86
понять, действительно ли уровень инноваций большинства предприятий
действительно близок к отметке 4, или средний показатель появляется, когда
часть предпринимателей оценивает уровень инноваций, близкий к отметке 7,
и еще столько же ценить же близко к 1.
Опрос дает ответ на этот вопрос, показывая следующие тенденции: во-
первых, что касается внедрения новых продуктов, подавляющее большинство
компаний оценивают этот показатель как «1» (очень низкая инновационность,
около 27% респондентов) или « 5 "или" 6 "(относительно высокая
инновационность, 17% и 23% соответственно). Поэтому можно сделать вывод,
что для внедрения новых продуктов подавляющее большинство компаний
являются относительно инновационными.
Согласно результатам этого опроса, аналогичные средние показатели,
как и в случае инноваций компании, показаны с точки зрения рискованного
аспекта деловой ориентации, который был оценен между 3,5 и 3,6 по шкале от
1 до 7. Несколько лучший средний показатель (т. Е. 4 по шкале от 1 до 7)
достигается только в связи с вопросом «компания стремится опередить
конкурентов, внедряя новые идеи и продукты».
Проанализировав, как возникает средний индекс, мы пришли к выводу,
что, в отличие от инновационности, риск-фактор деловой ориентации обычно
не приближается ни к «1», ни к «7» для компаний. Скорее, оценка
фокусируется ближе к отметке «4» с тенденцией к 1–3 шкалы. Аналогичный
вывод в отношении оценки концентрации вокруг отметки «4 » также можно
сделать с точки зрения фактора проактивности бизнес-ориентации, где оценка
немного стремится к направлению 5–7. Хотя этот результат, безусловно,
нельзя рассматривать как сильно отрицательный, к сожалению, как
показывает опыт других стран (Rauch et al, 2009), нельзя говорить о высокой
конкурентоспособности (в данном случае для латвийской компании). ) при
такой ориентации стратегии. Таким образом, в соответствии с результатами
исследования конкурентоспособности бизнеса в Казахстане, латвийским
компаниям было бы предложено пересмотреть, что стоило бы пойти немного
87
больше риска и быть более агрессивным в деятельности, ориентированной на
конкурентов, чтобы улучшить положение компании в любой стране. или
зарубежные рынки.
Помимо оценки текущей стратегии, генеральным менеджерам и
владельцам компаний был также задан вопрос об основных приоритетах,
которые, по их мнению, должен реализовать бизнес, чтобы эффективно
конкурировать на рынке. Краткое изложение ответов показывает, что
казахские предприниматели считают, что наиболее важным приоритетом
является увеличение прибыли (5,8 из 7), увеличение продаж на казахском
рынке (5,2 из 7), снижение затрат (5,0 из 7), улучшение продукта или качество
обслуживания (4,8 из 7).
Наконец, при анализе корпоративных стратегий, безусловно, нельзя не
учитывать ориентацию компаний на внешние рынки, то есть объемы
экспорта. Ответы на этот вопрос опроса показывают, что 12–13% компаний
экспортируют от 5 до 25% от общего объема продаж, и столько же, то есть 26–
50% от общего объема продаж. Со своей стороны, ок. 6% респондентов
достигают объемов экспорта до 51–75% (6,1%) и 76–95% (6,4%). По общему
признанию, это выглядит как очень хорошая и многообещающая тенденция
для конкурентоспособности бизнеса.
Как известно, внутренние ресурсы компании, особенно для малых и
средних предприятий, довольно часто ограничены. Вот почему успешные
компании привлекают различные ресурсы для более эффективной
конкуренции на рынке, более того, аутсорсинг осуществляется при
минимальных инвестициях или вообще без какой-либо оплаты. Одним из не
только самых эффективных, но и самых дешевых способов привлечения
внешних ресурсов, необходимых для конкурентоспособности, является
успешное использование контактов, доступных компании, иными словами,
сетей связи.
