Входные барьеры на рынок не имеются, патентные барьеры
отсутствуют.
В результате анализа выявлены следующие сильные стороны:
1. Наличие постоянных клиентов и стабильного товарооборота
позволит увеличить объемы продаж компании.
2. Высокая квалификация персонала позволит увеличить долю рынка
продукта, так как появятся новые клиенты.
3. Хорошая репутация у покупателей позволит выйти на новый рынок с
зарекомендованными показателями продукта.
4. Проверенная команда управленцев даст возможность расширить
производство без ущерба для персонала.
5. Наличие инновационной разработки и возможности ее реализовать
позволит ускорить рост рынка продукта.
Слабые стороны:
1. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению может
оказать негативное воздействие на увеличение объема продаж
2. Узость производственной линии может затруднить увеличение доли
рынка
3. Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии
может оказать негативное воздействие при выходе на новый рынок продаж
4. Конкурентные недостатки могут оказать воздействие при
внутреннем расширении предприятия
Компания подвержена следующим угрозам:
1. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению может
негативно сказаться на положении компании в нестабильной экономической
ситуации.
2. Узкая производственная линия может замедлить появление новых
конкурентов.
3. Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии
может усугубить возрастающее конкурентное давление.
5
4. Конкурентные недостатки компании усугубят рост продаж
замещающего продукта.
5. Слабое представление о новом рынке позволит замедлиться росту
рынка.
Таким образом, на основе проведенного анализа, можем заключить, что
ООО «Трамплин» имеет гораздо больше сильных сторон, нежели слабых.
Стоит отметить, что компания имеет множество прекрасных возможностей
успешного динамичного развития в будущем.
Определим факторы, влияющих на ситуацию на целевых рынках
(политические, экономические, технологические, социальные) с помощью
принятого в мире стандарта PЕST:
Policy - Политические и правовые факторы
Economy - Экономические факторы
Society - Социальные факторы
Technology - Технологические факторы
Ecology – Экологические факторы
Таблица 19
PЕST-анализ
Факторы Возможности Угрозы
Политические
(Р – факторы)
- Смена режима на
неблагоприятный по
отношению к малому бизнесу
Экономические
(Е – факторы)
Снижение налогового
бремени
Срыв поставок,
следовательно получение
убытков
Социокультурные
(S – факторы)
- -
Технологические
факторы
( Т – факторы)
Увеличение продукции Устаревание оборудования
Экологические
(Е – факторы)
Соблюдение стандартов Нарушение технологии
хранения, доставки
В качестве угрозы внешних факторов отметим:
- Срыв сроков строительства, поставок стройматериалов и
оборудования, следовательно получение убытков
5
- Устаревание оборудования
- Нарушение технологии строительства и управления
В качестве целевых сегментов и лиц, заинтересованных в продуктах
фармацевтической компании, рассмотрены как конечные потребители, так и
промежуточные (производственные и торговые компании, инвесторы и
другие посредники).
Отметим, что основным риском освоения нового рынка для ООО
«Трамплин» является отсутствие спроса и соответственно запланированных
доходов от аренды.
Входные барьеры на рынок не имеются, патентные барьеры
отсутствуют.
Проведем анализ факторов среды прямого воздействия
(непосредственного окружения) приведен в таблице 20
Таблица 20
Анализ факторов среды прямого воздействия
Факторы
Возможности Угрозы
Поставщики Закупка сырья по более низким
ценам
Нарушение сроков поставок
Конкуренты Возможность сотрудничества Конкуренты вытеснят с рынка
Потребители Поиск новых потребителей Отсутствие спроса
В таблице 21 представлена матрица профиля внешней среды.
Таблица 21
Матрица профиля внешней среды
Факторы среды
Важность
для
отрасли
Степень
влияния на
организацию
Направленн
ость
влияния
Степень
важности
Политические 1 1 -1 -1
Экономические 2 0 1 0
Социальные 3 0 1 0
5
Технологические 2 3 1 6
Конкуренты 1 1 1 1
Поставщики 1 1 1 1
Покупатели 1 2 1 2
Важность для отрасли по шкале: 3 – большая, 2 – умеренная, 1 –
слабая;
Влияние на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 –
слабое, 0 – отсутствие влияния;
Направленность влияния по шкале: +1 – позитивное, -1 – негативное.
