14
отражением ситуации, при которой решающим фактором
конкурентоспособности во многих технологически насыщенных отраслях
стали: обеспеченность квалифицированным персоналом, уровень его
мотивации, организационные формы и другие факторы, определяющие
эффективность использования персонала. В связи с этим во многих
организациях подход к работе с персоналом, основанный на «минимизации
затрат», оказался несостоятельным. Один из авторитетных специалистов по
управлению человеческими ресурсами Э. Шейн указывал на следующие
функции «системного управления человеческим ресурсом»:
проведение анализа проблем труда, организации труда и оценки
потенциальных возможностей работников; осуществление подбора, найма
персонала и создание дееспособных коллективов;
непосредственное руководство трудовыми процессами: оценка
выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение
персонала, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения
квалификации;
совершенствование организации и управления трудовыми
процессами, разработка альтернативных вариантов выполнения работ с
соответствующими вознаграждениями;
прогнозирование изменений в области труда, реализация программ
по переподготовке персонала в случае необходимости, осуществление
качественных изменений в системе управления трудом.
Основополагающей сутью современной концепции человеческих
ресурсов является признание экономической целесообразности
капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его
трудоспособности, обучение и повышение квалификации, создание условий
для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в
личности. Рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса
производства и отказ от представлений о рабочей силе, как о даровом
богатстве, освоение которого не требует денежных средств и
15
организационных усилий со стороны работодателя, является основной
теоретической посылкой концепции. Человеческие ресурсы способны
создавать доход работодателя, величина которого зависит от
производительности труда, его продолжительности и эффективности.
Ценность работника для фирмы определяется доходом, который его
работа приносит фирме. Этот подход к определению «инвентарной»
стоимости персонала более отвечает требованиям практики, чем
используемый теорией «человеческого капитала». Характеристикой
последней является излишняя, в ущерб реальной работе, склонность к
бухгалтерской методологии.[50. C. 78]
Ситуационные характеристики, в условиях которых теория
«человеческих ресурсов» доказывает свою обоснованность:
использование экономических критериев при определении подхода к
каждому человеку на производстве и управлении;
расширение возможностей работников влиять на результаты
хозяйственной деятельности посредством роста их индивидуальных
полномочий;
повышение уровня ответственности;
осознание ограниченности источников определенных категорий
персонала (высококвалифицированных специалистов, менеджеров, рабочих);
конкуренция за обладание человеческими ресурсами, что переводит их из
категории «дарового» ресурса, в объект долгосрочных инвестиций;
постоянный рост требований к персоналу, обуславливающий
увеличение инвестиций на обучение, профессиональную подготовку,
систематическое повышение квалификации и своевременную
переподготовку.
Западная практика управления персоналом не может быть признана
однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как
персоналом управляют в США и Японии; срединное положение между этими
крайностями занимает Европейское управление.
16
Тем не менее, на фоне растущей интернационализации бизнеса
усиливалось взаимодействие и взаимовлияние двух моделей менеджмента –
западной (США) и восточной (Япония) – и к началу 80-х годов прошлого
столетия сформировались следующие основные составляющие современного
универсального подхода к управлению персоналом:
долговременные связи работников со своей фирмой. С ростом
длительности этих связей увеличиваются возможности оптимизации системы
управления персоналом. В Японии это реализуется в рамках пожизненного
найма, а в ведущих корпорациях США и Западной Европы («ИБМ»,
«Дженерал Электрик», «Истмен Кодак», «Хьюлетт Паккард», «Роллс Ройс»,
«Сименс») долговременные связи стимулируются соответствующими
материальными и моральными методами.[60. C. 121]
комплексное, всестороннее и постоянное воздействие на персонал.