Коммуникационные сети могут использоваться для получения самых
разных типов ресурсов, важных для конкурентоспособности компании
88
(Malecki and Veldhoen, 1993; Simon, 2009). Например, успешные и
быстрорастущие компании в разных странах, включая Казахстан, доказали,
что полезную и зачастую бесплатную информацию о возможных рыночных
тенденциях, таких как продукты, которые пользуются спросом или медленно
развиваются на определенных рынках, «свежие ветры» в отношение к
продуктам, услугам и т. д. также может быть получено от поставщиков,
клиентов и конкурентов (Simon, 2009; Sauka and Welter, 2008; Sauka,
2011). Как показывают итоговые данные исследования
конкурентоспособности бизнеса в Казахстане, казахские предприниматели не
склонны активно использовать ни эту (средняя оценка 3,9–4,4 из 7), ни другие
сети связи. Согласно результатам опроса, казахские компании особенно
инертны в: сотрудничестве с бизнес-инкубаторами (1,6 из 7), университетами
и научными институтами (1,4 из), которые потенциально могут быть
использованы в качестве ресурса для внедрения инновационного,
конкурентоспособного продукта. или услуга; сотрудничество с
организациями по продвижению бизнеса - как государственными
учреждениями (такими как Казахское агентство по инвестициям и развитию)
(1,9 из 7), так и неправительственными организациями (такими как Казахская
торгово-промышленная палата) (1,7 из 7), которые, со своей стороны, могут
быть использованы не только для воздействия на процессы деловой политики
в стране (например, деловое законодательство), но и для развития на
зарубежных рынках. Опрошенные казахский отельный бизнес заметно мало
сотрудничают в сфере бесплатного или дешевого аутсорсинга с
муниципалитетами (1,9), банками и другими финансовыми учреждениями (2,5
из 7), а также с друзьями и семьей (2,5 из 7). Относительно больше, как в
случае с клиентами, конкурентами и поставщиками, казахские компании
использовали деловую прессу (4,2 из 7) и Интернет (5,4 из 7) для сбора
информации, необходимой для их бизнеса.
89
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Предлагаемый бизнес-план содержит уникальные, интересные разделы.
Вариант структуры бизнес-плана, предлагаемый BFM Group, интересен и
отличается от стандартов KPMG, UNIDO и TACIS. В частности, предлагается
больше внимания уделить финансовому разделу: учету кредитных средств,
SWOT-анализу и т.п. Каждую из рассмотренных методик возможно
использовать в практической деятельности по созданию нового предприятия,
но, по нашему мнению, они нуждаются в доработке, в совершенствовании. За
основу для дальнейшей доработки и совершенствования мы принимаем
стандарт BFM Group. На основе анализа неудач и банкротств предприятий
малого бизнеса в РФ на первом году существования выявлены различные
причины несовершенства методик. Самой главной, по нашему мнению,
является низкое качество или отсутствие обоснования возможности и
целесообразности создания предприятия гостиничного бизнеса в конкретных
условиях до начала разработки конкретных условий бизнес-плана.
Поэтому предлагаем разработку инвестиционного бизнес-плана
осуществлять в два этапа. Необходимость первого этапа планирования
заключается в том, что потенциальному учредителю нового предприятия для
снижения рисков и неопределенностей предлагается убедиться в возможности
и целесообразности создания нового предприятия на конкретной территории
и в конкретных условиях внешней макро- и микросреды. На первом этапе
проводится тщательное изучение и оценка внешней макро- и микросреды с
целью выявления факторов социальной среды и среды деятельности. То есть
на основе всестороннего PEST-анализа необходимо выявить возможности и
угрозы для предполагаемого предприятия. Сбор, оценка и анализ информации
об окружающей макросреде позволяет определить потенциал рынка, его
ёмкость для предлагаемой услуги, доступность ресурсов.
