53
3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОГО
МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ
3.1 Мероприятия по внедрению проекта создания методического
процесса формирования кадрового менеджмента организации
В предыдущем разделе данной дипломной работы было выявлено, что
система управления персоналом в компании ООО «Крым Авто Холдинг»
требует усовершенствования. Прежде всего, необходимо создать четкую
методическую базу для формирования эффективной кадровой стратегии,
которая должна быть в гармонии как с кадровой политикой, так и с общей
стратегией развития предприятия. В ходе исследования было установлено, что
в компании ООО «Крым Авто Холдинг» требуется улучшение в трех
основных направлениях кадровой политики:
1. процесс привлечения сотрудников (рекрутинг, отбор, набор и
адаптация новых работников);
2. процесс обучения и профессионального развития персонала;
3. система поощрения и мотивации сотрудников.
Основные направления кадровой стратегии, которые являются
ключевыми для рассматриваемой компании и других предприятий,
находящихся в аналогичных условиях, тесно связаны и зависят друг от друга.
Это связь и зависимость между элементами кадровой стратегии указывает на
необходимость их улучшения в рамках единой системы и комплексности. В
связи с этим, в рамках данного дипломного проекта, предусматривается
разработка диаграммы, отображающей связи между стратегией развития
компании ООО «Крым Авто Холдинг», кадровой стратегией и кадровой
политикой. На рисунке 3.1 демонстрируется диаграмма взаимодействия
стратегии развития ООО «Крым Авто Холдинг» и основных направлений
управления персоналом.
54
Рис 3.1. Взаимосвязь стратегии развития и кадрового менеджмента ООО
«Крым Авто Холдинг»
Стратегия развития
организации ООО «Крым
Авто Холдинг»
Кадровая стратегия
организации ООО «Крым
Авто Холдинг»
Устойчивое развитие в
долгосрочной перспективе
Сбалансированный
социально-экономический
рост
Кадровая
обеспеченность
Кадровая
эффективность
Качество кадров
Кадровая политика
организации ООО «Крым
Авто Холдинг»
Подбор, отбор, найм и
адаптация персонала
Обучение и развитие
персонала
Мотивация и
стимулирование
персонала
55
На рисунке 3.1 очевидно, что стратегический план развития компании
ООО «Крым Авто Холдинг» направлен на достижение стабильного прогресса
и гармоничного социально-экономического взлета в долгосрочной
перспективе. С этой целью, стратегия управления персоналом выделяет
основные направления в сфере кадрового обеспечения: наполнение вакансий,
уровень профессионализма сотрудников и их работоспособность. В свою
очередь, политика по управлению персоналом, направленная на содействия
стратегическому развитию ООО «Крым Авто Холдинг», устанавливает четкие
критерии для процессов отбора и приёма на работу, адаптации новых
работников, их обучения и профессионального роста, а также для
поддержания мотивации и стимулирования сотрудников в рамках
стратегических целей организации.
Учитывая сложности, с которыми сталкивается кадровая политика
компании ООО «Крым Авто Холдинг», предлагается разработать систему
подпроцессов для каждого сегмента кадровой стратегии. Первым шагом
должна стать разработка подпроцесса, охватывающего процессы отбора,
набора и адаптации сотрудников в структуре ООО «Крым Авто Холдинг».
Важно при этом учитывать стратегические задачи компании, такие как
устойчивое развитие и гармоничное социально-экономическое
прогрессирование. В дальнейшем предполагается увеличение штата
сотрудников, что потребует привлечения дополнительного персонала для
достижения поставленных целей. Учитывая, что в будущем ожидается рост
численности работников, увеличится и объем работы с кандидатами, что
подразумевает создание специализированной отборочной комиссии.
Комиссия по отбору кандидатов должна состоять из следующих участников:
- Председателя комиссии, которым является руководитель отдела
кадров, инициирующий и координирующий процесс поиска,
приглашения и оценки кандидатов для заполнения вакансий в компании;
- Секретаря комиссии, выполняющего организационные функции, и
который назначается на эту роль менеджером по кадрам, уже имеющим
56
опыт в области отбора персонала;
- Эксперта комиссии, которым выступает один из наиболее
квалифицированных сотрудников компании, специалист или
руководитель, в зависимости от характера вакансии.
Участники комиссии отбирают кандидатов для заполнения вакансий в
ООО «Крым Авто Холдинг», руководствуясь процедурой, описанной в
иллюстрации 3.2.
Рис. 3.2. Подпроцесс подбора, отбора и найма персонала в методическом
процессе формирования кадрового менеджмента ООО «Крым Авто Холдинг»
1. Поиск кандидатов
Внеорганизационный поиск
Внутриорганизационный поиск
2. Набор кандидатов
Реестр резюме кандидатов
Ранжирование кандидатов
3. Отбор кандидатов
Распределение кандидатов по
отборочным группам
Оценка кандидатов и отсев
Создание группы потенциальных
соискателей
4. Найм и адаптация
Трудоустройство новых сотрудников
Адаптация вновь нанятых
сотрудников
Определение перечня приглашаемых
кандидатов
57
Процесс поиска, собирания, оценки и набора кадров на вакансии состоит
из четырех ключевых этапов, в ходе которых происходит ряд
последовательных действий. Из них, процесс отбора сотрудников является
самым затяжной и критичной частью, так как он играет ключевую роль в
создании продуктивного коллектива в организации.