Основные причины диспропорции спроса/предложения:
- запаздывание проектов с выходом на рынок (половина заявленных
проектов вообще пока не строится);
- наблюдается повышенная ротация потенциальных арендаторов.
Многие «вырастают» из непрофессиональных офисов, недовольны их
состоянием и ищут свободные площади в бизнес-центрах; растет количество
структур, для которых размещение в БЦ является имиджевой составляющей
бизнеса; для международных компаний, приходящих на рынок, офис в БЦ –
корпоративный стандарт.
Рынок офисной недвижимости столицы в настоящее время предлагает
достаточно вариантов для размещения офиса компании любого уровня и
достатка:
Бизнес-центры делятся на несколько категорий - это категории «А»,
«B», «С» и «D»/
3.2. Резюме и сетевой график проекта
Для обеспечения потребительского спроса населения и гостей города
на самом высоком уровне проектом предусматривается создание офисного
центра, включающего:
– 2 конференц-зала,
5
– зона фудкорта,
– торговые помещения общей площадью 6 014,25 кв.м.,
– подземная парковка на 360 машиномест.
1.Собственные средства в сумме около 1538098 тыс. руб., которые
централизованы предприятием в составе оборотного капитала, основные
средств, а также будут обеспечены за счет притока средств от операционной
деятельности, в том числе:
-788000 тыс. руб. – сумма средств, централизованная в виде
депозитных вкладов. Источник средств – приток средств от операционной
деятельности (выручка от реализации продукции) и приток средств по
финансовой деятельности (проценты по депозитам) за предыдущие годы.
-200000 тыс. руб. – часть притока денежных средств от операционной и
финансовой деятельности за 4 квартал 2018 года.
-550000 тыс. руб. – собственное имущество компании
2. Общий объем привлечения кредитов составляет 8504902 тыс. руб.
Срок кредита 7 лет, погашение основной задолженности 2 раза в год
равными суммами, после ввода оборудования в эксплуатацию.
Вторым источником покрытия потребности в источниках
финансирования является кредитная линия Газпромбанка с учетной ставкой
по кредиту 18% годовых на сумму 3460000 тыс. руб. (с максимальной
задолженностью (лимитом) 3200000 тыс. руб.
Общая длительность проекта по строительству ТРЦ «Трамплин»
оставляет 202 дня, или 6,7 месяцев (с 10.08.2019 по 01.03.2020 г)
Организационный план
Breakdown (Декомпозиция) — разделение на части или категории,
выделение простых составляющих.
Структура Декомпозиции Работ (WBS) имеет следующие
характеристики:
Описывает с необходимой точностью содержание работ по
проекту;
5
Определяет весь объем работ по проекту;
Формируется в виде иерархической структуры (проект
декомпозируется на пакеты/субпакеты и т. д. работ).
Представляет объем работ по пакету как перечень работ,
имеющих измеримый или сравнимый результат.
Имеет объективный или измеримый результат, который
рассматривается как результат работы по пакету или совокупность
результатов работ.
Декомпозиция работ по проекту представлена на рисунке 2.
Рисунок 2. Декомпозиция работ по проекту
Составим календарный план по графику декомпозиции работ в
таблице 22
Таблица 22
Календарный план
Наименование этапа работ Дата начала Дата
окончания
Длительность,
дней
Работы по проекту
Прединвестицио
нная фаза
Принятие решения
о проекте
Инвестиционная
фаза
Фаза завершения
Решение о
создании команды
проекта
Исследование
рынка
Строительство
Монтаж
Набор персонала
Формирование
команды
проекта
Завершение
строительства
Ввод здания ТРЦ в
эксплуатацию
Сдача в аренду ТРЦ
Контроль
реализации
проекта
Достижение
определенных
показателей
Экономический
расчет коммерческой
эффективности
проекта
6
Принятие решения о проекте
10.08.2019 14.08.2019 4
Решение о создании команды
проекта
10.08.2019 14.08.2019 4
Формирование команды,
набор членов команды
14.08.2019 31.08.2019 14
Экономический расчет
целесообразности и
коммерческой эффективности
проекта
31.08.2019 15.09.2019 16
Исследование рынка
оборудования
22.08.2019 22.09.2019 30
Разработка технического
задания по реализации
проекта
01.09.2019 30.09.2019 30
Экономический расчет
целесообразности и
коммерческой эффективности
27.09.2019 4.10.2019 8
Набор персонала
10.09.2019 31.01.2020 143
Контроль строительства
04.10.2019 31.01.2020 112
Доставка, монтаж
оборудования
01.02.2020 28.02.2020 28
Пуск производства
01.03. 2020 - -
Контроль и сервисное
обслуживание
01.03. 2020 - -
Общая длительность проекта по строительству ТРЦ «Трамплин»
оставляет 202 дня, или 6,7 месяцев (с 10.08.2019 по 01.03.2020 г)
На рисунке 3 представим диаграмму Ганта по данному проекту.
