6
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 3
Глава 1. Теоретические аспекты управления стоимостью проекта 7
1.1 Основные принципы управления стоимостью проекта ................................. 7
1.2 Бюджетирование проекта ................................................................................ 21
Глава 2. Разработка и обоснование бюджета проекта на примере проекта
автосервиса большегрузных автомобилей .............................................................21
2.1 Характеристика организации .......................................................................... 31
2.2 Концептуальный план проекта организации автосервиса ........................... 38
2.3 Бюджетирование проекта ................................................................................ 53
2.4 Контроль стоимости проекта .......................................................................... 60
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................... 64
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ ................ 65
7
ВВЕДЕНИЕ
Многие организации занимаются проектами: строят коттеджи; создают
интернет-сайты; организовывают выставки. Проекты не привязаны к
календарным месяцам, а значит и общепринятый бюджет доходов и расходов
им плохо подойдет. Специально для таких случаев в программе предусмотрен
«Бюджет проекта». В отличие от бюджета доходов и расходов, он составляется
не для всего предприятия на месяц, а для определенного проекта на весь срок
его выполнения. Кроме того, доходы и расходы в бюджете проекта
планируются не по каким-то «обобщенным» статьям, а по конкретным
номенклатурным позициям, с указанием количества. К примеру, если при
выполнении проекта будут понесены материальные затраты, в бюджете можно
указать, какие именно материалы планируется потратить и в каком количестве.
Точно так же в бюджете указываются расходы на зарплату сотрудников, услуги
подрядчиков и прочие расходы, возникшие при выполнении проекта.
Бюджетирование проекта – это искусство разработки и управления
бюджетом, который покрывает все понесенные расходы и сохраняет
устойчивость проекта в долгосрочной перспективе. Подготовка бюджета – это
один из процессов управления проектами, который призван обеспечить
разработку, обоснование и готовность к использованию экономически
эффективным образом.
Есть две основные причины того, почему важно составление проектов
бюджетов. Во-первых, утвержденный бюджет способствует финансированию
проекта. Вторая причина заключается в том, что, сопоставляя проект и
фактическую стоимость утвержденного бюджета, можно определить, идет ли
проект в соответствии с планом.
Автомобильный транспорт является наиболее массовым и удобным
видом транспорта, обладающим большой маневренностью, хорошей
проходимостью и приспособленностью для работы в различных климатических
8
и географических условиях. Экономически эффективная работа
автомобильного транспорта обеспечивается регулярным техническим
обслуживанием на предприятиях технического сервиса.
Своевременное и качественное выполнение технического обслуживания
в установленном объеме обеспечивает высокую техническую готовность
подвижного состава, снижает потребность в ремонте и обеспечивает его
работоспособность в течение установленных сроков эксплуатации. В связи с
ростом многомиллионного автопарка большегрузных автомобилей, которые
широко используются торговыми предприятиями, предприятиями
коммунального хозяйства и другими службами, возникает актуальная проблема
создания новых предприятий технического обслуживания.
Деятельность современных предприятий автосервиса характеризуется
разнообразием и сложностью номенклатуры услуг, что является адекватной
реакцией на нужды и потребности клиентов. Следование запросам рынка
обуславливает необходимость расширения сети предприятий автосервиса,
исследования факторов, оказывающих влияние на усиление конкурентных
преимуществ и определения путей повышения конкурентоспособности за счет
использования новых подходов к техническому ремонту и техническому
обслуживанию большегрузных автомобилей, что и обуславливает актуальность
данной работы.
Объектом исследования выступают предприятия автосервиса, а
предметом – технико-организационные условия предприятия автосервиса
большегрузных автомобилей.
Цель исследовательской работы – разработать проект автосервиса
большегрузных автомобилей.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:
проанализировать основные технико-организационные требования
в предприятиях технического обслуживания большегрузных автомобилей;
9
рассмотреть основные этапы разработки предприятия технического
сервиса большегрузных автомобилей;
обосновать мероприятия по техническому ремонту и техническому
обслуживанию большегрузных автомобилей;
провести расчет экономической эффективности предлагаемых
мероприятий.
Сведения необходимые для составления проектов бюджетов:
базис оценки;
ограничения оценка стоимости работ;
проекта;
график проекта;
календарь ресурсов;
договоры.
Оценка стоимости работ – это индивидуальная смета расходов для
каждого вида деятельности или совокупности работ, которые будут выполнены
в рамках проекта. Для каждого вида деятельности в смету расходов
включаются прямые трудовые ресурсы, материалы, оборудование, услуги и
информационные технологии.
Базис оценки – это обоснование оценочных документов,
подтверждающих детали оценки стоимости работ. Например, как были сделаны
оценки, допущения и ограничения, уровень достоверности каждой оценки.
Ограничения проекта - важно определить, имеются ли какие-либо
ограничения финансирования, которые могут быть у организации, ограничения
по договорам или контрагентам, например, у государственных учреждений.
График проекта будет использоваться для определения
продолжительности бюджета во времени.
Календарь ресурсов позволят узнать, какие ресурсы назначены для
проекта и когда они назначены. При этом для каждого ресурса используются
свои нормативы и осуществляется взаимосвязь с графиком проекта.
10
Информация по договорам на товары или услуги будет использоваться
для определения затрат.
