6
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 7
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАБОТЫ С КАДРОВЫМ
РЕЗЕРВОМ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
..................................................................................................................................... 10
1.1. Кадровый резерв: понятие, цели, задачи ....................................................... 10
1.2. Классификация и этапы работы с кадровым резервом ................................ 13
1.3. Оценка результатов работы с кадровым резервом на основе специальных
показателей ................................................................................................................ 18
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ
В ОАО «ОМСКВОДОКАНАЛ» .............................................................................. 24
2.1. Общая характеристика предприятия и анализ основных показателей
деятельности ОАО «ОмскВодоканал» .................................................................... 24
2.2. Социально–экономический анализ персонала в ОАО «ОмскВодоканал» .. 33
2.3. Исследование работы с кадровым резервом ОАО «ОмскВодоканал» ..... 53
ГЛАВА 3. ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОАО «ОМСКВОДОКАНАЛ» .................... 63
3.1. Предложения по улучшению работы с кадровым резервом в
ОАО «ОмскВодоканал» ............................................................................................ 63
3.2. Оценка эффективности предложений по улучшению работы с кадровым
резервом в системе управления человеческими ресурсами
ОАО «ОмскВодоканал» ............................................................................................ 67
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................... 71
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ............................................... 76
ПРИЛОЖЕНИЯ ......................................................................................................... 78
7
ВВЕДЕНИЕ
В современном обществе одной из главных направлений в системе
управления персоналом является подготовка и организация кадровых резервов.
Данное направление является очень важным. Кадровые резервы – это ключевое
звено и важная составляющая в любой кадровой деятельности. В настоящее
время очень важным является проведение соответствующей работы для
усовершенствования и обеспечения надёжности предприятия.
Персонал любой компании, является одним из важнейших ресурсов в
достижении поставленных целей – успехе, признании, росте, помноженном на
года.
Современные предприятия заинтересованы и способствуют
профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии.
Однако существует группа должностей, которым уделяется особое внимание.
Это должности руководителей, оказывающих исключительное влияние на
развитие предприятия. Способность выявлять и успешно готовить будущих
руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной
борьбе.
Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый
процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства,
специалистов по профессиональному развитию, поддержки руководителей
подразделений.
Значимая роль в работе с кадровым резервом отводится кадровым
органам. Анализируя практику их работы, можно отметить, что в настоящее
время они активно заняты поисками в области создания системы диагностики
кадров управления. От того, насколько эффективно будет работать эта система,
во многом будет зависеть успех всего предприятия, поэтому управление
ею составляет один из приоритетов высшего руководства.
Однако в данной области имеется и ряд серьезных проблем. Данная
задача недостаточно изучена применительно к новым условиям
8
хозяйствования, её решение не обеспечено необходимыми, отвечающими
современным требованиям, нормативно-методическими и аналитическими
материалами, соответствующими развивающемуся рынку труда. Недостаточная
изученность механизма управления кадровым резервом в современных
условиях приводит к тому, что потребности предприятий в человеческих
ресурсах полностью не удовлетворяются, что снижает эффективность их
работы. Нередко руководящий состав недооценивает объективную
необходимость достижения поставленных целей в работе с резервом кадров. В
некоторых случаях нет взаимодействия между функциональными
подразделениями и кадровыми органами, система аттестации недостаточно
ориентирована на решение вопросов резерва кадров, не созданы единые модели
диагностики и подготовки кандидатов на вышестоящие должности.
Смысл работы с кадровым резервом состоит в том, что движение
персонала в компании не должно быть хаотическим, напротив, оно должно
быть максимально прогнозированным, планируемым, а также вписываться в
общую концепцию поступательного развития организационной структуры
компании и усиления ее кадрового потенциала. Важнейшая функция –
относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала. С ее
помощью может осуществляться своевременное и стабильное поддержание
требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации
подготовленными руководителями, специалистами – резервом.
Актуальность темы «Работа с кадровым резервом в системе управления
человеческими ресурсами на примере ОАО «ОмскВодоканал» определяется, с
одной стороны, необходимостью создания и развития кадрового резерва
компании, а с другой стороны, недостаточным вниманием со стороны
руководителей к вопросу подготовку кадрового резерва как одной из функции в
системе управления человеческим ресурсами.
Цель исследования – разработка мероприятий по работе с кадровым
резервом в системе управления человеческими ресурсами в
ОАО «ОмскВодоканал».
9
В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи:
изучить и провести анализ литературы по вопросам работы с
кадровым резервом в системе управления человеческими ресурсами;
провести анализ состояния кадрового резерва в
ОАО «ОмскВодоканал»;
выявить существующие проблемы в работе с кадровым резервом в
ОАО «ОмскВодоканал»;
разработать мероприятия по улучшению работы с кадровым
резервом в системе управления человеческими ресурсами ОАО
«ОмскВодоканал»;
рассчитать эффективность мероприятий по улучшению работы с
кадровым резервом в ОАО «ОмскВодоканал».
