76
конкурентоспособность, может варьироваться в зависимости, например, от
размера или сферы деятельности предприятия. Невозможно охватить оценку
всех факторов, перечисленных на рисунке 1, всего одним опросом. В
исследовании были проанализированы наиболее важные факторы, влияющие
на конкурентоспособность предприятий: доступность и эффективность
использования ресурсов, включая человеческие ресурсы, физические ресурсы
и финансовые ресурсы, корпоративные стратегии, внутренние и внешние сети
связи, влияние внешней среды на конкурентоспособность, а также
предприятие финансовые показатели по сравнению с конкурентами.
Первый раздел опросника состоял из нескольких вопросов,
направленных на изучение качества человеческих ресурсов, доступных
компании, и эффективности использования компанией этих ресурсов для
управления бизнесом. Качество человеческих ресурсов и эффективность их
использования, безусловно, является одним из наиболее существенных
факторов в построении конкурентоспособности любой компании. Например,
ряд исследований в разных странах (Man et al, 2002; McKelvie & Davidsson,
2009) показывают, что конкурентоспособность бизнеса напрямую зависит от
производительности, мотивации и лояльности сотрудников, доступных для
предприятия. Генерация новых идей, часто исходящих также от сотрудников
компаний, является одним из факторов, повышающих конкурентоспособность
бизнеса посредством предоставления инноваций (Subramaniam and Youndt,
2005). Точно так же навыки сотрудников по оказанию высококачественных
услуг клиентам и способность продавать товары или услуги напрямую влияют
на финансовые показатели компании (Hitt et al., 2001; Rauch, Frese and Utsch,
2005). Кроме того, для обеспечения конкурентоспособных бизнес-операций,
особенно для компаний, чей успех объясняется трудоемкостью и крупными
инвестициями в обучение персонала, оптимальная ротация сотрудников имеет
основополагающее значение (McKelvie and Davidsson, 2009). В ходе опроса
генеральным менеджерам или владельцам компаний было предложено
оценить своих сотрудников по шкале от 1 до 7, где «1» подразумевает очень
77
плохую ситуацию, тогда как «7» соответствует конкурентной компании с
точки зрения доступности человеческих ресурсов. и их эффективное
использование. Первый раздел анкеты включал также вопросы по обучению
персонала в компании, и мы также попросили генеральных менеджеров и
владельцев компаний оценить наличие других не менее важных ресурсов, а
также информационных технологий и любого технического оборудования,
необходимого для обеспечения конкурентоспособность компании. Нет
сомнений в том, что люди, управляющие компанией, то есть владельцы и
менеджеры, играют большую роль в обеспечении конкурентоспособности
бизнеса (Alvarez and Busenitz, 2001).
Чтобы лучше оценить конкурентоспособность бизнеса в отношении
этого аспекта человеческих ресурсов, в анкету был включен ряд вопросов для
оценки качества владельцев и менеджеров: степень образования и
предыдущий опыт ведения бизнеса. Многие исследования показали, что более
высокий уровень образования (Hambrick and Mason, 1984; Bantel and Jackson,
1989) и многолетний опыт работы в бизнесе (Helfat and Lieberman, 2002; King
and Tucci, 2002) владельцев и менеджеров влияют на результаты деятельности
компании. и конкурентоспособность компании удивительно и позитивно
(Davidsson, 2006; Gimeno et al, 1997).
