56
стратегией Общества, направлениями и уровнем развития техники, технологии
и организации управления, имеющимися ресурсами и интересами работников
для достижения и поддержания высокой эффективности труда на базе учебного
центра Общества, а также в иных профессиональных учебных заведениях;
развитие и поддержание корпоративной культуры.
Основная цель Здравпункта – медико-профилактическая работа и
мероприятия по соблюдению санитарно-гигиенических требований в пределах
действия нормативно-правовых актов, направленных на сохранение жизни и
здоровья работников в процессе их трудовой деятельности.
На основании цели, перед отделом поставлены следующие задачи:
профилактика и своевременное выявление начальных признаков
заболеваний, в том числе профессионально обусловленных;
повышение уровня здоровья работников с целью компенсации
воздействия на организм вредных факторов производственной среды,
повышение трудовой активности;
организация медицинского осмотра и обязательной вакцинации
работников;
организация медицинского обеспечения безопасности дорожного
движения, своевременное выявление у водителей и механизаторов
транспортных средств физиологических и функциональных отклонений.
Основная цель деятельности Административно-хозяйственного отдела–
обеспечение административно-хозяйственной деятельности Общества и
организационно-техническое обеспечение административно-распорядительной
деятельности Генерального директора.
На основании цели, перед отделом поставлены следующие задачи:
организация клининговых услуг Общества;
осуществление организационной поддержки работы Генерального
директора (секретариат, контроль исполнения поручений, ведение протоколов);
организация командировок работникам в части приобретения
билетов и бронирования гостиниц.
57
Основные направления работы с персоналом в вопросах карьеры,
служебно-профессионального продвижения, кадрового резерва предусмотрены
регламентом «Об оценке и развитии персонала ОАО «ОмскВодоканал» и
закреплены в виде задач в Отделе оценки и развития персонала.
Формирование кадрового резерва на резервные должности и оценка
кандидатов осуществляет один раз в год. Корректировка проводится по
согласованию с руководителем структурного подразделения в связи с:
увольнением Резервиста,
переводом Резервиста на Резервную должность;
изменением штатного расписания и организационной структуры;
иные причины.
Кандидаты в кадровый резерв могут быть выдвинуты:
по рекомендации Генерального директора;
по рекомендации руководителей II–V уровней управления;
по рекомендации аттестационной комиссии;
самовыдвижение.
В 2016 году 40 резервистов оперативного и стратегического резерва
прошли обучение по программе «Основы менеджмента» по двум модулям:
«Навыки эффективного руководителя» и «Функция менеджмента:
планирование, постановка задач и делегирование полномочий».
В связи с ограниченностью расходов по бюджету в первую очередь
осуществляется обязательное обучение, например, по охране труда, и только
потом обучение, связанной с развитием резервистов.
В рамках проведения PeopleReview были актуализирован состав
кадрового резерва II-V уровней управления. На конец 2016 года в кадровом
резерве Общества состоят 72 сотрудников, в т.ч. на резервные должности
руководителей II-III уровня управления 13 чел., руководителей IV-V уровня
управления 24 чел., руководителей VI уровня и ниже 44 чел.
При анализе процесса работы с кадровым резервом в компании было
выявлено, что, несмотря на проводимую работу, в части формирования списков
58
резервистов, проводимого обучения в системе отсутствует механизм оценки
состояния управления кадровым резервом. Информация оформляется
специалистами Дирекции по персоналу в виде таблиц в текстовом формате –
Word и не подлежит детальному анализу даже с помощью возможностей Excel
со стороны сотрудников. Итоги подводятся по окончании календарного года с
указанием сведений об общем количестве резервистов в разрезе уровней
управления.
Таким образом, руководство компании не обладает оперативной и
аналитической информацией об актуальном состоянии кадрового резерва.
Количественная информация, о кадровом резерве представлена на
рисунке 9.
Рис.9. Сведения о кадровом резерве ОАО «ОмскВодоканал»
за 2014–2016 гг.
На основе представленного графика можно сделать следующие выводы.
Количество должностей, на которые создается резерв, в течение трех лет не
0
10
20
30
40
50
60
II, III
уровень
IV-V
уровень
VI
уровень
и ниже
II, III
уровень
IV-V
уровень
VI
уровень
и ниже
II, III
уровень
IV-V
уровень
VI
уровень
и ниже
2014 г. 2015 г. 2016 г.
8
12
9
8
12
9
8
12
9
15
20
54
13
22
37
13
24
35
1
3
1 1
2
количество
кол-во резервных должностей кол-во резервистов
повышение в должности
59
изменяется. Количество резервистов по некоторым уровням управления
превышает резервные должности более чем в 2 раза во всех периодах.
Количество сотрудников получивших резервную должность из числа
резервистов очень мала, и это наблюдается по всем уровням управления во всех
периодах. Следовательно, в работе с кадровым резервом наблюдается
отсутствие системности.
