12
даст возможность повысить эффективность оценки конкурентоспособности
производства и поднять качество выпускаемой продукции.
Услуги организаций общественного питания отождествляются
наличием целого ряда факторов, влияющих на конкурентоспособность,
умелое управление которыми, безусловно, способствует повышению
конкурентоспособности организации. Данные факторы играют огромную
роль в деятельности предприятия общественного питания и отношения к
нему целевых потребителей, повышению спроса на его продукцию и услуги.
На конкурентоспособность предприятий торговли оказывают влияние как
внешние, так и внутренние факторы.
Внешними факторами, оказывающими влияние на
конкурентоспособность предприятия торговли, являются:
географическое положение предприятия (территория, на которой
оно располагается, определяющая в итоге уровень деловой активности
населения и, следовательно, интенсивность обращения потребителей к
услугам предприятия);
уровень социально-экономического развития территории (чем
более развита территория и инфраструктура, на которой находится
предприятие тем больше потребностей у ее населения);
материально-технический и хозяйственный потенциал
(производственная база, уровень применяемых технологий);
уровень развития рыночной инфраструктуры,
сбалансированность и динамичность структуры экономики, рейтинг и
инвестиционная привлекательность региона, качество и уровень партнерства
власти и бизнеса, развитие центров культуры и досуга;
интеллектуальный и научный потенциал;
сложившийся кадровый ресурс;
социальная стабильность;
политическая стабильность;
13
социальное самочувствие общества;
качество и уровень жизни в регионе.
Это основные факторы, которые влияют на конкурентную способность.
Следует отметить, что доминирующие факторы также будут меняться от
месторасположения предприятия.
К внутренним факторам конкурентоспособности предприятий торговли
можно отнести:
площадь торгового помещения (чем больше площадь помещения
организации, тем больше возможностей для реализации своих товарных
возможностей, либо услуг);
затраты на рекламу (грамотные затраты на рекламу могут
увеличить доходы предприятия, за счет привлечения новых покупателей или
увеличение спроса нынешних потребителей);
ассортимент и продукция (разнообразие ассортимента позволяет
привлекать новых покупателей);
время работы организации (время работы организации во многом
влияет на ее способность реализации своей услуги).
Рассмотрим основные инструменты оценки конкурентоспособности
предприятий торговли.
На данный момент разработано множество методов оценки
предприятий. К основным методам оценки конкурентоспособности можно
отнести такие способы, как:
SWOT-анализ;
PEST-анализ;
матричный метод;
сравнительный анализ конкурентов;
модель 5 сил Портера;
паутина конкурентоспособности.
14
В то же время основными факторами, влияющими на
конкурентоспособность организации, являются такие факторы как:
Технико-экономические факторы: качество, продажная цена, затраты
на использование и потребление. Они во многом зависят от издержек
производства, производительности и других факторов.
Коммерческие факторы: конъюнктура рынка, предоставляемый сервис,
реклама, имидж, социальная активность.
Нормативно-правовые факторы: экологическая, техническая и другая
безопасность на рынке, качество и стабильность правовой базы, законность и
правопорядок, а также патентно-правовые требования.
Обеспечения конкурентоспособности предприятия, при всей важности
создания современных технико-экономических условий, необходимо также
уделять внимание системы формирования работы менеджмента в
организации. Поэтому среди внутренних факторов конкурентоспособности
организации важнейшую роль играет уровень качества управления
организацией, т.е. уровень подготовки менеджеров, умение правильно вести
деловые операции в условиях постоянного изменения на рынке. Эти факторы
считают ключевыми в определении конкурентоспособности организации на
рынке [21, с.55].
Конкурентный анализ и правильно выстроенная стратегия дает
возможность организациям завоевать свою целевую аудиторию, повышая
лояльность потребителей, что приведет к увеличению продаж и росту
прибыли организации.
1.3 Методы и способы оценки конкурентоспособности организации
Метод — это систематизированная совокупность приемов и способов
познания для достижения определенных результатов [30, с.54].
Чаще всего можно встретить следующие методы оценки
конкурентоспособности предприятия:
15
по сравнительным преимуществам (выделение ключевых
показателей и их оценка у конкурентов и рассматриваемой организации);
по теории равновесия организации и отрасли (устоявшаяся
организационная структура организации);
по теории эффективной конкуренции (структурный и
функциональный).
Данная классификация условна. На практике методы и способы
оценки, как правило, взаимосвязаны между собой, поскольку опираются на
использование нескольких подходов одновременно или же все сразу, в
результате чего создается наиболее ясная картина конкурентоспособности
организации [23, с.56].
Разнообразие методов оценки конкурентоспособности организации не
дает возможность единой классификации. Именно поэтому рассмотрим
самые распространенные методы оценки конкурентоспособности
предприятия в таблице 2.