Объект исследования – кадровый резерв ОАО «ОмскВодоканал».
Предмет исследования – разработка мероприятий по улучшению работы
с кадровым резервом в системе управления человеческими ресурсами
ОАО «ОмскВодоканал».
Методы исследования:
теоретический анализ литературы по теме;
анализ документов, анкетирование, наблюдение;
интервьюирование работников и руководителей.
Теоретической основой выпускной квалификационной работы
послужили исследования отечественных и зарубежных ученых по вопросам
работы с кадровым резервом, а именно: Шекшня С.В., Свергун О., Пасс Ю.,
Дьякова А., Новикова А., Весенин В.Р., Шинкаренко О.Н., Базаров Т.Ю.,
Иванова С.В.
Практическая значимость исследования заключается в возможности
применения его результатов в целях улучшения работы с кадровым резервом в
системе управления человеческими ресурсами в ОАО «ОмскВодоканал».
Работа содержит: введение, три главы, заключение, список
использованных источников и приложения.
10
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАБОТЫ С
КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
1.1. Кадровый резерв: понятие, цели, задачи
В современных условиях одним из важнейших направлений
совершенствования системы управления персоналом является работа с
кадровым резервом. Сегодня необходимо в каждой организации четкое
построение системы формирования кадрового резерва.
В последнее время спрос на талантливых лидеров в современном
деловом мире значительно превосходит предложение. Одной из самых
серьезных проблем и в сфере управления персоналом является острая нехватка
людей, имеющих квалификацию, необходимую для того, чтобы занять важные
руководящие посты.
В учебной литературе по управлению персоналом достаточно большое
внимание уделяется вопросу работы с кадровым резервом. Подробно и
доступно описывается необходимость практик в компаниях по внедрению в
системе управления человеческими ресурсами работы с кадровым резервом.
Процесс подготовки и замены руководителей является важным элементом для
успешного развития организации.
По определению Т.Ю. Базарова, кадровый резерв – это группа
руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой
деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или
иного уровня (ранга), подвергшихся отбору и прошедших систематическую
целевую квалификационную подготовку
1
.
Другими словами под резервом можно понимать группу специалистов,
специально отобранных, которые достигли положительных результатов в своей
1
Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика: учебник для бакалавров —
М.: Издательство Юрайт, 2014. — 381 с.
11
профессиональной деятельности, и которые проявляют интерес и склонность к
управлению, а также удовлетворяют определенным требованиям, т.е. кадровый
резерв – это высокопотенциальные сотрудники предприятия, планируемые для
горизонтального и вертикального перемещения на конкретные должности.
Отсутствие кадрового резерва на предприятиях ведет к формированию
следующих проблем в организации:
замещение руководящих должностей осуществляется недостаточно
оперативно, внутренние источники используются менее чем на 50%, процесс
адаптации менеджеров, принятых «со стороны», занимает продолжительное
время, что приводит к некоторому снижению экономических показателей;
имеет место высокая текучесть кадров руководителей и
специалистов, одной из причин которой уволившиеся сотрудники называют
невозможность карьерного роста внутри организации;
работа с кадровым резервом носит бессистемный характер.
По мнению известного американского предпринимателя Джека Уэлча
(Генеральный директор GeneralElectriс в период 1981– 2001 гг.) система
подбора, развития и перемещения будущих руководителей является
стратегически важной задачей современной организации. Он считал, что если в
компании освобождается место президента и она вынуждена пригласить
специалиста со стороны, последнему требуется от 3–х до 6–ти месяцев, чтобы
познакомиться с делами организации, от 1–го года до 3–х лет, чтобы быть
признанным «своим», и от 2 (двух) до 5 (пяти) лет, чтобы впитать культуру
организации. У работавшего ранее в компании руководителя подобных
проблем не возникает. Таким образом, формирование кадрового резерва – одна
из необходимых составляющих политики управления персоналом в любой
компании.
2
Цели формирования кадрового резерва следующие:
2
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие.
Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии "Библиотека журнала "Управление персоналом") – М.: ЗАО "Бизнес-школа
"Интел-Синтез", 2012. – 368 с.
12
1. Предотвратить возможность кризисной ситуации в случае ухода
сотрудника, занимающего ключевую позицию;
2. Обеспечить компанию резервом высокопрофессиональных и
эффективных менеджеров, готовых развивать бизнес в соответствии с принятой
стратегией и культурой;
3. Удержать и мотивировать талантливых лидеров – руководителей;
4. Поддерживать позитивную репутацию работодателя;
5. Снизить затраты на подбор и адаптацию нового сотрудника.
Достижение этих целей невозможно без повышения уровня знаний,
развития умений и навыков, личностных и деловых качеств самих сотрудников.
