организованная система классификации оценок дает возможность
упорядочить грейды в соответствии с набранными очками и определить их
распределение. Каждому грейду присваивается уникальный номер, а также
устанавливаются нижняя и верхняя границы баллажа, в рамках которых грейд
присуждается конкретному работнику. Последовательность грейдов,
упорядоченная по баллам, отражена в таблице3.2.
Таблица 3.2.
Ранжированный ряд грейдов, рекомендуемый для совершенствования
подпроцесса мотивации и стимулирования персонала в ООО «Крым Авто
Холдинг»
№ грейда
Минимальное значение
грейда, баллы
Максимальное
значение грейда, баллы
1
50
64
2
64
77
3
77
91
4
91
104
5
104
118
6
118
131
7
131
145
8
145
158
9
158
175
10
175
185
Первоначальный грейд (номер один) отнесен к работникам
оперативного звена, в то время как десятый грейд предназначен для
сотрудников, работающих на стратегическом уровне. В приложении 10
представлено приблизительное распределение баллов для определения
грейдов по должностям сотрудников компании ООО «Крым Авто Холдинг».
67
Процесс расчета баллов для каждой должности включает в себя оценку ее
соответствия ключевым характеристикам, указанным в приложении 9.
Затем все набранные баллы складываются, при этом для первого грейда
минимальное количество баллов составляет 50 (это минимум), а максимальное
определяется с помощью процедуры ранжирования. Для первого грейда
размер шага ранжирования равен 30%, для второго и третьего грейдов он не
превышает 20%, а для четвертого и пятого грейдов – 15%. Для грейдов с
шестого по девятый шаг ранжирования составляет около 10%, а для десятого
грейда – около 5%.
После того как была разработана система грейдов и каждая позиция в
компании получила свой порядковый номер, следующим этапом является
проверка соответствия расчетных значений и рейтинговых классов. В
зависимости от рассчитанных значений создается последовательность
присвоения грейдов различным позициям, зафиксированным в штатном
расписании изучаемой компании. Детали этой последовательности отражены
в таблице 3.3.
Таблица 3.3.
Схема присвоения грейдов должностям, рекомендуемая для применения в
ООО «Крым Авто Холдинг»
Наименование должности
Итог
№
грейда
Генеральный директор
185
10
Директор по маркетингу и продажам
170
9
Директор по персоналу и административным вопросам
165
Начальник отдела продаж
165
Директор по производству
160
Начальник отдела маркетинга
160
Директор по экономике и финансам
155
8
Начальник отдела управления персоналом
155
Начальник юридического отдела
150
68
Продолжение таблицы 3.3
Наименование должности
Итог
№
грейда
Специалист отдела продаж
140
7
Специалист отдела маркетинга
135
Начальник производственного участка
135
6
Специалист отдела управления персоналом
130
Начальник производственного отдела
130
Начальник отдела экономики
125
Юрисконсульт
125
Начальник финансового отдела
120
Главный бухгалтер
120
Технолог производственного отдела
120
Начальник информационного отдела
115
5
Оператор линии
115
Машинист упаковочной машины
115
Специалист отдела экономики
105
Специалист финансового отдела
105
Специалист информационного отдела
105
Начальник административно-хозяйственного отдела
100
4
Бухгалтер
85
3
Грузчик
65
2
Специалист административно-хозяйственного отдела
50
1
Система грейдов непосредственно влияет на уровень оплаты труда
каждого работника, учитывая важность его должности в структуре компании.
Это обеспечивает стандартизированность и прозрачность в расчетах зарплаты,
а также других выплат, которые используются для экономического
стимулирования и мотивации сотрудников в данной организации. Кроме того,
стоит отметить, что внедренная система грейдов является инструментом для
улучшения мотивации и стимулирования сотрудников, что наглядно
демонстрирует карьерный рост в компании и подталкивает работников к
карьерному прогрессу в ООО «Крым Авто Холдинг».
В таблице 3.4 представлена матрица соответствия должностей,
закрепленных в штатном расписании ООО «Крым Авто Холдинг», и
установленных уровней оплаты труда.
69
Таблица 3.4.
Матрица соответствия должностей, грейдов и размера оплаты труда,
рекомендуемая к применению в ООО «Крым Авто Холдинг»
Наименование должности
Номер
грейда
Размер оплаты труда, руб.
Минимум
Среднее
Максимум
Генеральный директор
10
100 000
115 000
130 000
Директор по маркетингу и продажам
9
78 000
94 000
110000
Директор по персоналу и адм.
вопросам
Начальник отдела продаж
Директор по производству
Начальник отдела маркетинга
Директор по экономике и финансам
8
61 000
73 000
85 000
Начальник отдела управления
персоналом
Начальник юридического отдела
Специалист отдела продаж
7
48 000
57 500
67 000
Специалист отдела маркетинга
Начальник производственного
участка
6
38 000
45 500
53 000
Специалист отдела управления
персоналом
Начальник производственного
отдела
Начальник отдела экономики
Юрисконсульт
Начальник финансового отдела
Главный бухгалтер
Технолог производственного отдела
Начальник информационного отдела
5
30 000
36 000
42 000
Оператор линии
Машинист упаковочной машины
Специалист отдела экономики
Специалист финансового отдела
Специалист информационного
отдела
Начальник административно-
хозяйственного отдела
4
24 000
28 500
33 000
Бухгалтер
3
19 000
22 500
26 000
Грузчик
2
15 000
18 000
21 000
В данной части работы необходимо привести план мероприятий по
70
проекту разработки методического процесса формирования кадровой
политики ООО «Крым Авто Холдинг». Данный план внедрения мероприятия
представлен ниже в рамках таблицы 3.7.