Это воздействие не ограничивается производственной сферой, а должно
постоянно охватывать все стороны жизни работников предприятия (семья,
быт, культура, медицина, образование, отдых и т.д.), идентифицировать
работника с организационной системой фирмы, и, соответственно, повышать
эффективность управления персоналом... Постоянное и всеобщее обучение и
воспитание персонала. Высокие темпы научно-технического прогресса
обуславливают все возрастающую скорость «амортизации» знаний. Поэтому
необходимо постоянное внутрифирменное обучение, подготовка и
переподготовка на всех уровнях. Широкое распространение в мире получила
концепция «универсальной подготовки», в рамках которой работники
осваивают большое число смежных специальностей. Универсальная
подготовка способствует обогащению труда, повышению мотивации,
существенно расширяет возможности использования рабочей силы. Целью
социального воспитания работников является вовлечение их в «заводскую
семью», приобщение к «философии компании», развитие фирменного
патриотизма, т.е. создание социально-психологических мотиваторов труда.
широкое участие занятых всех уровней в управлении. Это участие
17
имеет различные формы: от делегирования работников в высшие органы
управления до самоуправления на рабочих местах. Коротко суть «революции
на рабочем месте» (этот термин – «какумэй секуба» – появился на рубеже 60-
х–70-х годов прошлого века в Японии и в настоящее время широко
распространен во всем мире) можно определить как полное, активное и
подлинное самоуправление, вовлечение исполнителей на всех уровнях в
процесс управления. Привлечение трудящихся к работе в высших органах
управления корпорациями – советы директоров или наблюдательные советы
– нашло наибольшее распространение в странах Западной Европы.
Самоуправление проявляется в том, что исполнителю на любом рабочем
месте предоставляется право самостоятельно осуществлять планирование,
организацию, контроль и регулирование производственного процесса. Он
может самостоятельно (в рамках своей компетенции) принимать и
реализовывать решения с целью оптимизации своего труда. Хорошо
зарекомендовавшей себя формой самоуправления стали кружки качества,
которые возникли в начале 60-х годов в Японии, а в настоящее время
успешно работают во многих странах мира.
Для настоящей работы большой интерес представляет ситуация с
управлением персоналом на отечественных предприятиях.
При поисках ответа на вопрос: «Что происходит с управлением
персоналом отечественных предприятий?», можно поделить предприятия на
три группы:
1. «Промышленные гиганты» – предприятия, как правило,
принадлежавшие к военно-промышленному комплексу или имевшие
крупные оборонные заказы. Численность персонала на таких предприятиях
составляла 20-30 тысяч человек. Такие предприятия выпускали самую
разнообразную продукцию и в принципе имели у себя весь технологический
комплекс для изготовления изделий любой сложности. Они начинались с
собственного металлургического производства и заканчивались сборочным.
Главной целью таких предприятий было изготовить заказ – выпустить
18
нужное изделие. Стоимость такого изделия не имела значения.
В условиях плановой экономики эти предприятия находились в
наиболее выгодных условиях: они обеспечивали предельно высокую
зарплату своим работникам, могли использовать наибольший процент
отчислений на развитие социальной инфраструктуры, имели собственную
научную базу и могли отбирать лучших выпускников из вузов страны, т.е.
обладали наиболее квалифицированным персоналом. Шоковые реформы
поменяли ситуацию с точностью «до наоборот».
Отказ государства заказывать или оплачивать изделия по тем затратам,
которые были на этих предприятиях, обернулся для последних катастрофой.
Изготавливать что-либо на таких гигантах при использовании стоимостных
оценок стало невыгодно в силу чрезвычайно высокой себестоимости любой
продукции.
Выход был найден в реорганизации. Практически все такие
предприятия распались на отдельные производства, а дирекция сохранила за
собой некоторые управленческие функции. Организационно это было
оформлено как холдинг, а экономически как акционерное общество. К
настоящему моменту распределение административных, экономических и
властных функций между управленческим персоналом завершено. В области
управления персоналом основные функции переданы производствам.
Вопросы найма, оплаты, квалификации, мотивации труда решаются на
каждом их производств самостоятельно, и такие решения могут значительно
различаться в рамках холдинга.