Второй раздел анкеты рассматривает очень важные бизнес-процессы,
обеспечивающие конкурентоспособность бизнеса, в относительной
детализации: корпоративные стратегии. Опираясь на теорию конкурентного
бизнеса M.Porter, в опросном листе владельцам и менеджерам компаний
предлагалось оценить корпоративные стратегии, касающиеся ценового
лидерства, различий (то есть предложения продуктов или услуг с высокой
добавленной стоимостью) и ориентации на конкретные целевые рынки. Была
использована шкала оценок от 1 до 7. Компании, которые оценили свою
текущую бизнес-стратегию в отношении рейтинга «7», согласно теориям
бизнеса, должны быть более конкурентоспособными по сравнению с
компаниями, дающими рейтинг ближе к «1» (Knight and Cavusgil, 2005;
78
Mudambi and Zahra, 2007; Hamermeshetal , 2002; Джилли и Рашид,
2000). Вопросы 5-7 опросного листа продолжают анализ корпоративных
стратегий с точки зрения так называемого аспекта деловой ориентации,
являющегося инструментом исследования, широко используемым в
литературе. Этот инструмент используется для оценки трех элементов бизнес-
стратегии, фундаментальных для конкурентоспособности компании:
инновации, принятие рисков и проактивность в мерах, нацеленных на
конкурентов (Covin and Slevin, 1989; Miller, 1983). Согласно более ранним
исследованиям, проведенным в разных странах (Baker and Sinkula, 2009; Huges
and Morgan 2007; Kreiseretal, 2002; Moreno и Casillas, 2008; Short, et al., 2009;
Rauch et al, 2009), компании, имеющие свой бизнес Ориентированность на
инновации, риск и проактивность характеризуют в целом более высокую
конкурентоспособность.
При анализе конкурентоспособности компании следует принимать во
внимание не только текущие достижения, но и способность генеральных
менеджеров и владельцев компаний оценивать и предотвращать возможные
узкие места в деловых операциях (Man et al, 2002). Анкета опроса включала
вопрос, в котором респондентам предлагалось оценить бизнес-приоритеты
при реализации различных процессов, важных для конкурентоспособности
бизнеса. Анкета опроса также включала вопросы об объемах экспорта
компании, чтобы исследовать, в какой степени компании сосредоточены на
внутреннем или внешнем рынках, что является еще одним очень важным
аспектом конкурентоспособности бизнеса (Roper, 1998; Ibeh, 2003).
Помимо внутренних ресурсов компании, решающую роль играет также
степень, в которой компания способна передать на аутсорсинг успешную
бизнес-стратегию и тем самым повысить конкурентоспособность. Как
правило, это ресурсы, которые можно получить бесплатно или с помощью
относительно небольших вложений средств и времени. Например, такие
ресурсы для повышения конкурентоспособности включают информацию,
которую компании могут получить от поставщиков, клиентов и
79
конкурентов; сотрудничество с организациями, занимающимися
продвижением бизнеса, такими как создание новых контактов или выход на
новые рынки, сотрудничество с университетами и исследовательскими
институтами для разработки новых, инновационных продуктов и услуг и т. д.
(Robson and Benett, 2000; Hoang and Antoncic, 2003 ; Greve and Salaff, 2003). В
целях выяснения того, в какой степени казахские компании используют
различные каналы связи, которые, в свою очередь, в конечном итоге
обеспечивают доступ к различным ресурсам, повышающим
конкурентоспособность, в вопросник также был включен раздел: Сети связи.
Подчеркивая роль человеческих ресурсов, бизнес-стратегии и
коммуникационных сетей, не следует забывать один из самых важных
аспектов обеспечения любой деловой активности и конкурентоспособности -
доступ к средствам и эффективность их расходования (Pissarides, 1999;
Bechetti and Trovatto, 2002 ; Bougheas, 2002). Этот фактор
конкурентоспособности бизнеса подробно анализируется в четвертом разделе
учебной анкеты.
В пятом разделе анкеты содержится оценка факторов внешней среды,
влияющих на конкурентоспособность бизнеса, а именно степень, в которой
владельцы бизнеса и менеджеры считают, что рынки, на которых работает
компания, благоприятны для деловой активности (Dess and Beard, 1984; Miller
and Friesen, 1982). Принимая во внимание, что в шестом разделе владельцев
компании просят оценить рост компании: как с финансовой, так и с
социальной точек зрения, показывая тем самым степень, в которой конкретная
компания способна создавать ценность для себя и для окружающей среды с
помощью текущих ресурсов. и насколько хорошо компания оказалась в этой
области по сравнению с конкурентами (Sauka, 2008).
