73
Поэтому регулярный мониторинг эффективности работы предприятия
ресторанного бизнеса позволяет защитить его от возможного банкротства и
своевременно отслеживать его конкурентные позиции.
Результаты работы любого предприятия самым прямым образом зависят
от работы персонала.
Поэтому необходимым элементом оценки результатов работы
предприятия является оценка эффективности управления персоналом.
Деятельность по управлению персоналом заключается в формировании
системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении
маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности
организации в персонале.
Правильный подбор персонала - одна из важнейших составляющих
успешной деятельности предприятия ресторанного бизнеса.
23
На предприятиях ресторанного бизнеса на взгляд автора можно
использовать следующие показатели для оценки эффективности управления
персоналом:
1. Показатели эффективности труда.
2. Затраты на содержание персонала.
3. Затраты на профессиональное обучение персонала.
Еще один не маловажный показатель эффективности – маркетинг.
Маркетинг в сфере услуг в отличие от маркетинга в промышленности и
торговле имеет свои особенности, что позволяет рассматривать сферу услуг как
самостоятельное направление на товарном рынке.
Эффективность маркетинговой деятельности определяется привлечением
потенциальных потребителей за счет предложения нового вида услуг,
правильно выбранной и обоснованной ценовой политики и развития рекламной
деятельности.
23
Сафонов
не
Н.А.
не
Экономика
не
предприятия.
не
–
не
М.:
не
Экономист.
не
2016.
не
–
не
256с.
74
Для комплексной оценки работы предприятия ресторанного бизнеса
целесообразно также провести оценку уровня организации производственной
деятельности по таким показателям, как размеры предприятия, количество
рабочих мест, максимальная пропускная способность предприятия,
товарооборот блюд, спрос на услуги, качество обслуживания.
Отслеживая динамику данных показателей, можно оценить насколько
эффективно предприятие использует свою производственную площадь, также
можно оценить равномерность посещения ресторана по сезонам, изменение
товарооборота блюд.
И наконец, самый главный показатель эффективности, по мнению автора,
это финансовый результат. Исходя из ранее приведенных данных, рассчитать
основные экономические показатели.
Прибыль от работы бар-клуба указана без амортизационных отчислений.
Рассчитаем точку безубыточности:
R
'=FC/ K
(
3
)
где R' — пороговая выручка
FC — постоянные издержки;
К— коэффициент покрытия.
Сумма покрытия: 331500-139500=192000
Коэффициент покрытия: 192000/331500=0,58
R'= 40000/0,58=68966 руб.
Фактическая выручка бар-клуба выше пороговой. Чтобы оценить,
насколько фактическая выручка от продажи превышает выручку,
обеспечивающую безубыточность, будет рассчитан запас прочности
(процентное отклонение фактической выручки от пороговой):
St
=
R
-
R
' /
R
* 100%
(4
)
где St — запас прочности
R — фактическая выручка;
75
R' — пороговая выручка.
St = 331500-68966/331500*100=79%
Запас прочности 79% показывает, что если в силу изменения рыночной
ситуации (сокращения спроса, ухудшения конкурентоспособности) выручка
фирмы сократится менее чем на 70%, то проектируемый бар-клуб будет
получать прибыль; если более чем на 70% — окажется в убытке.
Расчет простого срока окупаемости инвестиций (продолжительность
периода от начального момента до момента окупаемости).
(5
)
где РР - срок окупаемости инвестиций (лет)
К
о
- первоначальные инвестиции;
CF
cг
- среднегодовая стоимость денежных поступлений от реализации
инвестиционного проекта.
PP = 1095000/1550400 = 0,71
Полученный результат выражается в «разах», то есть в интервалах
планирования. Недостатки данного метода очевидны: это упрощение
финансового профиля проекта – игнорирование неравномерности денежного
потока.
Определение срока окупаемости проекта (PBP):
= 1095000/129200 ≈ 8,5
Таким образом, срок окупаемости проекта составляет 9 месяцев.