Кроме того, резервисты обладают сведениями лишь о том, на какую
должность создан резерв и в каком периоде. Ежегодного оформляется и
подписывается приказ по ОАО «ОмскВодоканал» о создании резерва на
конкретные должности. При этом ни резервист, ни руководитель, на должность
которого создается резерв, не владеют информацией в каком направлении
необходимо развивать кандидата и по какой программе. Резервисты обучаются
по остаточному принципу, при наличии средств в бюджете компании по статье
«Обучение персонала» и не всегда по нужному направлению.
Последствия неполноценной работы с кадровым резервом отрицательно
отразились на функционировании такого подразделения компании как
Финансовая дирекция.
В рамках исследования был изучен вопрос наличия и формирования
кадрового резерва на должность Финансового директора. Исследование
началось с изучения организационной структуры Финансовой дирекции, целей
и задач отделов дирекции, анализа частоты смены Финансового директора в
течение трех последних лет, наличия кадрового резерва и его уровня
подготовленности.
В соответствии с организационной структурой компании –
Приложение 3 в подчинении Финансового директора находятся три отдела с
общей штатной численностью 12 единиц. Структура Финансовой дирекции
представлена на рисунке 10.
60
Рис.10. Структура Финансовой дирекции
В соответствии с утвержденными положениями об отделах за
подразделениями закреплены следующие функции:
Отдел тарифообразования:
1. Формирование тарифных дел и защита в органах регулирования
тарифов на оказываемые услуги;
2. Определение стоимости услуг, оказываемых ОАО «ОмскВодоканал»
(калькулирование);
3. Обеспечение информационного обмена с внешними пользователями
информации и финансово-хозяйственной деятельности Общества;
4. Контроль над выполнением структурными подразделениями
ОАО «ОмскВодоканал» требований законодательства в области
тарифообразования.
Планово-экономический отдел:
1. Формирование и исполнение бизнес-плана ОАО «ОмскВодоканал»;
2. Обеспечение руководства информацией о финансовом состоянии и
финансово-хозяйственной деятельности Общества для принятия
управленческих решений. Обеспечение информационного обмена с внешними
пользователями информации и финансово-хозяйственной деятельности
Общества;
3. Развитие плановой и учетной систем финансово-экономического
управления Обществом.
Финансовый отдел:
Финансовый
директор
Отдел
тарифообразования
Начальник отдела –1ед.
Ведущий экономист –1 ед.
Планово-экономический
отдел
Начальник отдела –1ед.
Ведущий экономист –3 ед.
Экономист –2 ед.
Финансовый отдел
Начальник отдела –1ед.
Экономист –2 ед.
Казначей –1ед.
61
1. Обеспечение исполнения бюджета движения денежных средств
Общества;
2. Организация финансовой деятельности Общества с целью наиболее
эффективного использования всех видов ресурсов;
3. Обеспечение ОАО «ОмскВодоканал» кредитными ресурсами;
4. Обеспечение закупок услуг, закрепленных за Финансовой дирекцией;
5. Обеспечение руководства информацией о финансовом состоянии и
финансово-хозяйственной деятельности Общества для принятия
управленческих решений. Обеспечение информационного обмена с внешними
пользователями информации и финансово-хозяйственной деятельности
Общества;
6. Развитие плановой и учетной систем финансово-экономического
управления Обществом.
По данным Дирекции по персоналу за период 2014-2016 гг. Финансовый
директор сменился четыре раза. Это достаточно высокий показатель текучести,
учитывая, что ни один из работников не проработал полного календарного, а,
следовательно, и финансового года. Сложившаяся ситуация, в свою очередь,
отрицательно отразилась на функционировании подразделения в целом. При
этом важно отметить, что в указанный период смены Генерального директора
не происходило, поэтому указывать «смена команды» в качестве причины не
является корректным. Реальные причины ухода с руководящей должности
бывшие работники не озвучили. По данным открытых интернет источников
известно, что два бывших Финансовых директора работают в смежной сфере в
других регионах России.
Текущий Финансовый директор, также как и его предшественники с
2014 года не являлись сотрудниками ОАО «ОмскВодоканал». Все лица были
приглашены из других компаний. Данный аспект вызывает следующие
вопросы. Существовал и существует ли на сегодняшний день кадровый резерв
на должность Финансового директора, почему при высвобождении должности
Финансового директора не были использованы внутренние ресурсы компании?
62
По данным отдела оценки и развития персонала кадровый резерв на
должность Финансового директора формировался на каждый из указанных
календарных периодов. В 2014 году было 2 резервиста, но на момент вакансии
один уволился из компании, а второй ушел в отпуск по уходу за ребенком. В
2015 году резерв формировался только стратегический – из 1 кандидата,
готового приемника в 2015 году не было. В 2016 году в резерв состоял из 1
резервиста, который впоследствии ушел в отпуск по уходу за ребенком.
Конечно, Дирекция по персоналу не могла прогнозировать такую
интенсивность смены Финансовых директоров, но и подготовленного
приемника в компании не оказалось, что подтверждает пробел в системе
управления человеческими ресурсами в ОАО «ОмскВодоканал».