На начальной стадии, когда начинается поиск кандидатов для открытых
позиций, специалист по работе с персоналом публикует вакансии на
профессиональных интернет-площадках. Этот метод является самым
экономичным, так как его стоимость относительно невысока, однако его
результативность может быть высокой, учитывая, что большинство новых
сотрудников находятся именно через такие ресурсы.
Второй подход к набору кадров предполагает внутрикорпоративный
поиск кандидатов, опираясь на рекомендации текущих сотрудников. Этот
метод особенно актуален для отрасли телекоммуникаций, где технологии
постоянно развиваются и требуют высококвалифицированных специалистов.
Исследуемая компания, как уже было выявлено, страдает от нехватки таких
работников. Специалисты этой сферы обладают глубокими знаниями и могут
назвать подходящих кандидатов, которые, по их мнению, соответствуют
требованиям.
Применение этого метода не только позволяет находить новых
сотрудников, но и способствует расширению имиджа компании ООО «Крым
Авто Холдинг» как привлекательного работодателя, подтверждением чего
служит рекомендация сотрудниками компании. Поощрить сотрудников к
поиску новых кандидатов можно за счет нематериальных стимулов, например,
выражением благодарности от отдела кадров и от компании в целом за вклад
в развитие кадровой политики.
Эта форма благодарности может быть реализована, например, в конце
отчетного года и при условии, что нанятый специалист проработает в
компании «Крым Авто Холдинг» не менее года.
58
В рамках процедуры набора персонала следует осуществить
публикацию вакансий на специализированных интернет-ресурсах, а также
воспользоваться методом рекомендации сотрудниками. Далее необходимо
осуществить этап отбора кандидатов. В целях экономии времени и ресурсов,
рекомендуется предоставлять возможность кандидатам заполнять анкеты
непосредственно через интернет-портал компании. Для кандидатов,
предложенных действующими сотрудниками, анкеты должны рассылаться по
электронной почте. Пример анкеты, который может быть использован в
качестве образца, представлен в приложении 5 к данному дипломному
проекту.
В состав дипломного проекта входит анкета для кандидатов на открытые
позиции, которая включает в себя все основные критерии оценки
профессиональной компетенции, такие как опыт работы, уровень образования
и профессиональные навыки, а также социально-демографические данные.
Кроме того, кандидаты должны предоставить дополнительную информацию о
себе, которая представлена в приложении 6 к проекту и позволяет провести
более детальный и комплексный анализ их квалификации в условиях
дистанционного отбора.
Все пришедшие резюме кандидатов на открытые должности
классифицируются следующим образом:
1. Кандидаты, полностью соответствующие критериям, то есть их
анкета полностью совпадает с требованиями, предъявляемыми к
позиции;
2. Кандидаты, частично соответствующие критериям, то есть их анкета
демонстрирует определенные совпадения с требованиями,
предъявляемыми к позиции;
3. Кандидаты, не соответствующие критериям, то есть их анкета не
имеет ни одного совпадения с требованиями, предъявляемыми к
позиции.
Процесс отбора кадров охватывает не только опрос претендентов на
59
открытые позиции, но и оценку их профессиональных навыков. Вопросы в
ходе интервью должны быть разнообразными, охватывать как личные данные,
так и вопросы, требующие мгновенного решения. Кроме того, рекомендуется
применять методику Brainteaser-интервью, которая предполагает
предложение кандидату ряда задач, требующих логического и творческого
подхода. Эксперты должны разработать серию задач разной сложности,
решение которых позволит оценить уровень образования и интеллекта
претендента. Важной частью Brainteaser-интервью является задача по
профессиональному мышлению, которая включает в себя профессиональный
вопрос без очевидного ответа, требующий учета множества условий. Чем
более полно претендент объяснит необходимые условия для решения и
представит результат, тем более высока будет его профессиональная оценка.
Интеллектуальный потенциал претендента на занятие должности
оценивается через решение логических задач. За правильное решение сложной
задачи присуждаются 4 – 5 баллов, за решение с ошибками – 3 – 4 балла. За
правильное решение задачи средней сложности – 3 – 4 балла, а с ошибками –
2 – 3 балла. Профессиональный потенциал кандидата оценивается через
выполнение профессиональных задач, при этом методы количественной
оценки аналогичны тем, что используются для логических задач.