Большинство предпринимателей, независимо от размера компании или
сектора, который они представляют, согласны с тем, что сотрудники являются
основой успеха бизнеса и конкурентоспособности. Обобщенные результаты
исследования показывают, что генеральные директора и владельцы компаний
80
в целом скорее удовлетворены, чем недовольны качеством своих
сотрудников. Такие критически важные аспекты конкурентоспособности
бизнеса, как готовность сотрудников сохранять долгосрочные отношения с
компанией, навыки продажи продуктов и услуг, обслуживание клиентов,
генерация новых идей, производительность персонала, мотивация к работе, а
также лояльность, были оценены в пределах 5,9–6,2 в пределах шкала от 1 до
7 (где «7» означает высококонкурентное качество человеческих
ресурсов). Вероятно, одним из наиболее эффективных способов улучшения и
поддержания достаточно высокого качества персонала является
инвестирование в обучение персонала. Результаты опроса показывают, что в
этом отношении казахские компании достаточно активны, то есть около
половины опрошенных компаний в течение последнего года обучали своих
сотрудников с целью повышения их квалификации в производстве товаров и
предоставлении услуг. Более ранние исследования бизнеса показывают, что
помимо эффективности персонала, также важную роль в обеспечении
конкурентоспособности бизнеса играют уровень образования и предыдущий
опыт работы владельцев и генеральных менеджеров компаний (Alvarez and
Busenitz, 2001; King and Tucci, 2002). , Эти два фактора жизненно важны для
микро- и малых предприятий, где владельцы и менеджеры компании являются
единственными доступными человеческими ресурсами. Несмотря на разную
роль владельцев и управляющих, нет сомнений в том, что образование и
навыки генеральных менеджеров компаний очень важны и на крупных
предприятиях. Результаты исследования конкурентоспособности бизнеса, как
и другие исследования, проведенные в Казахстане (Sauka, 2008; Baltrušaityte-
Axelson, et al, 2008) , свидетельствуют о высоком и даже очень высоком
образовательном уровне руководителей компаний. Почти 60% опрошенных
владельцев и менеджеров компаний имеют степень бакалавра, а 28% из них
имеют степень магистра. При интерпретации этого результата следует также
учитывать качество полученного образования, которое, в свою очередь, не
может быть должным образом оценено в этом типе исследования, когда
81
опрашиваются руководители и владельцы компании. Что касается опыта
менеджеров и владельцев компаний, результаты опроса показывают, что 49%
опрошенных респондентов были вовлечены в бизнес или управление
бизнесом также до начала конкретного бизнеса. Предоставление такого опыта
(хорошего или плохого) обычно служит основой для успешного будущего
бизнеса, особенно когда рынок и правила игры определены, или даже собраны
средства и собраны контакты (см. Helfat and Lieberman, 2002). ), можно сделать
вывод, что по крайней мере фон предпринимателей является достаточным,
так что можно надеяться на конкурентоспособность текущего бизнеса.
Стратегия, прежде всего, связана с заботой о клиентах - основным
источником дохода для бизнеса. Разумно предположить, что, особенно для тех
компаний, чья материальная база недостаточно стабильна, слишком
рискованно сосредотачиваться только на одном или двух крупных клиентах,
чтобы разделить оптимальные риски, особенно в долгосрочной перспективе
(Simon, 2011; Roper) , 1999). В таких случаях ориентация на узкий круг
крупных компаний чаще всего подразумевает и громоздкие заказы. Однако
именно поэтому малым и средним предприятиям приходится считаться с
сильной зависимостью от весьма специфических требований таких клиентов,
а также от изменений этих требований, например, из-за изменений рыночных
условий или в результате технологических прогресс и т. д., что часто может
привести к банкротству.
Хотя бизнес-теории не дают четкого ответа относительно оптимального
количества обслуживаемых клиентов, тем не менее, рост бизнеса, особенно в
долгосрочной перспективе, в значительной степени зависит от ориентации
бизнес-стратегий на небольших, но относительно многочисленных
клиентов. Опыт многих компаний показывает, что такая стратегия
обеспечивает более стабильный и предсказуемый доход и, в случае малых и
средних предприятий, она может обеспечить создание достаточной ресурсной
базы, чтобы в конечном итоге позволить себе идти на риск при работе с
82
крупными и даже очень крупные клиенты (Zahra and Covin, 1993; Sauka, 2011;
Simon, 2009).