6
Рисунок 3. Диаграмма Ганта
По данным диаграммы видно, что срок реализации проекта –6,7
месяцев.
Исходя из рассчитанных сроков и порядка выполнения этапов,
составляется сетевой график проекта, рисунок 4, где необходимо обозначить
критический путь, как наиболее продолжительное выполнение этапов
проекта.
Рисунок 4. Сетевой график проекта
Как было определено на диаграмме Ганта, оптимальные сроки проекта
6
при параллельном выполнении некоторых этапов, находящихся в косвенной
зависимости друг от друга, составляет 6,7 месяцев. При этом красным цветом
выделен критический путь проекта.
Определение критического пути необходимо для вычисления
возможной задержки сроков реализации проекта.
Определим участников проекта, ведь они являются основным
элементом его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его
замысла.
В операционные затраты проекта входят:
-затраты на уборку
Потребность в уборке комплекса предполагается решить путем
привлечения профессиональной клининговой компании, что в конечном
результате будет экономически выгодно. В нашем случае общая стоимость
состоит из расходов на комплекс услуг по ежедневной уборке, ежемесячной
генеральной уборке, вывозу мусора и снега
-затраты на охрану
Потребность в охране комплекса предполагается решить путем
привлечения профессиональной охранной компании. В данном торгово –
развлекательном центре предполагается установить 2 поста (подземная
парковка и центральный вход), состоящих из 13 человек, работающих по
принципу «сутки-трое».
-затраты на рекламу
Рекламная политика комплекса будет разбита на несколько этапов:
− рекламная компания по анонсированию открытия объекта;
Включает:
- подготовительный этап (пресс-конференция)
- церемонию открытия (съемки, интервью, репортажи)
- освещение открытия в СМИ (новостийная информация, небольшие
статьи)
- ежемесячная рекламная компания после открытия по поддержанию.
6
Включает:
- рекламу, PR и стимулирующие мероприятия всего ТЦ (по плану и за
счет управляющей компании ТЦ)
-СМИ(радио, пресса)
-Агентства недвижимости
-Использовать наиболее рейтинговые профессиональные риелторские
ресурсы для целевой группы, определенной в концепции. «Создание» и
размещение в СМИ различных новостей (предваряющих «важные события»
и результирующих post-новостей с целью продвижения бренда комплекса).
-Интернет Представители коммерческих компаний
-Веб-ресурс ТРЦ с информацией о нем и возможностью бронировки
офисных площадей.
Помимо покрытия потребности в уборке, охране, рекламе и инвентаре
планируемый торгово-развлекательный центр потребует обеспечения
энергоресурсами, необходимыми для эксплуатации.
Потребность в энергоресурсах складывается из трех составляющих:
− электроэнергия;
− вода холодная, включая канализацию;
− тепло (отопление, горячая вода).
Предусматривается создание команды проекта из 52 человек:
-Куратор проекта – 1 человек
-Руководитель проекта – 1 человек
-Маркетолог– 1 человек
-Экономист–2 человека
-Инженер – конструктор – 6 человек
-Инженер – проектировщик – 6 человек
-Начальник производства – 1 человек
-Мастера смены – 4 человека
-Рабочие соответствующей квалификации – 30 человек.
6