74
подлежащих оценке. Каждому фактору присваивается свой «вес». Затем
каждая должность анализируется относительно выбранных факторов. Целью
анализа является оценка работы, выполняемой в определенной должности, а
не конкретных сотрудников.
Правила анализа должности:
должность необходимо анализировать в том виде, в каком она
определена в настоящий момент, а не в том, в каком она была в прошлом или
планируется в будущем;
работу необходимо анализировать безотносительно к уровню ее
оплаты.
С помощью балльной методики анализа определяются критерии
оценки и каждому присваивается свой «вес».
Система должностных уровней позволит:
сформировать адекватные компенсационные и социальные пакеты
для всех имеющихся в ИП Веткасов В.Ю должностей;
оптимизировать планирование и контроль затрат на персонал (на
подбор, на обучение и т.д.);
сформировать правила, стандарты и процедуры для разных разрядов;
формировать корпоративную культуру организации, основанную на
принципах производственной справедливости.
Во время обсуждений топ-менеджментом совместно с руководителем
службы управления персоналом окончательно утверждаются цели и задачи
системы, формируется позиция и перспективная политика компании по
отношению к оплате труда сотрудников, принципы соотношения частей
оплаты труда и структуры компенсационных пакетов.
Фиксированная (базовая, тарифная) часть оплаты труда обеспечивает
дифференцированный подход в оплате в зависимости от выполняемых
функций и компетенций, профессионально-квалификационного и
должностного уровня работников.
75
Таблица 6.
Соотношение частей оплаты труда
Персонал
Фиксированная часть
(%)
Переменная часть (%)
Топ-менеджмент
50
50
Средний менеджмент
60
40
Линейный
менеджмент
Линейный персонал
50- 70
50-30
Контрольное значение формируется как оптимальный вариант среднего
базового оклада для данной позиции с учетом результатов внутреннего и
внешнего анализа. Очень часто эти цифры берутся из обзора заработных
плат. Например, если компания выбирает для своих менеджеров позицию на
рынке на уровне среднего значения, то его денежные выражения для каждой
менеджерской должности будут составлять контрольное значение вилки
окладов.
Минимальное значение вилки устанавливается, как правило, на уровне
0,8 от контрольного значения, а максимальное – как правило, на уровне 1,2
от контрольного значения. Таким образом, формируется вилка для каждой
типовой должности.
Таблица 7.
Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов
Значение вилки
Рейтинг
Комментарии
120%
Высшая компетентность
Рейтинг 5
Максимум разряда
110%
Высокая компетентность
Рейтинг 4
100%
Компетентность
Рейтинг 3
Среднее значение по
разряду
90%
Обучение, низкая компетентность
Рейтинг 2
80%
Обучение
Рейтинг 1
Минимум разряда
По результатам регулярной аттестации или целевой оценки возможно
как повышение сотрудника в должности, так и увеличение базового оклада в
пределах вилки разряда.
Схему построения системы базовых окладов см. Приложение 2.
76
В зависимости от политики компании могут применяться
инфляционные поправки к базовым выплатам.
Таблица 8.
Инфляционные поправки к базовым выплатам
Периодичность
Размер
Единовременная в начале
следующего года
5 – 7 % годовых
2 раза в год
12 – 15% от выплат за период
Ежеквартально
20 -25% от выплат за период
Единовременно
Разовый скачок на 10% и более
Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от:
результатов деятельности;
уровня инфляции;
трудового стажа;
уровня оплаты на рынке.
В настоящее время при корректировке базовых окладов компании
часто используют результаты собственной деятельности и изменения рынка.
Для этого необходимо разработать и утвердить систему, при которой
результаты оценки каждого сотрудника могут влиять на изменения вилки,
разряда, должности.
Например, если в компании цель системы оплаты труда – удержание
ключевых эффективных работников, то такие изменения можно
предусмотреть для тех сотрудников, которые во время оценки
эффективности работы персонала при пятибалльной шкале оценок получат 4
и 5 баллов. Также необходимо разработать и утвердить зависимость
результатов оценки каждого сотрудника с возможностью изменения внутри
«вилки» диапазона (разряда).
К фиксированной части оплаты труда также относятся надбавки и
доплаты (регулярные или разовые, но значительные по величине
переработки времени), учитывающие следующие факторы:
высокая интенсивность труда;
работа в ночное время;
77
работа в выходные и праздничные дни;
ненормированный рабочий день;
работа на отдаленных объектах;
частые длительные командировки, разъездной характер труда.