Таблица 2
Методы оценки конкурентоспособности
Метод
Сущность метода
SWOT-анализ
SWOT-анализ выявляет слабые и сильные стороны – это факторы
внутренней среды, способствующие или препятствующие
эффективной работе фирмы; а также возможности и угрозы –
факторы внешней среды, благоприятствующие или препятствующие
дальнейшему развитию и эффективному функционированию
организации.
PEST-анализ
Метод PEST-анализа позволяет анализировать внешние влияния
предпринимательской среды на хозяйствующий субъект в виде
факторов на организацию, его потенциал и направление для развития
(по основным факторам – Р – political; Е – economic; S – social; Т –
technological).
Сравнительный анализ
конкурентов
Сравнительный анализ конкурентов дает информацию о сравнении
конкурентов в разных аспектах – информацию о компаниях, о
реализуемых товарах и услугах, о целевой аудитории, а также об
источниках конкурентных преимуществ.
Таблица свойств
организаций
Таблица свойств организации помогает оценить деятельность
организации и ее конкурентов по их основным свойствам и в
следствии построить паутину конкурентоспособности.
16
Модель пяти сил
Портера
Модель пяти сил Портера позволяет оценить степень конкуренции в
отрасли и определить возможности снижения прибыльности и
отразить объективное состояние конкурентного окружения в
конкретный момент времени. Проводится оценка значения 5
конкурентных сил (внутриотраслевая конкуренция, угроза со
стороны новых конкурентов, позиция поставщиков, сильная позиция
покупателей, угроза со стороны продуктов-заменителей) и их
влияние на деятельность организации.
Паутина
конкурентоспособности
Паутина конкурентоспособности позволяет в коротких сроках
провести анализ конкурентоспособности организации в сравнении с
ключевыми конкурентами в форме многоугольника. Каждая грань
многоугольника представляет отдельное свойство, по которому
проводится сравнительная оценка. Результаты исследования всех
сторон деятельности конкурентов применяются для определения, с
кем из них можно конкурировать, с кем не стоит
Данная таблица показала, что на сегодняшний день существует
множество методов управления и оценки конкурентоспособности. Каждый из
них имеет свои преимущества и недостатки. Определение эффективности
применения того или иного метода анализа будет зависеть от рыночной
среды и запросов покупателей, в рамках которой функционирует компания.
Рассмотрим более детально методы оценки конкурентоспособности.
SWOT-анализ ставит целью - определение сильных и слабых сторон
предприятия (анализ внутренней среды), а также возможностей и угроз
ближайшего окружения предприятия (анализ внешней среды).
Анализ осуществляется по четырем направлениям:
сильные стороны - преимущества фирмы;
слабые стороны - недостатки фирмы;
возможности - факторы внешней среды, которые могут
способствовать получению предприятием преимуществ;
угрозы - факторы, способные ослабить позиции организации на
рынке.
SWOT-анализ дает возможность оценить конкретную ситуацию на
рынке, получить четкое представление о преимуществах и недостатках
предприятия, что позволяет выбрать направление развития предприятия,
выгодно использовать сильные стороны предприятия, устранить, либо учесть
17
недостатки организации, использовать предоставляемые рынком
возможности продвижения, избежать опасностей и угроз со стороны
внешних и внутренних факторов. Что в дальнейшем помогает развивать
предприятие в правильном, четком направлении.
PEST-анализ позволяет анализировать внешние влияния
предпринимательской среды на хозяйствующий субъект. Стоит отметить, что
на это никаким образом нельзя повлиять или исправить, что можно сделать в
предыдущем анализе.
Состоит он из следующих факторов влияния:
политические (политическая ситуация, санкции, повышение или
снижение налогов);
экономические (изменение цен на внутреннем или
международном рынке, уровень безработицы в стране, колебания курса
относительно местной валюты);
социальные (снижение среднего уровня дохода населения,
уровень рождаемости и смертности в стране);
технологические (разработки конкурентов в разных областях,
появление новых технологий на рынке или на предприятии у конкурентов).
Данная система позволяет проводить анализ предприятия внешних
факторов влияния. Что позволяет организации подстраиваться под них для
улучшения и оптимизации своей работы.
Сравнительный анализ. Этот анализ конкурентов, который дает
информацию о сравнении конкурентов в разных аспектах – информацию о
компаниях, о реализуемых товарах и услугах, о целевом сегменте клиентов, а
также об источниках конкурентных преимуществ.
Модель пяти сил Портера
2
позволяет оценить рыночную
привлекательность и уровень конкурентной борьбы в отрасли по 5 основным
2
Майкл Портер Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Портер; —
Москва: Альпина Паблишер, 2020; — 456 c
18
факторам влияния внешней среды организации, в следствии чего позволяет
выстроить достоверную картину конкурентоспособности организации.
Рассматривая методы и способы повышения конкурентоспособности
было выявлено, что разнообразие существующих на сегодняшний день
методов оценки конкурентоспособности дает возможность любой
организации подобрать наиболее эффективный, а также действенный метод
оценивания, в зависимости от субъекта и поставленной цели исследования. А
на базе полученных результатов собственных оценок конкурентоспособности
руководители предприятий могут составлять план действий по улучшению
работы организации в области своей деятельности.