Результаты исследования конкурентоспособности бизнеса показывают,
что в целом казахские предприниматели находятся в середине с точки зрения
выбора элемента этой стратегии (рейтинг 4,5 из 7), что условно можно считать
относительно хорошо. В целом, казахские компании заботятся о своих
существующих клиентах. Согласно опросу, большинство клиентов
предприятий являются постоянными клиентами (рейтинг 5,9 из 7), что,
безусловно, необходимо для поддержания конкурентоспособности компаний.
Теории бизнеса также указывают на тот факт, что, особенно в
долгосрочной перспективе, одним из элементов, повышающих
конкурентоспособность, является способность диверсифицировать
ассортимент предлагаемых продуктов или услуг (Wright et al, 1995; Simon,
2009). Ряд успешных примеров, в том числе казахские компании, работающие
на международных рынках (Sauka, 2011; Sauka и Welter, 2011),
демонстрируют, что благодаря диверсификации ассортимента продуктов
компании могут быть независимыми от падения продаж одного продукта,
который, Конечно, важно повысить конкурентоспособность. Согласно
данным исследования конкурентоспособности бизнеса, казахские компании в
целом демонстрируют незначительную тенденцию в выборе бизнес-стратегии,
основанной на диверсифицированном ассортименте продуктов и услуг
(рейтинг 4.8 из 7).
Опыт предпринимателей, полученный из различных ранних
исследований, также показывает, что наиболее успешными, наиболее быстро
растущими компаниями являются те, которые вместо того, чтобы «пытаться
служить всем», сосредоточены и способны стать лидерами в относительно
небольших сегментах рынка или нишах (Саймон). , 2009, Sauka и Welter, 2011;
Sauka, 2011). Сосредоточение внимания на конкретных сегментах рынка, как
правило, обеспечивает лучший контакт с клиентами и, следовательно, лучшее
знание и понимание потребностей клиентов и возможность их
83
удовлетворения, что, несомненно, является одной из предпосылок для
конкурентоспособного предприятия. М. Портер определяет такую
ориентацию бизнес-стратегии как «целевую стратегию», которая,
согласно Портеру (1990), рассматривается как одна из трех возможных
стратегий успеха для конкурентоспособности бизнеса. В свою очередь,
результаты исследования конкурентоспособности бизнеса показывают, что
стратегия бизнеса также основана на небольшом наклонении сосредоточиться
на целевых сегментах рынка (рейтинг 5.2. Из 7).
В дополнение к «Фокусной стратегии», исследование также включало
два других стратегических элемента, очень важных для
конкурентоспособности бизнеса: оптимизацию затрат и фокус на разработке
продуктов или услуг с высокой добавленной стоимостью. М. Портер
определяет такой фокус бизнес-стратегии как «ценовое лидерство» и
«различие», когда в первом случае компании будут стремиться принять все
возможные меры для снижения стоимости товаров или услуг, обеспечивая
таким образом конкурентоспособность либо за счет снижения цен или
увеличения прибыли. В случае «различий», в свою очередь,
конкурентоспособность предприятий будет основываться на продуктах или
услугах, предпочтительно трудно копируемых или заменяемых, с
относительно высокой добавленной стоимостью, за которую клиент будет
готов заплатить более высокую цену (Porter, 1990). ,
Согласно результатам исследования конкурентоспособности бизнеса в
Казахстане, судя по средним показателям, казахские компании не склонны
очень сильно использовать стратегию «ценового лидерства» или
«разграничения». Средний показатель элементов оптимизации затрат, таких
как аутсорсинг, стандартизация продуктов и увеличение производственных
мощностей, варьируется от 4,3 до 4,6 из 7. Более того, компании не стремятся
предлагать продукцию или услуги с высокой добавленной стоимостью (только
3,6 из 7). Таким образом, принимая во внимание средние показатели, можно
сделать вывод, что компании, скорее всего, выберут «что-то среднее» между
84
этими двумя стратегиями, не уделяя особого внимания ни ценовому
лидерству, ни созданию высокой добавленной стоимости.