Формирование структуры премиального фонда: годовые выплаты,
квартальные, ежемесячные. Базой для начисления может избираться процент
от фонда оплаты труда. Пример формирования списка по видам и
периодичности переменных выплат для каждой категории сотрудников ИП
Веткасов В.Ю см. в Приложении 3.
Для построения системы эффективного премирования определяются 5–
7 показателей по каждому подразделению или должности на определенный
период (от 1 года до 5 лет). Ключевые показатели эффективности, или KPI –
ключевые характеристики деятельности в количественном выражении. Это
система показателей, измеряющая эффективность (результативность)
сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным
критериям. Для формирования оценочных листов сотрудников с
применением KPI следует установить веса показателей, сформировать их
плановые значения. Алгоритм формирования системы KPI см. в Приложении
4.
Первым шагом разработки системы дополнительных льгот и
нематериальной мотивации является обсуждение с рабочей группой
принципов предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут
быть следующими:
поощрение длительного времени работы в компании
(дополнительные льготы в зависимости от стажа);
привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в
зависимости от квалификации, разряда, должности и по результатам
аттестации);
стимулирование производительности труда (по результатам
78
эффективности деятельности);
улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников
(всем сотрудникам);
создание благоприятного общественного мнения о компании (всем
сотрудникам различные пакеты льгот).
После определения принципов следующим шагом станет выбор
фиксированного или гибкого вида предоставления дополнительных льгот.
Затем необходимо утвердить список льгот по категориям сотрудников
или список возможных поощрений в рамках программы признания заслуг
сотрудников и развития их карьеры в соответствии с бюджетом расходов на
персонал.
Предоставление социальных льгот может быть напрямую связано с
оценкой эффективности сотрудников, особенно, если основной принцип
предоставления льгот – удержание высокоэффективных сотрудников и
стимулирование производительности труда.
После того как руководитель службы управления персоналом и
рабочая группа примут все решения относительно базовых выплат,
переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной
мотивации для всех категорий и должностей, следует приступить к
формированию компенсационных пакетов для каждой категории или
должности, имеющейся в ИП Веткасов В.Ю. Компенсационные пакеты
утверждаются руководством и могут состоять из следующих составляющих:
оклад согласно разряда;
вилка разряда;
система дополнительных льгот;
минимальный и максимальный размер переменной части;
различные виды премий и периодичность выплат;
опцион, участие в прибыли в пенсионном плане и пр.;
список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор);
79
участие в программах признания заслуг и управления карьерой;
Таблица 9.
Пример формирования компенсационного пакета
Управленческий персонал
Высший менеджмент
Разряд 12
Вилка базового оклада 36000 – 45000 – 54000 руб.
Выплаты – два раза в месяц
Годовой бонус min 30%, max 100% годового оклада.
Льготы
Медстраховка 1-й категории на работника и членов его семьи
Другие виды страхования
Машина с водителем
Участие в программе признания заслуг, кроме первого лица
Сотрудники
Основной персонал
Разряды 3 – 7
Разряд 7. Вилка 16000 – 20000 – 24000 руб.
Выплаты – два раза в месяц
Ежемесячные премии по результатам выполнения KPI
От 20 до 120% от плановой переменной части оплаты труда
Льготы
Медстраховка 3-й категории
Страхование от несчастных случаев
Оплата питания
Оплата транспорта
Участие в программах признания заслуг и управления карьерой
До окончательного утверждения и внедрения новой системы оплаты
труда руководитель службы управления персоналом совместно с рабочей
группой должен точно рассчитать бюджет на персонал при новой системе
оплаты труда, который включает следующие планируемые показатели:
фонд оплаты труда базовых выплат;
премиальный фонд оплаты труда;
расходы на дополнительные льготы;
расходы на программы нематериальной мотивации;
процент роста расходов на персонал в соответствии со структурой
бюджета на момент внедрения, через полгода, год и т. д.
Окончательное решение о внедрении новой системы оплаты труда и
утверждение компенсационных пакетов принимается только в том случае,
80
если очевидно, что компания имеет и в дальнейшем будет иметь достаточные
финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. При
этом также анализируются возможные результаты внедрения новой системы
с точки зрения повышения производительности труда и повышения
эффективности компании. Если ресурсы недостаточны, система требует
пересмотра.