19
2 Формирование мероприятий по повышению конкурентоспособности
ООО “СГ ПЛЮС”
2.1 Общая характеристика деятельности ООО “СГ ПЛЮС”
Общество с ограниченной ответственностью “СГ ПЛЮС” (ИНН:
9701127717, КПП: 770101001, ОГРН: 1197746143320), зарегистрированное
по адресу 105005, г. Москва, Басманный р-н, ул. Бауманская, д. 26, помещ. 9
офис 9Г. Основной вид деятельности: деятельность ресторанов и услуги по
доставке продуктов питания. Компанию возглавляет Шапетько Денис
Сергеевич. За 2023 год чистая прибыль компании составила -83 тыс.руб.
В 2023 году среднесписочная численность работников ООО "СГ
ПЛЮС" составила 9 человек.
Целью создания ООО “СГ ПЛЮС” является извлечение прибыли
путем осуществления предпринимательской деятельности.
Для достижения своей цели ООО “СГ ПЛЮС” осуществляет
следующие виды деятельности:
56.10 Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов
питания.
56.29.2Деятельность столовых и буфетов при предприятиях и
учреждениях.
68.10 Покупка и продажа собственного недвижимого имущества.
56.30 Подача напитков.
68.20 Аренда и управление собственным или арендованным
недвижимым имуществом.
Уставный капитал ООО “СГ ПЛЮС” составляет 10 тыс. руб. Это
минимальный уставный капитал для организаций, созданных в форме ООО.
В отчете о финансовых результатах сообщается, что за 2023 год:
выручка —18 099 000,00 ₽ (+34%);
расходы по обычной деятельности — 17 539 000,00 ₽ (+25.48%);
20
прочие доходы— 8 000,00 ₽;
прочие расходы — 447 000,00 ₽ (+65.55%);
налоги на прибыль (доходы) — 205 000,00 ₽ (+31.21%);
чистая прибыль (убыток) — -84 000,00 ₽ (-296%).
Также в ходе практики были изучены показатели отчета о финансовых
результатах ООО “СГ ПЛЮС”.
Финансовые результаты ООО “СГ ПЛЮС” представлены в таблице 3
(показатели измеряются в тысячах рублей).
Таблица 3
Финансовые результаты ООО “СГ ПЛЮС”
Наименование
2021
(тыс.
руб)
2022
(тыс.
руб)
2023
(тыс.
руб)
Изменение
2023/2021
(тыс.руб)
Выручка
8 476
13 523
18 099
9 623
Себестоимость
7 891
13 069
17 539
9 648
Прибыль(убыток) от продаж
585
454
560
-25
Прочие доходы
7
-
8
1
Прочие расходы
347
270
447
100
Прибыль(убыток) до налогообложения
245
184
121
124
Чистая прибыль(убыток)
156
43
-84
-240
Исходя из таблицы финансовых результатов ООО “СГ ПЛЮС”,
выручка организации составила 18 099 тыс. руб., которая в 2023 г., на 9 623
тыс. руб. больше чем в 2021 г., но при этом выросла и сама себестоимость
всей продукции на 9 648 тыс. руб. в 2023 г., по отношению к 2021 г. В
следствии чего снизилась и прибыль от продаж. Также данные по основным
показателям, представленные в приложение 1[с 57], наглядно показывают
рост выручки и снижение чистой прибыли.
Далее рассмотрим организационную структуру предприятия ООО “СГ
ПЛЮС”.
Организационная структура позволяет скоординировать действия
персонала внутри организации, определить зоны ответственности между
работниками, зафиксировать правила коммуникации как между собой, так и
21
с посетителями, и в следствии наладить работу организации. Для понимания
организационной структуры предприятия обратимся к рисунку 1.
Рис. 1. Организационная структура предприятия
Исходя из рисунка 1, можно сделать вывод, что организационная
структура ООО “СГ ПЛЮС” является линейной и имеет довольно простое
построение, что позволяет четко и быстро организовывать рабочий процесс
предприятия. Все звенья занимаются только своими задачами, это закреплено
структурой и внутренними правилами, что позволяет работникам не
отвлекаться от своих прямых обязанностей. Прямое подчинение начальству
своего сектора, что позволяет выстроить устойчивую иерархию и позволяет
оптимизировать работу предприятия
3
.
В служебный состав кофейни входят:
1. Генеральный директор.
3
Иванов С;Ю; Социальное управление человеческими ресурсами [Электронный ресурс\: учебное пособие/
Иванов С;Ю;— Электрон; Текстовые данные;— Москва: Московский педагогический государственный
университет, 2020;— 152 c.
Отдел продаж
Генеральный
директор
Администратор
Бухгалтер
Бариста
Уборщик
Повар