Как уже было отмечено ранее обучение персонала, является одной из
задач Отдела оценки и развития персонала Дирекции по персоналу, которая
закреплена в положении об отделе – п. 4.1.1.7. «Осуществление планомерной
работы по созданию кадрового резерва для выдвижения на основе таких
организационных форм, как планирование деловой карьеры, ротационное
передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных
курсах, стажировка на соответствующих должностях».
Работа с кадровым резервом не должна носить формальный характер, а
результатом подготовки резервистов является подготовка сотрудников, готовых
оперативно занять руководящие должности. Одной из целей кадрового резерва
является предотвращение возможности кризисной ситуации в случае ухода
сотрудника, занимающего ключевую позицию.
В целом по результатам анализа можно сделать вывод, что в компании
на сегодняшний день проводимая работа с кадровым резервом является
недостаточной. Отсутствуют сводные данные по обеспеченности резервом
должностей подлежащих обеспечению резервом в относительных величинах, о
состоянии готовности резервистов в системе управления человеческими
ресурсами, что, конечно же, является слабым местом в системе и той областью,
которая требует улучшений.
63
ГЛАВА 3. ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ С КАДРОВЫМ
РЕЗЕРВОМ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ
РЕСУРСАМИ ОАО «ОМСКВОДОКАНАЛ»
3.1. Предложения по улучшению работы с кадровым резервом в
ОАО «ОмскВодоканал»
С целью улучшения работы с кадровым резервом в системе управления
человеческими ресурсами ОАО «ОмскВодоканал» предлагается реализовать
проект мероприятий по следующим предложениям:
1. Внедрение в систему управления человеческими ресурсами
показателей оценки кадрового резерва в соответствии с рассмотренными
показателями в первой главе работы. Основными направлениями по данному
предложению должны стать:
оценка обеспеченности кадровым резервом должностей,
подлежащих обеспечению резервом;
оценка изменения состава кадрового резерва;
оценка подготовленности резерва.
Данная система может быть реализована через возможности Excel путем
создания расчетных шаблонов и формирования результатов в виде отчетов,
либо при наличии у компании финансовых и трудовых ресурсов путем
автоматизации данного процесса на базе 1С УПП, или любого другого
программного продукта.
В настоящее время многие крупные компании России реализовали
данную систему оценки, поэтому всегда можно использовать лучшие практики
ведущих компаний.
Система показателей оценки кадрового резерва в обязательном порядке
должна быть включена в качестве цели в положение Отдела оценки и развития
персонала Дирекции по персоналу и осуществляться на регулярной основе.
Только в этом случае руководство компании в первую очередь Директор по
64
персоналу будут обладать актуальной информации по данному направлению в
системе управления человеческими ресурсами.
2. Формирование и осуществление контроля за выполнением
индивидуального плана развития резервиста.
План должен быть направлен на развитие профессиональных и
управленческих навыков резервиста отвечающих требованиям резервной
должности.
Для определения направлений нескольким специалистам Финансовой
дирекции было предложено заполнить анкету на соответствие требованиям,
предъявляемым к должности Финансовый директор. Требования были
сформированы на основании должностной инструкции руководителя, а именно:
Профессиональные:
высшее профессиональное (экономическое) образование;
опыт работы по специальности на руководящих должностях не
менее 5 (пяти) лет;
формирование и утверждение тарифов на услуги водоснабжения и
водоотведения, индивидуальная плата за подключение, надбавки к тарифам;
годовое и среднесрочное бизнес–планирование;
финансовый анализ, управление денежными потоками компании;
финансовое, налоговое, административное, гражданское
законодательство.
Управленческие:
ориентированность на результат;
готовность принимать решения (в том числе и трудные, например,
об увольнении сотрудников);
тайм–менеджмент;
делегирование полномочий;
умение работать в команде;
решать конфликты между сотрудниками.
65
Результаты анкетирования пяти специалистов были обобщены в одну
таблицу и представлены на рисунке 11. Знак «+» означает соответствие, пустое
поле – несоответствие, а значит, требуется развитие.
Кандидат 1
Кандидат 2
Кандидат 3
Кандидат 4
Кандидат 5
Профессиональные требования
Высшее
профессиональное
(экономическое)
образование
+
+
+
+
+
Опыт работы по
специальности на
руководящих
должностях не менее
5 лет
+
+
+
Формирование и
утверждение тарифов
на услуги ВиВ, ИПЗП,
ИН
+
Годовое и
среднесрочное
бизнес-планирование
+
+
+
+
Финансовый анализ,
управление
денежными потоками
компании
+
+
Финансовое,
налоговое,
административное,
гражданское
законодательство
+
+
+
Управленческие требования
Ориентированность
на результат
+
+
+
Готовность принимать
решения (в том числе
и трудные, например,
например об
увольнении
сотрудников).
+
+
+
Тайм-менеджмент
+
+
+
Делегирование полно
мочий
+
+
Умение работать в
команде
+
+
+
+
+
Решать конфликты
между сотрудниками
Рис.11. Матрица соответствия кандидатов к требованиям
должности Финансовый директор