После утверждения бюджета фонда оплаты труда необходимо также
написать и утвердить нормативные документы по оплате труда, например,
положение об оплате труда (см. ниже), возможно отдельные положения о
премировании, социальных льготах, программах нематериальной мотивации.
Структура Положения об оплате труда
1. Общие положения
2. Оплата труда (базовые оклады)
2.1 Базовые оклады
2.2 Вилка окладов
2.3 Порядок установления оклада при приеме на работу
2.4 Порядок назначения надбавки за выслугу лет
2.5 Порядок назначения персональной надбавки
2.6 Порядок назначения надбавки за выполнение руководящих
функций
3. Порядок изменения разряда, должности, размера заработной платы
3.1 Результаты оценки сотрудников
3.2 Матрица соответствия результатов оценки сотрудников изменению
разряда, должности, размера заработной платы
3.3 Изменение разряда
3.4 Изменение должности
3.5 Изменение размера заработной платы
4. Премирование
4.1 Виды премий
4.2 Индивидуальное премирование
81
4.3 Командное премирование
4.4 Связь оценки сотрудников с премированием
4.5 Оценочный лист
4.6 Шкала премирования
5. Дополнительные льготы
5.1 Субсидии на питание
5.2 Оплата транспортных расходов
5.3 Кредитование сотрудников.
5.4 Медицинское страхование сотрудников
5.5 Профессиональное обучение и образование
5.6 Корпоративная программа отдыха сотрудников
5.7 Оказание материальной помощи
6. Нематериальная мотивация
6.1 Программа признания заслуг
6.2 Управление карьерой
Приложения:
1. Категории должностей
2. Штатное расписание с вилками базовых окладов
3. Таблица разрядов.
4. Таблица компенсационных пакетов для должностей
5. Оценочный лист
6. Шкала премирования
Ввод в действие новых нормативных документов оформляется
приказами.
Внедрение новой системы оплаты труда начинается после утверждения
всех финансовых и нормативных документов. Руководитель отдела
управления персоналом должен осуществлять внедрение в теснейшем
взаимодействии с линейными менеджерами и рабочей группой, чтобы
снизить уровень сопротивления переменам, которые неизбежно
присутствуют при любых касающихся заработной платы изменениях.
82
Кроме широкой PR-программы внутри ИП Веткасов В.Ю необходимо
пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в
течение нескольких месяцев, при этом сохраняя ее выплату по старой
системе.
Возможные внутренние коммуникации:
письменное обращение первого руководителя к персоналу;
листки оплаты с пробным начислением;
использование информационных листков;
выступления топ-менеджмента перед персоналом;
проведение учебных семинаров с руководителями и линейными
менеджерами;
встречи с разработчиками системы оплаты труда;
презентации и собрания с сотрудниками.
Ни одна система мотивации и оплаты труда не может оставаться
неизменной, так как изменяются ситуация на рынке и внутри компании, а
также состав сотрудников. Кроме того, руководство стремится иметь точную
информацию по эффективности новой системы оплаты труда. Поэтому
необходимо с момента внедрения новой системы предусмотреть процедуру
ее мониторинга. Чаще всего она включает определение ключевых
показателей эффективности для функции оплаты труда. Кроме того, не менее
одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при
определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную
структуру персонала.
83
Заключение
В соответствии с актуальностью выбранной цели исследования для
достижения цели данной выпускной квалификационной работы были
решены следующие задачи:
Изложены основные принципы организации работы персонала в
условиях рыночной экономики. Система управления персоналом
предприятия представляет собой относительно автономную и
специфическую подсистему общей системы управления организацией;
совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой
деятельностью; исполнительскую деятельность различных субъектов,
воздействующих на процесс труда и персонал организации; совокупность
методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой
деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта
управления.
Все принципы и методы построения системы управления персоналом
реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных
условий функционирования системы управления персоналом организации.
Процесс управления персоналом предприятия базируется на
следующих основных принципах:
система формирования и использования персонала предприятия
должна быть подчинена общей стратегии его развития. Управление
персоналом должно быть интегрировано со стратегией управления
товарооборотом, развития материально-технической базы, финансового
развития предприятия.
в процессе управления персоналом должна преследоваться цель
стабилизации состава работников. С экономических позиций высокая
текучесть персонала на предприятиях обходится очень дорого даже по
отношению к рабочим специальностям, а опытных,
высококвалифицированных специалистов и менеджеров заменить очень