Определение порога рентабельности(IRR):
Постоянные издержки/ (Валовая маржа/Выручка)
Валовая маржа = Выручка - переменные издержки
Валовая маржа = 331500 - 139500 = 192000 руб.
Порог рентабельности = 40000/(2304000/3978000) = 23200 руб./мес.
Порог рентабельности в год составляет: 23200×12 = 278400 руб.
76
(6)
где NPV - Определение чистой текущей стоимости проекта
CF0 = -1095000;
CF1 = 1550400 руб.;
CF2 = 2594400 рублей;
r = безрисковая ставка (10,5%) + премия за риск (10%) = 20,5%.
= −1095000 +
,
+
(
,
)
= 1,452
Так как NPV>0, то бизнес-модель обеспечивает доходность более 20,5%
PI = NPV/Вложения
(7
)
где PI - Определение индекса доходности
PI = 1978416/1095000 = 1,81
Рентабельность инвестиций > 1,
следовательно, проект принесет доход.
При расчете эффективности значительную роль заключает подбор
порогового значения рентабельности. Чем важней пороговое значение
рентабельности, тем в большей ступени обобщающие показатели учитывают
фактор времени, так как именно пороговое важность рентабельности
используется в качестве норматива приведения сообразно фактору времени
(ставки дисконтирования). Более отдаленные во времени доходы и расходы
причиняют всегда меньшее воздействие для их оценки.
Помимо эффективности бара, стоит сделать акцент и на предполагаемые
риски. Естественно, каждое новое предприятие, подвергается определенным
рискам. К основным
не
рискам
не
Бар-клуба
не
«Градус»
не
можно
не
отнести:
1.
не
Отсутствие
не
возможностей
не
для
не
отдыха
не
с
не
детьми.
не
2.
не
Невозможность
не
проведения
не
музыкальных
не
программ
не
после
не
23
не
часов.
не
3.
не
Невозможность
не
работы
не
в
не
утреннее
не
и
не
дневное
не
время.
не
77
4.
не
Отсутствие
не
большой
не
дельты
не
для
не
снижения
не
себестоимости.
не
не
5. Отсутствие
не
спортивных
не
трансляций
не
и
не
шоу-программ
не
6.
не
Три
не
условных
не
конкурента
не
на
не
одной
не
площадке
не
7.
не
Жесткое
не
ценовое
не
поведение
не
конкурентов
не
–
не
демпинг
не
8.
не
Экономический
не
кризис
не
и
не
снижение
не
покупательской
не
способности
не
10.
не
Падение
не
качества
не
блюд
не
и
не
обслуживания
не
–
не
управленческие
не
и
не
кадровые
не
риски.
Рассмотрим способы
не
уменьшения
не
рисков.
