64
оценка всегда вызывает сопротивление и слухи среди работников. Чтобы
снизить сопротивление и развеять опасения сотрудников, целесообразно
заблаговременно информировать их о целях, методах и последствиях
предстоящих оценочных мероприятий. Ниже приведен фрагмент положения
об оценке персонала.
Фрагмент положения об оценке персонала
1. Оценка
Суммарная оценка эффективности труда может составить от 10 –
наивысший балл, до 5 – самый низкий балл. В зависимости от оценки
производится разделение сотрудников по категориям:
1-я категория. Оценка от 8,1 до 10 баллов;
2-я категория. Оценка от 7,1 до 8,1 балла;
3-я категория. Оценка от 6,1 до 7,1 балла;
4-я категория. Оценка от 5 до 6,1 балла.
Непосредственный руководитель обязан в ходе оценочного интервью
провести обсуждение результатов оценки, сильных и слабых сторон
деятельности сотрудника. Также он должен помогать в распространении
положительного опыта работы, в определении конкретных путей
преодоления недостатков или проведения необходимого обучения
сотрудника.
2. Принятие решений
Максимальная оценка эффективности 10 (или в интервале 8-10) баллов,
полученная три раза подряд, может служить основанием для повышения
премии по результатам года или для увеличения фиксированной части
зарплаты на следующий плановый период.
Максимальная оценка эффективности, а также устойчивое положение
сотрудника в 1 -й категории служат основанием для первоочередного
получения дополнительных социальных льгот, а также льгот, подлежащих
оплате из фонда социального страхования (например, бесплатных путевок,
включая частично оплаченные путевки на одного члена семьи, пособий, ссуд
65
и пр.).
2-я категория дает сотруднику право обращаться в комиссию по
социальным льготам с заявлением о предоставлении частично оплаченной
путевки на отдых и лечение. В случае наличия неиспользованных средств
фонда социального страхования его просьба будет удовлетворена.
3-я категория эффективности предполагает сохранение действующего
размера фиксированной части оплаты труда и предоставление льгот после
сотрудников первых двух категорий.
Оценка эффективности труда на уровне 4-й категории признается
неприемлемой. Однократная оценка приравнивается к предупреждению,
повторная – к выговору и может служить основанием для постановки
вопроса об исключении сотрудника из списков дополнительного
медицинского страхования. Третья низкая оценка эффективности труда
приравнивается к признанию некомпетентности и может служить
основанием для увольнения сотрудника.
Обучение и развитие персонала
Принятие и проведение руководством организации определенной
кадровой политики предъявляет соответствующие требования к политике
обучения персонала. В зависимости от кадровой политики организации в ней
может существовать действенная подсистема обучения и развития персонала,
либо развитие персонала может сводиться к его приему и увольнению.
Руководству ИП Веткасов В.Ю стоит задуматься над выявлением
потребностей персонала в обучении, определить, кто и как этим должен
заниматься. В первую очередь, эта функция должна выполняться
руководством ИП Веткасов В.Ю и руководителями подразделений.
Методическую и организующую роль в этой работе должен выполнять
менеджер по развитию персонала. Он обязан помогать руководителям, не
забывая и о рядовых сотрудниках.
66
Таблица 5
Преимущества и недостатки двух крайних подходов к
обучению персонала
Политика в
области обучения
и развития
персонала
Преимущества
Недостатки
Развитие
собственного
персонала
Экономия издержек на
набор персонала
Снижение потерь
вследствие ухода
квалифицированного
персонала
Устойчивость состава
персонала и его высокая
лояльность
Существенные расходы на
обучение
Возможный «застой» в
деятельности организации
Прием и
увольнение
Вливание «свежей крови» в
организацию
Снижение издержек на
обучение
Низкая степень
лояльности персонала
Большие расходы на
набор персонала
Возможные способы выявления потребностей в обучении сотрудников
ИП Веткасов В.Ю:
анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на
работу новых сотрудников;
анализ результатов деятельности новых сотрудников в период
введения в должность (адаптации);
анализ результатов регулярной оценки (аттестации) сотрудников;
анкетирование руководителей подразделений и сотрудников;
интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников;
анализ специальной внешней информации;
анализ изменений технологии;
анализ решений руководящих органов фирмы (участие в их
подготовке);
анализ изменений состояния человеческих ресурсов внутри
компании.