При этом важно понимать, что каждый работник на определенном этапе может
выполнять ограниченный круг задач. Одним сотрудникам не хватает опыта,
другим знаний, третьим – амбиций. Определить, что именно может выполнять
подчиненный, должен непосредственный начальник, который имеет
представление о сильных и слабых сторонах своих работников, знает, на что
направлены их усилия. Именно поэтому выдвижение кандидатов в кадровый
резерв компании может быть инициировано руководителем подразделения по
результатам ежегодной оценки, но также и сам сотрудник может предложить
свою кандидатуру.
В рамках достижения обозначенных целей необходимо решать
следующие задачи:
обеспечить своевременное замещение вакансий руководителей
разного уровня;
повысить качество подбора и расстановки руководящих кадров;
планировать карьеру персонала;
снизить риски при назначениях сотрудников на управленческие
должности;
стимулировать обучение и карьерный рост персонала;
улучшить бренд компании как работодателя.
13
1.2. Классификация и этапы работы с кадровым резервом
По мнению таких авторов как Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д.,
Новиковой А. кадровый резерв по источнику формирования можно
классифицировать по следующим направлениям
3
:
1) внутренний;
2) внешний.
Внутренний кадровый резерв создается из числа сотрудников
работающих в компании:
– управленческий резерв (вертикальный, карьерный вектор) –
формируется из числа сотрудников, способных к вертикальной карьере;
– оперативный резерв – сотрудники, способные в ближайшее время
занять руководящие должности;
– стратегический резерв – сотрудники, потенциально способные к
выполнению руководящих обязанностей;
– резерв ключевых специалистов (горизонтальный вектор) – включает
сотрудников, обладающих высоким профессионализмом и уникальными
знаниями, способных к наставничеству и эффективной горизонтальной карьере.
Внешний кадровый резерв – это выпускники профильных учебных
заведений, успешно прошедших практику в компании, интересные кандидаты,
которые по тем или иным причинам не пришли на работу в компанию в момент
проведения переговоров, учитывается и база кандидатов, полученная на основе
мониторинга достижений и развития карьеры ключевых специалистов отрасли.
Работа с резервом предполагает несколько этапов:
Этап 1.Анализ потребности в резерве.
Перед формированием резерва, необходимо выполнить следующее:
– спрогнозировать изменение структуры компании, хотя бы в
среднесрочной перспективе;
3
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR– практика. Управление персоналом: Как это есть
на самом деле.– Спб.: Питер, 2005.– 320 с
14
– выделить критерии, по которым будет формироваться кадровый
резерв.
В результате определяется текущая и перспективная потребность в
резерве. По западным стандартам хорошим состоянием считается, когда
оперативным управленческим резервом обеспечено 25% менеджерских
должностей в компании.
4
Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо
установить:
потребность компании в кадрах управления на ближайшую или
более длительную перспективу;
фактическую численность подготовленного в данный момент
резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник,
зачисленный в резерв;
примерный процент выбытия из резерва отдельных работников,
например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, или в
связи с увольнением;
число руководящих работников, высвобождающихся в результате
изменения структуры управления, которые могут быть использованы для
руководящей деятельности на других участках.
Этап 2. Формирование списка резерва.
кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти
обучение;
какую подготовку должен пройти каждый кандидат с учетом его
индивидуальных особенностей и перспектив использования на руководящей
должности.
4
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR– практика. Управление персоналом: Как это есть
на самом деле.– Спб.: Питер, 2005.– 320 с.
15
Для отбора кандидатов в резерв целесообразно применить «систему
качеств руководителя». К таким качествам и факторам можно отнести:
мотивация труда – интерес к профессиональным проблемам и
творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на
перспективу и результат, успех, достижения и самореализация;
профессионализм и компетентность – уровень образования и
возраст, опыт работы, профессиональная подготовленность, самостоятельность
в принятии решений и умение их реализовать, навыки переговоров и умение
аргументировать и отстаивать свою позицию;
личность и её возможности – лидерские качества и организаторские
способности, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и
дела, к обоснованному риску.
По результатам аттестации и после сравнения кандидатов
предварительный список резервистов может быть уточнен и скорректирован,
после чего должен быть утвержден руководством компании вместе с планом
развития и бюджетом необходимым для подготовки.
Этап 3. Подготовка кандидатов.
Обучение и развитее кадрового резерва должно осуществляется по
программе обучения кадрового резерва, а также по индивидуальным планам
развития резервистов, которые составляются при аттестации сотрудников.
Очень важно, чтобы подготовка кадрового резерва сочеталась с
реальной профессиональной деятельностью сотрудников, а именно:
расширялись их полномочия, ответственность, развивались профессиональные
навыки, ставились новые задачи.
Направления работы по обучению и развитию сотрудников кадрового
резерва обусловлены видом резерва, в который включен сотрудник. Структура
кадрового резерва компании и виды его обучения представлена в таблице 1.