25
3. Определить предполагаемые источники и схемы финансирования
проекта.
Таким образом, концепция проекта – это модель проекта, в которой
должны быть определены ключевые факторы, обеспечивающие его
эффективную реализацию.
1.3. Планирование и управление реализацией проекта
Планирование является одной из ключевых функций проектного
управления. Планирование проекта осуществляется на нескольких уровнях:
стратегическое и оперативное планирование (Приложение 4). На каждом
уровне планирования происходит составление планов, которые изменяются и
детализируются во временном режиме, по мере развития и продвижения
проекта. В процессе оперативного управления проектами при выполнении
функции планирования основными проблемными областями являются
определение возможностей снижения затрат и увеличения прибыли.
В процессе планирования проекта можно выделить две основных стадии:
1. Собственно стадию разработки плана;
2. Стадию неопределенности.
На стадии разработки плана происходит определение целей реализации
проекта и способов их достижения, т.е. разрабатывается концепция проекта. В
стадии неопределенности реализуются следующие процессы
20
:
1. Обработка информации, полученной посредством обратной связи;
2. Прогнозирование возможных результатов проектной деятельности при
существующих условиях развития дальнейших событий;
3. В случае выявления возможностей ухудшения прогнозируемых
результатов от запланированных устанавливаются основные причины
20
Дитхелм Г. Управление проектами : учебник – СПб.: Бизнеспресса, 2017. с. 241
26
и составляется программа совершенствования действующего плана
проекта. В качестве возможных вариантов совершенствования плана
может, например, рассматриваться смена поставщиков,
перераспределение ответственности между участниками команды
проекта, применение более современного оборудования вместо
запланированного и т.д.
Из – за большого объема планируемых действий, необходимость в
которых возникает в процессе реализации проекта, в процессе планирования и
реализации проекта используются различные методы. Основными из них
являются:
- методы календарно – сетевого планирования;
- методы визуального моделирования;
- методы распределения ролей.
Выбор конкретного метода планирования определяется базовыми
характеристиками объекта планирования, также областью, в которой
разрабатывается и реализуется проект.
Методы календарно – сетевого планирования применяются практически в
любой области проектирования. Они позволяют установить взаимосвязь между
основными этапами процесса реализации проекта, обеспечить распределение
процессов во времени. Группа методов календарно – сетевого планирования
включает в себя следующие методы:
1. Диаграмма Ганта;
2. Метод критического пути (Critical Path Method - CPM);
3. Метод анализа и оценки программ (Prodram Evalution and Review
Techique-PERT).
Диаграмма Ганта – это вид столбчатой или ленточной диаграммы
(гистограммы), используемой как один из способов планирования для
27
иллюстрации плана работ по проекту или группы проектов
21
. Данный график
задает сроки начала и окончания взаимосвязанных действий по проекту,
образующих единый технологический процесс, который должен быть
реализован для достижения целей проекта
22
.
Общая схема графика Ганта показана на рисунке 4
Рисунок 4. График Ганта
Главное преимущество данного метода заключается в его простоте и
наглядности. Его недостатки – это сложность формализации процедур,
отраженных на диаграмме, и их анализ.
Метод критического пути (СРМ) – это классический метод в группе
сетевых методов планирования. В основе данного метода находится
математический алгоритм определения взаимосвязи между основными
процессами реализации проекта. При применении данного метода модель
проекта включает в себя следующие элементы:
1. Составление списка операций, необходимых для выполнения проекта;
2. Установление взаимосвязи между этими операциями;
21
Волкова М.В., Клементьева О.Е. Сетевое планирование в рамках управления проектом// Современные
тенденции развития науки и технологий. - 2017. - № 2-8. - С. 19
22
Упорова М.А. Статистические методы управления проектами. Диаграмма Гантта и сетевой график// Сборник
статей международных научных конференций. сборник докладов студентов, аспирантов и профессорско-
преподавательского состава по результатам научных конференции. - 2016. - С. 313
28
3. Определение периода времени, необходимого для выполнения
операций
23
.
На основе перечисленных выше параметров с помощью метода
критического пути можно определить наиболее длительную
последовательность операций, необходимую для завершения проекта, а также
самые ранние и самые поздние моменты начала и окончания каждой операции,
которые не приведут к задержке выполнения проекта. В процессе определяются
так называемые «критические» операции (то есть лежащие на самом длинном
пути), а также операции с общим временным резервом (их сроки можно
передвинуть, но продолжительность проекта от этого не увеличится).