Конкретно определяются следующие показатели: потенциальная
ёмкость рынка, реальная емкость рынка, потенциал сбыта предлагаемых
услуг. Также определяется динамика рынка на момент анализа, перспективы
90
его роста, прибыльность, барьеры входа и выхода, система распределения этих
услуг и ключевые факторы успеха. Кроме того, исследуются характеристики
инвестиционной среды (инвестиционного климата). Они рассматриваются на
двух уровнях: общеэкономическом и отраслевом (или локальном уровне,
предполагающем рассмотрение деятельности предприятия в конкретных
условиях). Результатом является определение возможностей и угроз,
тенденций их изменения и стратегической неопределенности. Есть
вероятность, что стратегическая неопределенность приведет к появлению
информационно ненасыщенной области. В случае если данных о внешней
среде не хватает, следует разработать несколько сценариев развития –
пессимистичный, оптимистичный и некий промежуточный. Необходимо
сделать стратегические выводы по каждому из них. Процесс формирования
рыночной стратегии предприятия всегда начинается с анализа конъюнктуры.
Под конъюнктурой обычно понимают определенную экономическую
ситуацию, характеризующуюся конкретным соотношением между спросом и
предложением, движением цен и товарных запасов, портфелем заказов по
отраслям и иными экономическими показателями. Конъюнктуру надо изучать
и прогнозировать. Иначе товар или услугу не продать по наиболее выгодным
ценам, не справиться с маневрированием ресурсами и изменением
ассортимента и объемов товаров или услуг. Основным результатом анализа
внешней макросреды является определение ниши рынка. Она может
существовать как незанятая конкурентами часть рынка или может возникнуть
в результате предоставления новых, ранее не оказывавшихся услуг, или услуг
с другими параметрами, соответствующими повышенной
конкурентоспособности. Далее проводится исследование внешней
микросреды, которое начинается с анализа конкурентов и уровня конкуренции
для создаваемого предприятия. Анализ конкурентов и уровня конкуренции
осуществляется на основе SWOT-анализа].
К мероприятиям по снижению рисков можно отнести следующие:
- для снижения риска неплатежеспособности необходимо
91
разрабатывать гибкую ценовую стратегию по оказанию услуг по
предоставлению свадебных номеров и оказания услуг кейтеринга;
- с целью снижения риска, связанного с недостатком оборотных
средств, особенно при оказании услуг кейтеринга, можно предложить
устанавливать прочные связи с поставщиками сырья и материалов,
планировать бюджет расходов на приобретение оборотных активов;
- с целью сокращения риска неустойчивости спроса, необходимо
разрабатывать маркетинговую стратегию, в рамках которой реализовывать
дополнительные рекламные мероприятия, разработать ценовую политику по
отношению к постоянным клиентам;
- для того, чтобы снизить социальные риски необходимо следить за
стабильностью кадрового состава, для наиболее способного персонала
организовывать программы обучения, проводить мероприятия по воспитанию
собственных кадров.
Проект диверсификации деятельности гостиницы «Акжол» способен
обеспечить высокую рентабельность инвестиций при имеющихся параметрах.
Как показал расчет экономической эффективности, чистая прибыль проекта за
время его функционирования составит 9731 тыс руб., величина, NPV 22339
тыс.руб., IRR составляет 61%.
Услуги гостиницы связаны с обеспечением гостеприимства клиентам,
проводящим длительное время под ее крышей. Услуги гостиницы, пожалуй,
имеют наиболее сложную и многоплановую структуру среди всех сервисных
отраслей.
92
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Абрамс, Р. Бизнес-план на 100%: Стратегия и тактика эффективного
бизнеса. 2-е изд. / Р. Абрамс. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — 486 c.
2. Алиев, В.С. Практикум по бизнес-планированию с использованием
программы Project Expert: Учебное пособие / В.С. Алиев. — М.: Форум,
ИНФРА-М, 2010. — 288 c.
3. Алиев, В.С. Бизнес-планирование с использованием программы
Project Expert (полный курс): Учебное пособие / В.С. Алиев. — М.: НИЦ
ИНФРА-М, 2013. — 352 c.