В ИП Веткасов В.Ю необходимо создать систему обучения, целью
которой является как удовлетворение потребностей подразделений в
67
повышении квалификации сотрудников, так и повышение эффективности
ООО в целом. Менеджеру по развитию персонала необходимо разработать и
внедрить все элементы системы.
Корпоративное обучение обычно проводится в 5 этапов. Если
пропустить хоть один из них, качество обучения может значительно
снизиться.
1. Анализ потребностей в обучении (см. выше). Важно понимать, что
потребность обучения должна согласовываться со стратегией развития всей
организации. Например, представляется полезным направить генерального
директора ИП Веткасов В.Ю, руководителя службы управления персоналом
и менеджера по развитию персонала на серьезную программу в области
управления персоналом. В то же время следует помнить, что обучающие
программы не всегда являются эффективным способом решения проблемы.
Причинами неудачи может стать, к примеру, неэффективная внутренняя
инфраструктура организации или отсутствие мотивации на улучшение
результатов. А эти проблемы не решить обучением.
2. Планирование обучения. При планировании полезно
сориентироваться относительно организационных форм обучения для разных
тем обучения и категорий сотрудников.
3. Разработка учебной программы.
4. Проведение обучения.
5. Оценка результатов обучения.
Оценить результаты обучения можно, например, по схеме
Киркпатрика.
Согласно этой схеме контроль результатов любого учебного
мероприятия может иметь следующие четыре цели:
оценка удовлетворенности участников;
оценка объективных результатов обучения;
оценка изменения поведения на работе;
оценка бизнес-результатов.
68
Оценка удовлетворенности участников
Оценка удовлетворенности участников проводится путем раздачи и
сбора анкет, включающих группы вопросов, нацеленных на оценку
следующих показателей:
достижение целей учебного мероприятия и выполнение его
программы с точки зрения обучаемых;
практическая полезность знаний и навыков, полученных участниками
учебного мероприятия;
качество проведения учебного мероприятия (уровень преподавания);
уровень методического обеспечения (презентационные и раздаточные
материалы);
уровень сервиса (условия проведения учебного мероприятия).
Можно включить в анкету и вопросы, касающиеся самооценки участия
обучаемых сотрудников в учебном мероприятии.
Оценка объективных результатов обучения
Объективный результат обучения – это разница между состоянием
знаний и навыков обучаемого до и после обучения. Оценить эту разницу
значительно сложнее, чем удовлетворенность обучаемых работников.
Относительно просто оценить прирост знаний. Для этого необходимо
разработать тесты оценки знаний, освоение которых предполагается в ходе
семинара. Наиболее эффективно использовать один и тот же тест для группы
слушателей до начала обучения и после его окончания. Улучшение его
результатов, выраженное в процентах, и покажет эффект обучения.
Оценить изменение навыков сложнее. Можно порекомендовать
проведение в конце учебного мероприятия упражнений, показывающих
освоение целевого набора навыков. Например, на заключительном этапе
семинара по теме «Навыки презентации» целесообразно устроить пробные
презентации слушателей с подробным разбором и оценкой.
Оценка изменения поведения на работе
Это достаточно сложный и весьма трудоемкий этап оценки
69
результативности обучения. Его может осуществлять руководитель путем
наблюдения за работой обучавшегося сотрудника. Еще один возможный
способ оценки – анкетирование контактирующих с сотрудником коллег и
клиентов. Определенный интерес представляет также оценка поведения
внешними экспертами, в частности проводившими занятия преподавателями
или приглашенными консультантами. Результат оценки необходимо
сравнивать с определенным образцом поведения, который и должен был
осваиваться сотрудником в ходе обучения.