Необходимо придерживаться принципа последовательной разработки
при бюджетировании проекта. Основы составления проектов бюджетов состоят
из трех основных шагов:
оценка ожидаемых затрат;
согласование бюджета;
обеспечение экономической эффективности.
11
Глава 1. Теоретические аспекты управления стоимостью проекта
1.1 Основные принципы управления стоимостью проекта
Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов
проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Для
строительных проектов определяется стоимость строительства, которая
представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные
средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по
проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.
Управление стоимостью проекта включает в себя процессы,
необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в
рамках утвержденного бюджета.
В контексте настоящей главы управление стоимостью и управление
затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы
управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и
методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль
затрат.
Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя
следующие процессы:
оценку стоимости проекта;
бюджетирование проекта, т. е. установление целевых
показателей затрат на реализацию проекта;
контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки
фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и
выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.
Основным документом, с помощью которого осуществляется
управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется
директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов
и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени.
12
Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта,
поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его
составляющая, которую принято называть сметой проекта.
Смета проекта – документ, содержащий обоснование и расчет стоимости
проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых
ресурсов и цен.
Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта,
является использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для
выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде
рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат,
когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их
составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы,
привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.
Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам
декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней
структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне
детализации, вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.
При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах
также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на
соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных
затрат (бюджетных) с фактическими.
Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего
жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления
реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Это находит
отражение в современной концепции управления стоимостью проекта –
управления стоимостью на протяжении проекта (life-cycle costing – LCC).
Представленная концепция будет описана по мере рассмотрения
процессов, составляющих управление стоимостью, особенно процесса оценки
стоимости проекта, так как этот процесс является основным как для
13
бюджетирования и контроля, так и для функции управления стоимостью в
целом.
Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла
неравномерно и обычно имеет структуру. Основная часть стоимости возникает
на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные решения,
обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются на
предынвестиционной фазе проекта. Таким образом, возможность управления
стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении всего
его жизненного цикла.
Оценка стоимости проекта
В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки
применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из
целей оценок, разной бывает и точность таких оценок.
Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость
составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих
работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры
ресурсов и работ проекта.
Данные задачи решаются в рамках планирования проекта (гл. 13), а в
модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого
процесса.
Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для
выполнения работ, в том числе:
оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);
приспособления, устройства и производственные мощности;
рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);
расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);
материалы;
обучение, семинары, конференции;
субконтракты;
перевозки и т. д.
14
Все затраты можно классифицировать как:
прямые и накладные расходы;
повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные
платежи за использование;
производственных мощностей – повторяющиеся затраты,
закупка комплекта;
оборудования – единовременные затраты;
постоянные и переменные по признаку зависимости от объема
работ;
плату за сверхурочное рабочее время.
Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно базируется
на структуре плана счетов проекта, представляющего собой декомпозицию
затрат от самого верхнего уровня стоимости всего проекта до нижнего уровня
стоимости одной единицы ресурсов. Для конкретного проекта выбирается свой
план счетов или семейство таковых. В качестве базовых вариантов могут
использоваться российские бухгалтерские планы счетов, международные
бухгалтерские планы счетов, планы счетов управленческого учета.
Техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов. Они могут
различаться в зависимости от проекта и включают в общем случае следующие:
1. Определение потребностей работы в ресурсах.
2. Разработку сетевой модели.
3. Разработку структуры разбиения работ.
4. Оценку затрат в разрезе структуры разбиения работ.
5. Обсуждение СРР (структура разбиения работ) с каждым из
функциональных управляющих.
6. Выработку основного направления действий.
7. Оценку затрат для каждого элемента СРР.
8. Согласование базовых затрат с высшим уровнем управления
9. Обсуждение с функциональными управляющими потребности в
персонале.
15
10. Разработку схемы линейной ответственности.
11. Разработку детальных графиков.
12. Формирование суммарного отчета по затратам.
13. Включение результатов оценки затрат в документы проекта.
Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат,
необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут
иметь различные представления, окрашенные различными экономическими
смыслами. При этом различия между такими представлениями подчас бывают
весьма тонкими.
Различают три вида затрат: обязательства; бюджетные затраты (сметная
стоимость работ, распределенная во времени); фактические затраты (отток
денежной наличности).
Обязательства возникают, например, при заказе каких-либо товаров или
услуг заблаговременно до момента их использования в проекте. В результате
выставляются счета, оплата по которым может производиться либо в момент
готовности товаров к поставке, либо в момент его получения, либо согласно
принятой в организации политики оплат. В любом случае при заказе бюджет
уменьшается на сумму этого заказа. В ряде случаев она не учитывается до
момента получения счета, что некорректно отражает текущее состояние
бюджета. В связи с этим возникает потребность в системе планирования и
учета обязательств проекта. Кроме выполнения своих основных функций,
данная система позволит прогнозировать будущие выплаты.
Бюджетные затраты характеризуют расходы, планируемые при
производстве работ. Фактические затраты отражают расходы, возникающие
при выполнении работ проекта, либо в момент выплаты денежных средств.
Реальное соотношение этих видов затрат зависит от нескольких
факторов, включающих в себя:
» соотношение между объемами трудовых ресурсов, материалов и
субконтрактов в проекте;
политику оплаты счетов в организации;