не
Для
не
уменьшения
не
рисков
не
проекта
не
создания
не
бара
не
на
не
каждом
не
этапе
не
его
не
осуществления
не
необходимо:
не
1) систематически
не
изучать
не
рынок
не
продукции
не
и
не
услуг
не
в
не
сфере
не
ресторанного
не
бизнеса
не
с
не
внесением
не
корректировок
не
в
не
перечень
не
услуг
не
Бар-клуба
не
«Градус»
не
в
не
соответствии
не
с
не
выявленными
не
тенденциями
не
изменения
не
спроса;
не
2) формируя
не
ценовую
не
политику
не
кафе,
не
учитывать
не
платежеспособность
не
потенциальных
не
покупателей,
не
гостей,
не
наличие
не
конкурентов
не
и
не
их
не
ценовую
не
политику;
не
3) предвидеть
не
возможные
не
действия
не
конкурентов
не
и
не
своевременно
не
принимать
не
контрмеры
не
по
не
сглаживанию
не
негативных
не
последствий
не
таких
не
действий;
не
4) особое
не
внимание
не
уделить
не
информационной
не
и
не
экономической
не
безопасности;
не
5) внимательно
не
относиться
не
к
не
выбору
не
партнеров
не
(поставщиков),
не
с
не
которыми
не
придется
не
непосредственно
не
работать
не
в
не
ходе
не
разработки
не
новых
не
услуг
не
и
не
продукции
не
и
не
его
не
представления
не
в
не
кафе;
не
6) проводить
не
продуманную
не
рекламную
не
и
не
маркетинговую
не
компании;
не
прогнозировать
не
сезонные
не
и
не
другие
не
колебания
не
объемов
не
предоставляемых
не
услуг
не
для
не
принятия
не
административных
не
решений
не
по
не
более
не
рациональному
не
использованию
не
финансовых
не
средств;
не
7) тщательно
не
прорабатывать
не
управленческие
не
решения
не
при
не
определении
не
приоритетных
не
направлений
не
деятельности
не
управляющей
не
компании
не
кафе;
не
78
8) установить
не
жесткий
не
контроль
не
за
не
расходами
не
кафе,
не
документооборотом
не
и
не
коммерческой
не
тайной;
не
9) тщательно
не
проводить
не
отбор
не
менеджеров
не
среднего
не
и
не
высшего
не
звена,
не
эффективно
не
мотивировать
не
и
не
стимулировать
не
их
не
деятельность;
не
10) проводить
не
систематическую
не
переподготовку
не
управленческих
не
кадров
не
и
не
персонала;
не
11) разработать
не
конкретные
не
и
не
действенные
не
социально-экономические
не
программы не для не создания не благоприятного не климата не в не
коллективе.
Основные показали эффективности дают возможность понять не только
причину спада производства, возникновения сложностей в работе, но и
причины успеха работы бара. Можно разобраться, почему дела пошли в гору,
продолжить начатую практику, делать акцент в работе на те процессы, которые
позволяют увеличивать доход.
не
не
не
не
не
не
не
не
не
не
не
не
не
не
не
не
не
не
не
не
не
не
не
не
не
не
не
не
не
не
не
не
79
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, необходимо подвести итоги к данной выпускной
квалификационной работе.
Создание нового бар-клуба «Градус» вполне может стать успешным в
долгосрочной перспективе проектом. Данные инвестиции являются
среднесрочными.
Успешность проекта, а следовательно и его будущая окупаемость, будут
зависеть от:
1) четко отлаженного производства;
2) оптимального по предложению, качеству и цене меню бара;
3) профессионально выстроенной внешней, а также внутренней
маркетинговой политики ресторана;
4) любой малый, средний или большой бизнес делают, как известно,
простые люди. Так вот одна из главных задач собственников и руководства –
создать стабильную команду профессионалов ресторанного бизнеса, чтобы
гостевой сервис был как минимум на хорошем уровне;
5) грамотно сделанной внутренней планировки, зонирования помещения
бара, удобной мебели, освещения, климата внутри. Словом, что бы только
переступив порог проектируемого бара, гость ощутил комфорт и удобство.
Итоговые показатели бизнес-плана:
не 1)
запас прочности - 79%
простой срок окупаемости инвестиций - 0,71 мес.,
срок окупаемости проекта (PBP): 9 мес.,
порог рентабельности - 23200 руб./мес.,
порог рентабельности в год составляет - 278400 руб.,
доходность более 20,5%,
индекс доходности - 1,81,
точка безубыточности - 68966 руб.;
рентабельность инвестиций > 1.
80
Бар-клуб
не
«Градус»
не
необходимо
не
открывать
не
учитывая
не
многие
не
моменты
не
и
не
показатели
не
бизнес-плана:
1. Разработать
не
стратегию
не
деятельности
не
предприятия,
не
в
не
которой
не
необходимо
не
определить
не
главные
не
цели
не
и
не
задачи,
не
их
не
ресурсное
не
и
не
финансовое
не
обеспечение.