При многоэтапном обучении эффективным оказывается проведение
оценки по окончании каждого из этапов, по ее результатам можно вносить
коррективы в программу обучения и его методику.
Оценка бизнес-результатов
Связь бизнес-результатов с обучением является наиболее прямой и
непосредственной, если обучение было направлено на их улучшение.
Например, руководство иногда пытается определить эффективность
обучения торгового персонала навыкам продаж. Однако при этом не всегда
учитывается множество иных внешних и внутренних факторов,
действующих на уровень продаж.
Оценка экономической эффективности отдельного учебного
мероприятия возможна в тех случаях, когда удается вычленить его влияние
на бизнес-показатели. В качестве примера можно привести обучение
специалистов компании для выполнения функций, ранее осуществлявшихся
внешними организациями (аутсорсинг). В данной ситуации расходы на
обучение должны окупиться за счет разницы затрат на оплату внешних
поставщиков и зарплату обученных сотрудников.
3.2. Рекомендации по совершенствованию мотивации и
стимулирования персонала ИП Веткасов В.Ю.
Среди положительных мотивов по отношению к обучению первым
выделим общеизвестный, но иногда незаслуженно осмеиваемый: стремление
к новым знаниям и умениям. Не все верят в наличие этого мотива, хотя он
70
имеется у многих сотрудников. Хорошо мотивирует сотрудников на учебу
ощущение доверия и заботы со стороны руководства. В этом случае работник
думает (обоснованно или нет), что руководство возлагает на него
определенные надежды. Стоит однажды подорвать это ощущение, например,
понизив его в должности, как оно способно смениться на противоположное:
направление на учебу будет восприниматься как ссылка.
Наиболее перспективных сотрудников можно мотивировать реальной
возможностью продвижения по службе.
Итак, для решения вопроса о направлении на обучение сотрудника
желательно, чтобы у него была положительная мотивация по отношению к
этому обучению. Однако этого недостаточно – необходимо, чтобы и его
руководитель как минимум не возражал против этого обучения.
Поведение российских менеджеров по отношению к собственному
обучению позволяет сделать не очень радостный вывод: чем выше находится
менеджер на должностной лестнице, тем меньше (в среднем) он проявляет
желание учиться.
Такой менеджер отрицательно относится и к обучению собственных
подчиненных, оказывает сопротивление, нередко весьма активное, их
направлению на семинары или курсы. Очевидно, что мотивация самих
сотрудников при этом не имеет большого значения.
Часто приходится сталкиваться с полным равнодушием руководителя
по отношению к обучению своих сотрудников: он вроде бы не против, но не
хочет помогать с разработкой программы или лично участвовать в
проведении обучения. Если его сотрудник по какой-либо причине
отказывается учиться, такой начальник охотно соглашается с его отказом.
Также руководители нередко пытаются переложить на проводящих
занятия преподавателей задачи по созданию положительной мотивации к
обучению у своих работников, забывая о том, что учеба сотрудников
является составной частью их работы, следовательно, мотивация
подчиненных на обучение входит в задачи руководителей.
71
Даже в случае положительного отношения руководителя к обучению
подчиненного у последнего может не появиться желания повышать свой
уровень знаний. Конечно, менеджер по персоналу не может заменить
линейного руководителя, но он обязан помочь ему мотивировать сотрудника,
так как обучение отрицательно настроенного работника приносит больше
вреда, нежели пользы.
Например, если сотрудник явно боится идти на обучение, а за его
отказом просматриваются такие мотивы, как стремление к новым знаниям и
умениям, возможность продвижения, недостаток навыков обучения и т.д.,
задача менеджера по персоналу – приободрить его, разъяснить особенности
предлагаемого обучения и попытаться показать сотруднику преимущества
этого обучения лично для него.