Результатом применения метода критического пути является сетевой
график, пример которого показан на рисунке 5.
Рисунок 5. Сетевой график
Разновидностью метода критического пути является метод PERT.
Использование данного метода позволяет четко определить основные этапы
реализации проекта на различенных стадиях его жизненного цикла, установить
взаимосвязи между ними, а также время, необходимое на выполнение каждого
этапа. Главная особенность данного метода состоит в том, что при определении
продолжительности операций в соответствии с данным методом
осуществляется три вида оценок:
оптимистическая, пессимистическая,
23
Буркова И.В., Голодков А.Д., Палюлис Н.С. // Метод сетевого программирования в управлении проектом.
Системы автоматизации в образовании, науке и производстве Труды X Всероссийской научно-практической
конференции (с международным участием). 2015. С. 32
29
наиболее вероятная продолжительность. Временные параметры сетевого
графика определяются по аналогии с методом CPM с той лишь разницей, что за
время выполнения работ принимается среднее значение.
В современной практике проектного управления методы CPM и PERT
применяются как единый метод сетевого планирования и управления,
включающий следующие три этапа: структурное планирование, календарное
планирование, оперативное управление планом.
В последнее время широкое распространение в современной практике
проектного управления приобрели методы визуального моделирования.
Визуальное моделирование - это способ восприятия проблем с помощью
зрительных абстракций, воспроизводящих понятие и объекты реального мира
24
.
Основным инструментом визуального моделирования являются графические
модели, которые позволяют наглядно представить объект проектирования.
Чаще всего такие методы применяются при разработке IT – проектов, проектов
в области строительства, архитектуры и дизайна. В качестве разновидности
метода визуального моделирования можно рассматривать методы
проектирования с использованием 3-D систем. Данные методы позволяют
создавать трехмерный модели объекта, его визуальный объемный образ.
Одной из основных задач, которые должны быть решены в ходе
управления реализацией проекта является рациональное распределение работ
между участниками проектной команды.
При решении данной задачи особое значение приобретают методы
распределения ролей. Для обеспечения реализации проекта в организации
должны быть сформирована команда проекта. В соответствии Руководством к
Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK) команда
24
Войку И.П. Управление проектами: Конспект лекций. – Псков: Псковский государственный университет,
2017. с. 172
30
проекта - это все члены команды проекта, включая команду управления
проектом, менеджера проекта и, в некоторых случаях, спонсора проекта
25
.
К.Ф. Грей, Э.У. Ларсон определяют команду проекта как сплоченную
эффективную единицу, способная творчески и динамично работать над
достижением поставленных целей в быстроменяющихся внешних условиях
26
.
И.И. Мазур, В.Д. Шапиро считают, что команда проекта – это группа
сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и
подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так
как именно команда обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа
создается на период реализации проекта и после его завершения распускается
27
.
В научной литературе помимо понятия «команда проекта» также
встречаются понятия «команда управления проектом» и «команда менеджмента
проекта». Взаимосвязь между ними показана на рисунке 6.
Рисунок 6. Проектная команда
28
Команда управления проектом – это члены команды проекта, которые
непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей
некоторых участников проекта и технический персонал
29
. Для крупных
проектов в команде управления проектами целесообразно также выделять
25
ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK)
26
Грей К. Ф, Ларсон Э.У. Управление проектами : пер. с англ. – М.: Дело и Сервис, 2013. с. 79
27
Мазур И. И. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход : руководство /
под ред. И. И. Мазура, В. Д. Шапиро. – Москва : Аввалон, 2016. с. 111
28
Исследование нормативной базы управления проектами / В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров. — М.:
Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2015. с. 59
29
Гостева О.В. Эффективная работа команды проекта как условие успешной реализации стратегических целей
предприятия// Сибирский журнал науки и технологий. – 2019. - № 3 (24). – С. 142
31
команду менеджмента проекта, которая осуществляет общее руководство
организационными работами и работами по планированию.
Для распределения обязанностей между участниками проектной команды
формируется организационная структура (как правило, это структуры
проектного или матричного типа), разрабатываются должностные инструкции,
устанавливающие права и обязанности каждого участника проектной команды.
Организационная структура закрепляет формального положение участника
команды на время реализации проекта. Помимо формального положения
участника команды необходимо также определить его роль. Обычно в команде
проекта выделяют следующие роли: менеджер проекта, менеджер по качеству,
менеджер по стоимости, менеджеры по материальным и человеческим
ресурсам, менеджер по рискам, координатор и руководители этапов.