2. Определить
не
пути
не
и
не
методы
не
достижения
не
стратегических
не
целей
не
и
не
решения
не
возникающих
не
проблем
не
при
не
открытии.
3. Расширить
не
ассортимент
не
продукции
не
и
не
ввести
не
новые
не
услуги
не
для
не
успешного
не
запуска
не
проекта;
Иметь
не
высокую
не
квалификацию
не
персонала
не
в
не
области
не
маркетинга
не
и
не
привлечь
не
специалиста
не
маркетолога
не
для
не
проведения
не
маркетингового
не
исследования.
В
не
основу
не
формирования
не
успешной
не
торговли
не
должны
не
быть
не
положены
не
принципы
не
системного
не
подхода:
не
1)
не
последовательность
не
продвижения
не
по
не
этапам
не
создания
не
системы;
не
2)
не
согласование
не
информационных,
не
финансовых,
не
ресурсных
не
и
не
других
не
характеристик
не
проектируемых
не
систем;
не
3)
не
отсутствие
не
конфликтов
не
между
не
целями
не
отдельных
не
подсистем
не
и
не
целями
не
всей
не
системы.
не
Для
не
оптимизации
не
запуска
не
и
не
функционирования
не
бар-клуба
не
необходима
не
концептуальная
не
стратегия,
не
основанной
не
на
не
глубокой
не
интеграции
не
всех
не
областей
не
хозяйственной
не
деятельности
не
в
не
единую
не
ресурсопроводящую
не
систему.
81
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
НЕ
Нормативные
не
правовые
не
акты:
Конституция
не
Российской
не
Федерации
не
12
не
декабря
не
1993
не
г.
не
1.
Распоряжение
не
«Об
не
утверждении
не
Концепции
не
долгосрочного
не
социально-
2.
экономического
не
развития
не
РФ
не
на
не
период
не
до
не
2020
не
года»
не
/
не
Утверждено
не
Правительством
не
РФ.
не
17.11.2008
не
№
не
1662-р
не
(в
не
ред.
не
распоряжения
не
Правительства
не
РФ
не
30.04.2012
не
№
не
1121-р).
Комментарий
не
к
не
конституции
не
РФ
не
(постатейный)
не
/
не
Малиновская
не
В.М.
не
–
не
М.:
не
3.
ТК
не
Велби,
не
2015.
Основная литература:
1. Абрамов, В.Н. Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.Н. Абрамов. -
Ростов-на-Дону; Феникс, 2016. – 413 с.
2. Абрютина
не
М.С.,
не
Грачев
не
А.В.
не
Анализ
не
финансово-экономической
не
деятельности
не
предприятия.
не
–
не
М.:
не
Дело
не
и
не
сервис,
не
2014.
не
–
не
272
не
с.
3. Анкин
не
Б.А.
не
Логистика:
не
Учеб.
не
пособие
не
/
не
Под
не
ред.
не
проф.
не
Б.А.
не
Аникина.
не
-
не
М.:
не
ИНФРА-М,
не
2018.
не
-
не
217с.
4. Берд, П. Бизнес-план. Пошаговое руководство / П.Берд. – М.: ФАИР-
ПРЕСС, 2017. – 311 с.
5. Буров В.П., Бизнес план. Методика составления. /В.А.Морошкин,
О.К.Новиков – М.: Финансы и статистика, 2016. – 220с.
6. Залманова
не
М.Е.
не
Закупочно
не
-
не
распределительная
не
логистика:
не
учебное
не
пособие.
не
Саратов,
не
2016.
не
-
не
83
не
с.
7. Ильин
не
А.И.,
не
Синица
не
Л.М.
не
Планирование
не
на
не
предприятии.
не
–
не
Минск:
не
Новое
не
знание,
не
2018.
не
–
не
272
не
с.
8. Ковалев
не
В.В.
не
Финансовый
не
анализ:
не
методы
не
и
не
процедуры.
не
–
не
М.:
не
Финансы
не
и
не
статистика,
не
2015.-
не
560
не
с.