Проявления таких мотивов, как консерватизм, излишняя уверенность в
своей квалификации, «лечатся» путем разъяснения программы обучения и ее
новизны относительно знаний и навыков, которые работник уже имеет.
Очень важно распознать мотивы реальной невозможности отвлекаться
от срочной или важной работы, а также обоснованную уверенность
сотрудника в нецелесообразности обучения, отличив их от нежелания
отвлекаться от срочной (важной, интересной) работы, консерватизма,
излишней уверенности в своей квалификации. Здесь менеджеру по персоналу
иногда необходимо помочь работнику доказать свою правоту линейному
менеджеру. Сотрудника, заинтересованного в стабильности своего
положения в компании, следует мотивировать повышением этой
стабильности вследствие обучения.
Сотрудник, мотивируемый общением, может получить во время
занятий достаточное удовлетворение этого мотива.
В случае преобладания мотива самоуважения сотрудник будет более
заинтересован в повышении собственной квалификации, если он получит ее
формальное подтверждение (удостоверение или сертификат).
Наконец, сотрудника с преобладающим мотивом самовыражения
72
можно убедить, что обучение позволит ему достичь нового, недоступного
ранее уровня результатов в работе.
Иногда сотрудник оказывается более дальновидным, чем его
руководитель, отказываясь от бесполезного обучения, но хочется признать,
такое случается нечасто.
Менеджер по развитию персонала, анализируя мотивы конкретных
работников, должен оказывать на них влияние собственными силами и через
линейных руководителей. При этом очень важно продуктивное
взаимодействие с линейными руководителями, разъяснение им
необходимости обучения, развития их управленческих навыков. Особое
значение имеет позиция ИП Веткасов В.Ю.
Корпоративная культура реализуется в ИП Веткасов В.Ю достаточно
успешно. Стоит обратить внимание на полезность формирования бренда
работодателя на рынке труда. При этом созданный на собеседовании образ
должен совпасть с тем, что новичок увидит в действительности. Следствием
недостаточного внимания ИП Веткасов В.Ю к собственному имиджу
является дефицит в организации хороших специалистов. Согласно
исследованиям наличие сильной корпоративной культуры входит в пятерку
наиболее значимых факторов, названных специалистами при ответе на
вопрос, как они выбирают будущих работодателей.
Как уже отмечалось в п.2.2, система экономической мотивации в ИП
Веткасов В.Ю практически отсутствует.
Приступая к разработке новой системы оплаты труда или
корректировке существующей системы, еще раз необходимо
проанализировать следующие аспекты:
цели и задачи новой системы оплаты труда;
позиционирование компании на рынке;
результаты внутренних исследований мотивации персонала и
существующей системы оплаты труда.
Цели и задачи новой системы оплаты труда вытекают из стратегии и
73
целей компании, а также стратегии управления персоналом. При их
разработке учитываются следующие факторы:
цели и задачи организации;
стратегическое позиционирование компании на рынке труда;
организационная культура;
ценности компании;
специфика бизнеса;
стадия развития бизнеса;
структура организации;
финансовое положение;
характеристики рабочего коллектива.
Для ИП Веткасов В.Ю эту цель можно сформулировать так: создание
системы оплаты труда, наиболее полно соответствующей задачам компании
на ближайший период и достаточной для привлечения и удержания
необходимого персонала.
Позиционирование и оценка должностей
Необходимо четко разделить весь персонал ИП Веткасов В.Ю на
категории и выбрать для каждой из них позицию на рынке в соответствии с
данными внешних исследований, включающими обзор заработных плат.
Источником информации для анализа могут стать:
должностные инструкции сотрудников;
функциональные описания должностей;
консультации с руководителями подразделений или ведущими
сотрудниками.
Далее необходимо выбрать или разработать методику анализа
должностей. Для ИП Веткасов В.Ю можно порекомендовать балльную
методику по ключевым факторам. Суть данной методики заключается в том,
что экспертами (членами рабочей группы проекта) определяется ряд
факторов, которые рассматриваются как качества, общие для работ,