Оценка индивидуальных качеств кандидата происходит на основе
анализа его самопрезентации и сопроводительного документа,
представленного для заявленной позиции. Эта оценка представляет собой
личный взгляд членов комиссии по отбору, что приводит к тому, что
максимально возможное количество баллов для оценки личностного
потенциала составляет три. Чтобы минимизировать влияние субъективного
суждения участников комиссии, вычисляется среднее арифметическое
значение всех полученных оценок кандидата. Коллегиальное решение о
каждом кандидате основывается на таблице итоговых оценок, представленной
в таблице 3.1.
60
Таблица 3.1
Матрица итоговой оценки кандидатов на вакантную должность в ООО
«Крым Авто Холдинг»
Технологические параметры
оценивания
Распределение баллов
оценивания
Категория
оценивания
Критерий
оценивания
4 – 5
3 – 3,9
2 – 2,9
0 – 1,9
Логическая задача
Интеллектуальный
потенциал
кандидата
Безусловная рекомендация к
приему в организацию
Рекомендация с условием
дополнительного контроля на
испытательном сроке
Рекомендация на менее
квалифицированную
должность
СТОП ФАКТОР
Профессиональная
задача
Профессиональный
потенциал
кандидата
Самопрезентация
и
сопроводительный
лист кандидата
Личностный
потенциал
кандидата
Исходя из представленной таблицы, члены комиссии могут
предоставить рекомендации, которые могут быть безусловными,
высказанными с определенными условиями, сопровождать приглашение на
должность с более низкими требованиями или же рекомендовать отклонение
кандидата. Таким образом, пройдя через все этапы оценки, получается
комплексное и справедливое представление о каждом претенденте на
открытую позицию, а также возникает возможность отсеивания менее
подходящих кандидатов и их замены резервными кандидатами.
Далее мы погрузимся в анализ ключевых аспектов улучшения
методического подхода к разработке кадровой стратегии в изучаемой
компании ООО «Крым Авто Холдинг», с акцентом на обучение и
профессиональное развитие сотрудников. В современной организационной
среде особое значение приобретает знание как основной ресурс компании, а
именно компетенции работников, которые являются основой их
профессиональной деятельности. Автор данного дипломного проекта
предлагает структурировать подпроцесс обучения и развития персонала в
ООО «Крым Авто Холдинг» с учетом ключевых компетенций, что наглядно
демонстрируется на рисунке 3.2.
61
Цели и задачи развития организации
Цели и задачи развития персонала
Формирование системы компетенций
персонала
Культурные
компетенции
Специфические
(ключевые) компетенции
Ключевые компетенции
закреплены должностной
инструкцией
Культурные компетенции
необходимы для анализа
общего развития
сотрудника
Стратегия организации
Обобщение наиболее важных
достижений сотрудника для целей
организации
Тактика организации
Рис. 3.2. Подпроцесс обучения и развития персонала ООО «Крым Авто
Холдинг», основанный на ключевых компетенциях сотрудников
Основополагающие навыки и знания сотрудников играют ключевую
роль на высоком уровне управленческого планирования и оперативного
руководства, ведь именно от их уровня профессионализма зависит
возможность компании достигать поставленных стратегических задач.
В компании «Крым Авто Холдинг» при создании системы ключевых
компетенций особое внимание следует уделить техническим знаниям и
умениям, поскольку они включают в себя как глубокие знания, необходимые
для эффективной работы, так и способность их успешно применять в реальных
условиях. Анализ работы персонала должен происходить по двум
направлениям: изучение нормативных документов, устанавливающих задачи
62
и обязанности сотрудника, и документов, которые определяют необходимый
объем знаний (методические указания, корпоративные стандарты и прочее).
Итогом анализа станет детализированное описание технических
компетенций, включающее в себя уровень знаний и уровень развития умений.
Каждый уровень развития компетенций связан с определенной степенью
сложности задач, причем с увеличением уровня сложность и объем требуемых
знаний возрастают. В «Крым Авто Холдинг» планируется внедрить две
модели ключевых компетенций: первая предназначена для ИТР и
специалистов, вторая – для основного и вспомогательного персонала.
В рамках профессиональной модели для ИТР и экспертов определено
несколько ключевых компетенций:
- "Профессионализм" включает в себя теоретическое осведомленность о
технических особенностях продукции, работ и услуг. В этот раздел
входит только информация о тех характеристиках, которые
используются в текущей практике. Практическая оценка этой
компетенции строится на основе демонстрируемых сотрудником
навыков в конкретной области деятельности.
- "Коммуникабельность в коллективе" оценивает уровень
взаимодействия ИТР и экспертов с окружающими, включая руководство
и клиентов, а также понимание общепринятых терминов и концепций.
- "Реактивность в нестандартных обстоятельствах" оценивает скорость
реакции, разнообразие предложенных решений, а также способность
определить источник возникшей проблемы.
- "Самообладание в непредсказуемых обстоятельствах" оценивает
уровень устойчивости и актуальности восприятия ситуации не только со
стороны аттестуемого сотрудника, но и его команды.
- "Коммуникативные умения с основным и вспомогательным
персоналом" оценивает качество коммуникационных навыков, особенно
акцентируя внимание на взаимодействии в обычных и нестандартных
условиях.