Таблица 3.7
План внедрения мероприятий по проекту разработки методического процесса
формирования кадровой политики ООО «Крым Авто Холдинг»
Содержание работ,
результат форма его
предоставления
Срок
Ответственные
исполнители
Источники информации и
ресурсы
Определение
потребности в
нововведении
2
месяца
Руководитель
группы персонала
и менеджеры по
персоналу
Отчеты и ретроспективный
анализ структуры
персонала данной
организации
Сбор информации по
планируемому
нововведению
2
месяца
Менеджеры по
отбору персонала
и менеджеры по
обучение
персонала
Посещение выставок,
контент анализ печатных
изданий, тренинги для
специалистов по кадровой
работе
Предварительный
отбор методических и
организационных
схем
1 месяц
Руководитель
группы персонала
и менеджеры по
персоналу
На основании отчетов,
предоставленных
менеджерами по персоналу
Принятие решения о
нововведении
1
неделя
Генеральный
директор,
руководитель
группы персонала,
руководитель
финансовой
службы
По итоговому отчету
руководителя отдела
персонала.
В качестве директивы
решение рассылается всем
руководителям имеющихся
функциональных
подразделений
Внедрение нового
методического
обеспечения
3
месяца
Совместная
работа службы
информационной
поддержки и
специалистов
отдела персонала
Встройка изменений
модуль «Кадры и кадровое
планирование», разработка
регламента новой системы
подбора персонала.
Консультации со
специалистами. Обучение
персонала, разработка
технического регламента
работы, контроль
эффективности
Адаптация,
регламентация,
техническое
обеспечение решения
в
течение
первого
года
Создание групп по
отбору персонала,
паралле
льно с
Руководитель
группы персонала
Формирование внутренних
нормативных локальных
71
обучению и развитию
персоналу
п. 6.
актов, регламентирующих,
формирование списков
сотрудников, которые
будут принимать в новой
методической организации
процесса
Процесс внедрения инноваций в компании, начиная с первоначальной
идеи и заканчивая их практической реализацией, не должен превышать
шестимесячный срок, что быстрее, чем обычно требуется на проекты и их
окупаемость. Согласно представленному плану, ключевыми участниками
процесса являются генеральный директор компании «Крым Авто Холдинг» и
глава отдела кадров.
План мероприятий предусматривает консультации с экспертами
компании по вопросам нововведений в сфере управления персоналом, что
подчеркивает, что введение новой стратегии кадровой политики в «Крым Авто
Холдинг» строится на одобрении сотрудников.
В этом обсуждении мы рассмотрели ключевые аспекты разработки
методологического процесса кадровой политики компании «Крым Авто
Холдинг», включающие в себя следующие направления: поиск, отбор и
нанижение сотрудников; их обучение и профессиональное развитие; а также
мотивация и стимулирование. Следующим шагом является оценка социальной
и экономической отдачи от предлагаемых инноваций.
3.3 Расчет социально-экономической эффективности мероприятий
При оценке экономической выгоды проекта, направленного на создание
методики разработки кадровой стратегии в компании ООО «Крым Авто
Холдинг», будут применены методы динамического дисконтирования,
включающие в себя расчет чистой дисконтированной прибыли,
инвестиционной рентабельности, показателя доходности и периода
рентабельности вложений.
Для применения этих методов необходимо предварительно определить
72
доходы проекта. Важно отметить, что улучшение кадровой системы компании
не приносит прямых финансовых выгод, однако оно влияет на финансовое
состояние и динамику денежных потоков, что связано с изменениями в
расходах и доходах организации. Учитывая, что в рамках проекта на 2024 год
в компании ООО «Крым Авто Холдинг» планируется повысить доход от
основной деятельности на 15%, доход от проекта по разработке методики
кадровой политики составит 20610 тысяч рублей. Этот прогноз базируется на
предположении, что компания не сможет достигнуть запланированного
рыночного успеха без надлежащего кадрового обеспечения.
Следующим шагом является вычисление общих издержек, связанных с
разработкой методического подхода к формированию кадровой стратегии в
компании ООО «Крым Авто Холдинг». Важно учесть, что для реализации
новой кадровой методической системы требуются затраты на организацию
процесса, на информационные ресурсы и на разработку методических
материалов. Детальный перечень этих расходов, их ключевые характеристики
и финансовые оценки приведены в таблице 3.5.
Таблица 3.5.
Перечень единовременных затрат по проекту разработки методического
процесса формирования кадровой политики
в ООО «Крым Авто Холдинг»
Показатель
Содержание затрат
Сумма,
тыс. руб.
Организационные затраты
Создание нормативного сопровождения
методики формирования новой кадровой
политики с привлечением сторонних юристов.
Разработка локальных нормативных актов и
экспертиза их легитимности
3211,9
Информационные затраты
Совершенствование системы
автоматизированного финансового, кадрового
учета и ведения отчетности, а также модулей
поддержки принятия решений в
информационной системе организации
6438,6
Методические затраты
Приобретение необходимых методических и
дидактических пособий по оптимизации
процессов найма персонала, обучения и
развития персонала, мотивации и
стимулирования сотрудников
2556,7
Итого, единовременные затраты по проекту, в том числе:
12207,2
затраты в первый год реализации проекта
8545,1