2. Предприятия с численностью работающих от 800 до 4000 человек,
специализировавшиеся на производстве одного какого-либо изделия
(текстильные машины, дизельные двигатели, полиграфия и пр.) и
занимавшие устойчивую монопольную позицию. Как правило, аналогичную
продукцию больше никто не изготавливал, и все они имели устойчивый
плановый сбыт. Поскольку они работали в условиях отсутствия конкуренции
и мало интересовались себестоимостью своей продукции, то они были
19
поставлены в тяжелые условия, как введением стоимостных критериев
оценки, так и появлением зарубежных конкурентов. Положение таких
предприятий оказалось в сильной зависимости от характера производимой
продукции. Спрос на некоторые виды продукции просто исчез: такие изделия
в силу технологических или моральных причин стали не нужны, спрос на
другие оказался в сильной зависимости от платежеспособного рынка.
Большинство таких предприятий сохранили целостность, но в той или
иной степени сократили персонал.
Экономическое положение таких предприятий во многом определяется
и решением вопроса об их принадлежности. В большинстве случаев они
стали акционерными обществами, в которых администрации принадлежит
значительный процент акций. Политика в области управления персоналом во
многом определяется сочетанием этих двух факторов – наличием работы и
отношениями собственности на предприятиях.
3. Предприятия, созданные после 1991 года. К ним можно отнести
совместные предприятия, имеющие старую производственную базу, но
новую структуру управления, отечественные предприятия, созданные, как
правило, сравнительно молодыми людьми (до 35-40 лет) и набирающие для
работы такой же персонал, не обремененный советским опытом и
традициями работы. Следует сказать, что используемые на этих
предприятиях методы работы с персоналом колеблются в очень широком
диапазоне – от самых современных до чисто экзотических.[47. C. 80]
Человеческие проблемы на предприятиях этих групп производны от их
экономического состояния. Особые опасения вызывает снижение
квалификации персонала, особенно на предприятиях первых двух групп.
Вызваны они тем, что даже получение хорошего заказа ничего не дает
такому предприятию: его никто не сможет выполнить. Свои
квалифицированные кадры они практически растеряли, с 1986-1988 года не
ведут работу в области повышения квалификации персонала, технические
вузы города не набирают студентов, и техническая квалификация
20
неудержимо падает.
При аналогичном экономическом состоянии предприятий второй
группы падение квалификации вызывает еще большие опасения.
Объясняется это тем, что, как и всякие монополисты, эти предприятия
обладали квалифицированными кадрами в достаточно узких областях
техники. В плановой системе они подавали соответствующие заявки в
Министерство и обеспечивали в вузах и профессионально-технических
училищах подготовку по достаточно редким специальностям. Сейчас они
лишились такой возможности, и подготовка по многим специальностям
вообще прекращена. Это означает, что они или сами должны содержать
учебные заведения, или вести подготовку у себя на предприятии, или
посылать персонал для обучения за рубежом. Те предприятия, у которых есть
средства, поступают последним образом (предприятия, работающие в
области полиграфии и телекоммуникаций) те, у кого их нет, из последних
сил стараются удержать имеющийся квалифицированный персонал,
оставаясь без всяких перспектив в будущем.
Если взглянуть на предприятия третьей группы, которые, как кажется,
вообще не имеют никаких проблем, т.к. изначально строят свою стратегию
по правилам рыночной игры и не имеют груза унаследованных проблем, то
становится очевидно, что единственная проблема из области управления
персоналом, с которой уже столкнулись предприятия первых двух групп –
это проблема падения квалификации
Этот факт означает, ни много – ни мало, то печальное обстоятельство,
что ресурс прочности, заложенный в советскую систему управления
персоналом, себя исчерпал, и те из предприятий, которые планируют для
себя какую-либо хозяйственную деятельность, связанную с изготовлением
продукции, должны начинать разрабатывать стратегию в данной области и
создавать специальные функциональные подразделения по ее реализации.
Сделать это будет достаточно сложно, потому что за истекшие годы
предприятия первой и второй группы практически ликвидировали у себя все
21
структуры, связанные с управлением персоналом, и потеряли специалистов в
данной области.[32. C. 54]
Первым исчез отдел научной организации труда, в функции которого
входил контроль условий и организации труда, режима труда и отдыха,
оценки и организации рабочих мест и множество других функций. Первым
следствием такого исчезновения был резко возросший травматизм на
предприятиях.