При выполнении крупных проектов обычно довольно четко
распределяются ролевые нагрузки между членами команды проекта, за каждой
ролью закрепляется отдельный сотрудник. Однако при реализации типичных
для организации проектов, в особенности средних и малых, на практике такого
четкого распределения ролей не происходит. Исключение составляет
формализованное выделение роли менеджера проекта. При этом
подразумевается, что около 4–8 сотрудников, являющихся представителями
различных функциональных отделов в организации, должны выполнять
определенные функции, работы или даже этапы по данному проекту, хотя вся
ответственность по достижению целей проекта лежит на менеджере проекта.
Если не были достигнуты запланированные результаты проекта, то все бремя
ответственности ложится на менеджера проекта.
Основным инструментом, используемым для распределения ролевых
нагрузок между участниками проектной команды является матрица
ответственности. В самом общем виде под матрицей ответственности
32
понимается некая таблица, в которой показаны ресурсы, назначенные для
каждого пакета работ. В ней отображаются связи между членами команды и
этапами работ
30
.
В соответствии Руководством к Своду знаний по управлению проектами
(Руководство PMBoK) для формирования матрицы ответственности
рекомендуется использование методики RACI. Это аббревиатурное название,
сформированное по первым буквам слов: «Исполнитель» (Responsible),
«Ответственный» (Accountable), «Консультант» (Consult before doing),
«Наблюдатель» (Inform after doing)
31
.
В российской практике проектного управления при формировании
матрицы ответственности более распространен подход, согласно которому
устанавливаются полномочия участников проектной команды. Традиционно
выделяются четыре группы таких полномочий: утверждение, согласование,
консультирование, ответственность за исполнение.
Следовательно значение матрицы ответственности как инструмента
управления реализацией проекта состоит в том, что она позволяет
оптимизировать распределение ролей между участниками проектной команды
и тем самым повысить эффективность командного взаимодействия.
Таким образом, на различных этапах планирования и реализации проекта
могут быть использованы различные методы, которые направлены на решения
задач эффективного распределения ресурсов и повышения результатов
управления.
Выводы по главе 1:
Проектное управление выполняет важную роль в деятельности
современных организаций, которые работают в условиях нестабильной и
30
Косенко В.В., Гахов Р.П. Применение компетентстного подхода при формировании команды проекта//
Восточно – европейский журнал передовых технологий. – 2018. - № 10 (61). – С. 175
31
ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK)
33
динамичной внешней среды. Базовыми понятиями проектного управления
являются собственно понятие «проекта», который может рассматриваться с
точки зрения процессного и системного подхода, понятие «треугольник
проекта», субъекты и объекты проектирования, жизненный цикл проекта,
процессы управления проектом. Данные понятия тесно взаимосвязаны между
собой. Они не только раскрывают сущность проектного управления, но и
характеризуют технологии его осуществления.
Концепция проекта представляет собой модель проекта, определяющую
ее цели, задачи, содержание и результаты, которые могут быть получены от его
реализации. Разработка концепции проекта предполагает разработку его
инвестиционного замысла, определение целей и задач проекта, а также прогноз
его осуществимости.
Основными функциями, выполняемыми в процессе управления проектом,
являются функции планирования и организации. В процессе выполнения
данных функций используются различные инструменты и методы,
способствующие рациональному использованию ресурсов на протяжении всего
жизненного цикла проекта и достижению целей проекта.
34
Глава 2. Характеристика проектной деятельности ООО «Интэк»
2.1. Организационно – экономическая характеристика ООО «Интэк»
Общество с ограниченной ответственностью «Интэк» создано в
соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным
законом от 08.02.1998 г. N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной
ответственностью" (далее - Федеральный закон) на основании решения о его
создании.
ООО «Интэк» создано без ограничения срока действия, имеет
обособленное имущество и отвечает им по своим обязательствам, может от
своего имени приобретать и осуществлять гражданские права и нести
гражданские обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество является юридическим лицом, имеет круглую печать,
содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание
на место его нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим
наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в
установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной
идентификации.
Общество для достижения целей своей деятельности может от своего
имени приобретать и осуществлять любые имущественные и личные
неимущественные права, предоставляемые законодательством для открытых
акционерных обществ, нести обязанности, от своего имени совершать любые
допустимые законом сделки, быть истцом и ответчиком в суде. Общество
вправе в установленном порядке открывать расчетный, валютный и другие
банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.
Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое
на его самостоятельном балансе. Общество осуществляет владение,
пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей
деятельности и назначением имущества.