Однако для того, чтобы сделать эти выводы, нельзя полагаться только
на средние показатели. Важно знать, как формируется конкретный тариф, а
это, в свою очередь, требует глубокого анализа данных. Этот анализ данных
важен, потому что средний показатель позволяет судить о корпоративных
стратегиях в целом, а не определять, какие именно стратегии выбраны для
реализации в большей или меньшей степени определенными группами
предприятий.
Данные, собранные при анализе отдельных групп предприятий,
показывают, что примерно одинаковое количество опрошенных компаний
выбирают или вынуждены сочетать относительно высокую стоимость с
продуктами или услугами с низкой добавленной стоимостью, предлагаемыми
на рынке («лидерство по затратам» и « высокая добавленная стоимость
»оценивалась между 1 и 3), или для объединения средних затрат со средней
добавленной стоимостью (оба аспекта стратегии были оценены в 4). Это,
безусловно, нельзя говорить о высококонкурентных деловых операциях ни в
том, ни в другом случае, но особенно в том случае, когда часть компании
работает с высокими затратами, предлагая низкую добавленную стоимость.
Однако треть компаний предпочитают предлагать продукты с
относительно высокой добавленной стоимостью при низких затратах.
Согласно краткому обзору результатов, казахский отельный бизнес,
способные предложить высокую добавленную стоимость при низких затратах,
находятся в меньшинстве по сравнению с двумя другими вышеупомянутыми
группами компаний. В целом, результаты исследования показывают, что, хотя
некоторые компании склонны использовать преимущества «целевых
стратегий» и дают относительно лучшую оценку качества доступных
человеческих ресурсов и доступа к физическим ресурсам,
конкурентоспособность предприятий не может рассматриваться как
положительный из-за неравновесия затрат и добавленной стоимости. Причина
85
не в «добровольном выборе» компаний, а скорее в применении таких
стратегий «по принуждению», как можно скорее. Причиной высоких затрат,
независимо от добавленной стоимости продуктов, может быть не
неэффективность предпринимателей в управлении их бизнесом, а скорее
высокие затраты на производство и обслуживание, связанные, например, с
технологиями, зданиями и т. д., приобретенными по высоким ценам. между
2017 и 2018 гг.
В дополнение к вышеупомянутым факторам, влияющим на
конкурентоспособность предприятий, в опросный лист также был включен
другой элемент, необходимый для конкурентоспособности бизнеса -
«ориентация на бизнес». Бизнес-ориентация - это инструмент, объединяющий
три стратегических аспекта, жизненно важных для успешной деятельности
компаний, позволяющий измерить, в какой степени компании сосредоточены
на инновациях, производительности, принятии рисков и проактивности. Ряд
исследований, проведенных в разных странах, доказывают, что компании,
которые являются более инновационными, в то же время более рискованными,
но в то же время хорошо продуманными и более активными в своих мерах по
отношению к конкурентам, демонстрируют гораздо лучшие результаты и,
следовательно, более конкурентоспособны.
Согласно результатам исследования конкурентоспособности бизнеса,
общий уровень инновационности компаний колеблется между 3,4 - за
способность компаний создавать новые, уникальные производственные
процессы и методы, а также фундаментальные изменения в продуктах или
услугах, и 3.9: внедрение новых продуктов или услуг по шкале от 1 до 7, где
«7» обозначает инновационную компанию. Следовательно, принимая во
внимание результаты исследования (средний показатель), общий уровень
инноваций предпринимателей можно считать немного ниже среднего
показателя, который составляет менее 4, в 1–7 рейтинговой шкале.
Как и в случае с ценовым лидерством или стратегией разграничения
компаний, важно понимать, как формируется этот средний курс. Важно