Вторым в хронологическом порядке исчез отдел труда и заработной
платы. Если ранее этот отдел следил за нормами труда и начисления
заработной платы, разрабатывал политику в области оплаты труда, тесно,
кстати, связанную с повышением квалификации персонала, следил за
использованием фонда заработной платы, то с его исчезновением
большинство этих функций никем не выполняются. Расчет заработной платы
был передан в бухгалтерию, общие положения по оплате и фонд оплаты
труда определяются дирекцией, а уровень оплаты труда работника
определяет непосредственно менеджер.
Одновременно ушло в небытие и социальное планирование вместе с
соответствующими отделами предприятий. В плановой экономике
включение в план социального развития вопросов улучшения условий труда,
строительства объектов социнфраструктуры, организации досуга и отдыха
персонала предприятий было гарантией их реализации. Не планировать было
нельзя, а, включив в план, необходимо выполнять. Невыполнение плана
соцразвития по значимости санкций хоть и уступало невыполнению
государственного плана производства продукции, но наказывалось все-таки
достаточно строго.
На некоторых предприятиях этими вопросами сейчас занимается или
вице-президент по персоналу, или директор по социальным вопросам.
Естественно, что никаких планов в этой области нет, а если бы и были, то
скорее это были бы планы распродажи имеющихся объектов социальной
инфраструктуры.
22
Очень немногие из предприятий первых двух групп за последние годы
расширило сферу социальных благ, предоставляемых работникам.
Если раньше управление персоналом на предприятиях определялось
целями и задачами развития общества, а отнюдь не задачами производства
продукции, то теперь, по всей видимости, оно должно стать производным от
общей стратегии развития предприятия. До тех пор, пока такая стратегия не
сформулирована, управление персоналом на предприятиях больше всего
напоминает ситуацию в дурдоме: каждый что-то делает, но зачем и какой в
этом смысл объяснить никто не может.[30. C.92]
Все признают, что квалификация персонала неудержимо падает, но в
какой области ее надо поддерживать в первую очередь, какими способами,
кто должен это финансировать и из каких источников, кто должен этим
заниматься профессионально – на эти вопросы никто не предприятиях ответа
дать не может.
Остается без ответа вопрос «Зачем человек приходит на работу?», те
вопрос о ценностном осмыслении трудовой деятельности. Коммунистическая
мифология о труде на пользу общества вычеркнута из сознания и осмеяна до
такой степени, что об этом как-то стыдно упоминать, перестроечная
идеология «мы хозяева своего предприятия и работаем на себя» не сработала
настолько явно, что об этом не упоминают даже ее самые яростные
апологеты, связь между произведенным продуктом, имиджем предприятия и
самоидентификацией работника настолько не очевидна, что строить на этом
управление системой ценностей персонала практически невозможно.
Остается достаточно грустный ответ: «Вы пришли к нам на работу,
чтобы заработать деньги, которые мы, может быть, вам заплатим. Об
остальном думайте сами».
Следует заметить, что все сказанное в значительно меньшей степени
относится к предприятиям третьей группы. Эти предприятия охотно берут на
работу менеджеров по персоналу, способных квалифицированно решать все
вопросы, связанные с управлением персоналом, начиная от методов отбора
23
при приеме на работу и заканчивая управлением на основе систем ценностей.
1.2. Понятие кадровой стратегии и кадровой политики
Кадровая политика – система принципов и правил поведения всех
субъектов процесса управления персоналом, установленная руководством
организации и позволяющая ей наиболее эффективно достичь долгосрочных
целей развития в существующих условиях внешней среды.
Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением
предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с
государственными органами), а также цели, связанные с отношением
предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется
стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой
стратегии включают:[26. C.97]
поднятие престижа предприятия;
исследование атмосферы внутри предприятия;
анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.
Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно
оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления
предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.
Кадровая политика предприятия – это целостная кадровая стратегия,
объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в
организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика
должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на
изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Если
сказать проще, кадровая политика – это система правил и норм, приводящих
человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.
Свойства кадровой политики:
связь со стратегией;