4. Баринов, В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.А. Баринов.
— М.: Форум, 2013. — 256 c.
5. Бейт, Н. Как преодолеть экономический спад. План выживания в
бизнесе / Н. Бейт. — М.: Олимп-Бизнес, 2019. — 208 c.
6. Бронникова, Т.С. Разработка бизнес-плана проекта: Учебное пособие
/ Т.С. Бронникова. — М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2012. — 224 c.
7. Буров, В.П. Бизнес-план фирмы. Теория и практика: Учебное пособие
/ В.П. Буров. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 192 c.
8. Виноградова, М.В. Бизнес-планирование в индустрии
гостеприимства: Учебное пособие / М.В. Виноградова. — М.: Дашков и К,
2013. — 280 c.
9. Волков, А.С. Бизнес-планирование: Учебное пособие / А.С. Волков.
— М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. — 81 c.
10. Гарнов, А.П. Экономика предприятия: современное бизнес-
планирование: учеб. Пособие / А.П. Гарнов. — М.: ДиС, 2011. — 272 c.
11. Гладкий, А.А. Бизнес-план: Делаем сами на компьютере / А.А.
Гладкий. — М.: Рид Групп, 2012. — 240 c.
12. Горбунов, В.Л. Бизнес-планирование с оценкой рисков и
эффективности проектов: Научно-практическое пособие / В.Л. Горбунов. —
М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 248 c.
93
13. Горемыкин, В.А. Бизнес-план: Методика разработки. 25 реальных
образцов бизнес-плана / В.А. Горемыкин. — М.: Ось-89, 2011. — 592 c.
14. Джакубова, Т.Н. Бизнес-план: расчеты по шагам / Т.Н. Джакубова.
— М.: Финансы и статистика, 2014. — 96 c.
15. Дубровин, И.А. Бизнес-планирование на предприятии: Учебник для
бакалавров / И.А. Дубровин. — М.: Дашков и К, 2013. — 432 c.
16. Дубровин, И.А. Бизнес-планирование на предприятии: Учебник. 2-е
изд. / И.А. Дубровин. — М.: Дашков и К, 2016. — 432 c.
17. Дубровин, И.А. Бизнес-планирование на предприятии: Учебник для
бакалавров, 2-е изд.(изд:2) / И.А. Дубровин. — М.: ИТК Дашков и К, 2016. —
432 c.
18. Жуков, В.В. Бизнес-планирование в электроэнергетике / В.В. Жуков.
— М.: МЭИ, 2011. — 568 c.
19. Золотухин, О.И. Бизнес-планирование: учебное пособие / О.И.
Золотухин. — СПб.: ГУАП, 2011. — 84 c.
20. Кренер, С. Планета МВА. Бизнес-школы: взгляд изнутри / С. Кренер,
Д. Дирлова. — М.: Олимп-Бизнес, 2003. — 256 c.
21. Куницына, Н.Н. Бизнес-планирование в коммерческом банке:
Учебное пособие / Н.Н. Куницына. — М.: Магистр, 2019. — 383 c.
22. Лопарева, А.М. Бизнес-планирование: учебно-методический
комплекс / А.М. Лопарева. — М.: Форум, 2011. — 176 c.
23. Лосев, В. Как составить бизнес-план. Как составить бизнес-план:
Практическое руководство с примерами готовых бизнес-планов для разных
отраслей: Пер. с англ. / В. Лосев. — М.: Вильямс, 2013. — 208 c.
24. Лосев, В.А. Как составить бизнес-план. Практическое руководство с
примерами готовых бизнес-планов для разных отраслей (+CD) / В.А. Лосев,
К.Н. Петров. — М.: Вильямс, 2013. — 208 c.
25. Любанова, Т.П. Сборник бизнес-планов. Методика и примеры:
предпринимательская деятельность, экономическое обоснование инженерных
решений в курсовом, дипломном проектировании, диссертационных работах: