44
Эта стадия характеризуется тем, что ООО «ТоргГрад» практически не получит
прибыли, поскольку оно несет большие издержки, обусловленные внедрением
товара на рынок.
Стадии внедрения изделия на рынке предшествует фаза его разработки. Это
период инвестиций, которые в последующем должны окупиться за счет выручки от
реализации товара.
Стадия роста (или развития рынка) – это период завоевания товаром рынка и
роста прибыли от реализации. На стадии зрелости объем продаж достигает
максимума. Стадия насыщения рынка продолжается до фактического спада.
Стадия спада - это по существу сокращение рынка. На данной стадии магазин
должен решить проблему: либо снять изделие с реализации, когда оно будет
неэкономично, либо отыскать новые средства для продления периода его
рентабельности.
На каждой стадии жизненного цикла товара должна быть выбрана
определенная стратегия. На стадии внедрения новый товар конкурирует со старыми,
поэтому важным средством закрепления товара на рынке служит реклама, которая
должна быть направлена на информацию покупателей о преимуществах данного
товара.
Концепция жизненного цикла изделий имеет большое значение при
планировании ассортимента продукции. Она заставляет руководителя
анализировать деятельность магазина с позиций и настоящего, и будущего,
увязывать краткосрочные задачи с долгосрочными целями предприятия. Учитывая
длительность жизненного цикла, старые, убыточные изделия снимаются с
производства либо планируются к внедрению эффективные мероприятия,
способствующие повышению рентабельности старой продукции.
При планировании ассортимента старой продукции главной задачей является
выбор такой рациональной структуры продукции, которая давала бы возможность
получить наибольшую выручку от реализации.
Планирование сбыта целесообразно осуществить по направлениям:
1) на известном рынке и 2) на свободном рынке.
45
Основным содержанием планирования сбыта на свободном рынке являются:
прогнозирование сбыта продукции, разработка планов сбыта, выбор наиболее
эффективных каналов сбыта, распределение объема сбыта товаров по регионам.
Портфель заказов - это количество продукции, которое должно быть
реализовано покупателям. При формировании портфеля заказов отдел сбыта
координирует поступающие запросы покупателей с имеющимися
производственными возможностями, обеспеченностью финансовыми,
материальными ресурсами, научно-техническим потенциалом, опытом кадров. Эту
работу отдел сбыта проводит совместно с производственным отделом, финансовым
и другими подразделениями магазина.
Рыночное прогнозирование объема сбыта продукции возможно с помощью
неколичественных и количественных методов.
Неколичественные методы прогнозирования основаны на экспертных оценках
руководителей высшего звена, мнениях торговых агентов и покупателей (настоящих
и будущих). Эти методы прогнозирования имеют свои преимущества и недостатки.
Прогнозирование сбыта продукции на основе экспертных оценок руководителей
высшего звена имеет следующие преимущества: возможность оценки различных
точек зрения, что сравнительно недорого, а также оперативность получения
результатов. Недостатком этого метода является распыление ответственности
между руководителями. Недостатком указанного метода прогноза может быть
вероятность неправильной оценки сбыта из-за неполноты знания торговыми
агентами экономических факторов и планов компании.
Прогнозирование сбыта продукции на основе мнений покупателей имеет
недостаток - субъективный подход. Например, покупатель не может ответить с
достаточной степенью точностью, какое количество этого товара он собирается
приобрести в обозримом будущем.
Среди неколичественных методов прогнозирования сбыта особое место
занимает метод экспертных оценок Дельфи. Этот метод заключается в том, что сбор
мнений экспертов о возможных объемах сбыта определенного товара
осуществляется путем письменного анкетного опроса в несколько туров. При этом
46
каждый эксперт свой прогноз дает независимо от других. В процессе обработки
результатов компетентность каждого специалиста можно оценить с помощью
специального коэффициента.
Количественным методом прогнозирования сбыта продукции являются:
методы экстраполяции, корреляционного и регрессионного анализа, анализа
временных рядов, метод Бокса-Дженкинса и др.
Метод экстраполяции основан на изучении сложившихся в прошлом и
настоящем закономерностей развития изучаемого экономического явления и
распространения этих закономерностей на будущее исходя из того, что они могут
быть устойчивы в течение некоторого периода времени.
С помощью корреляционного анализа можно отобрать факторы, влияющие на
сбыт продукции, измерить степень связи между выбранными факторами и объемом
сбыта и составить прогноз сбыта определенного товара в будущем периоде.
Регрессионный анализ позволяет выразить факторы, влияющие на объем
сбыта, в виде регрессионной модели и воспользоваться полученной моделью для
прогнозирования сбыта продукции.
Анализ временных рядов относится к статистическим методам
прогнозирования, сущность которых состоит в том, чтобы на основе
математических моделей сформировать прогнозы объемов сбыта продукции.
Метод Бокса-Дженкинса получил широкое распространение в развитых
странах для прогнозирования объемов сбыта. Он заключается в разработке и отборе
на базе компьютерной техники той математической модели, которая наилучшим
образом отражает результат прежних объемов сбыта.
Выбор конкретного метода прогнозирования зависит от тех конкретных задач,
которые ставит ООО «ТоргГрад». В практике прогнозирования сбыта для получения
достоверных результатов целесообразно использовать сочетание различных
методов. Только в этом случае можно достичь эффективного прогноза.
Прогноз сбыта продукции может быть долгосрочным, среднесрочным и
краткосрочным. Долгосрочный прогноз охватывает от 5 до 25 лет, среднесрочный -
от 1 до 5 лет, а краткосрочный - от 3 до 12 месяцев. Долгосрочное прогнозирование
47
сбыта необходимо при разработке стратегического плана, а среднесрочное - для того
чтобы проверить, правильно ли осуществляется развитие торгового предприятия,
предусмотренное долгосрочным прогнозом. Краткосрочный прогноз объема сбыта
продукции приносит большую пользу при составлении планов сбыта, графиков
реализации продукции и управлении запасами имеющейся продукции.
Любые прогнозы являются лишь рабочими гипотезами о тех или иных
показателях развития в будущем, поэтому их достоверность полностью зависит от
той информации, на которой они базируются. Обычно прогнозирование объема
сбыта продукции возлагается на отдел сбыта или маркетинга, а ответственность за
подготовку прогноза – на руководителей предприятия.
Прогноз объема сбыта служит составной частью плана сбыта.
Выполнение плана сбыта должно постоянно контролироваться, квартальные
планы необходимо корректировать в соответствии с результатами, достигнутыми в
предшествующих периодах. Например, если к концу первого квартала стало
известно, что план второго квартала будет невозможно выполнить, то он
корректируется в сторону снижения с учетом сложившейся ситуации. Таким
образом, необходимо, чтобы план сбыта являлся гибким. В конце года выполнение
плана анализируется, и устанавливаются конкретные причины его недовыполнения
или перевыполнения.
Наиболее сложным является установление объективной цены продажи
определенного изделия. Объективная цена базируется на установившейся средней
цене данного или аналогичного изделия со средними качественными
характеристиками. Часто магазин недополучает доход именно из-за того, что не
имеет сведений о средней цене нового товара (или аналогичного ему), которая
служила бы ему ориентиром. Чтобы определить объективную цену продажи товара,
целесообразно составить конкурентный лист. Конкурентный лист представляет
собой анализ имеющихся на рынке аналогичных изделий, сравнение с этими
изделиями товара своего магазина и определение на этой основе этого сравнения
возможной цены, которую можно запрашивать за свой товар.
48
Данный раздел маркетингового плана является одним из основных, так как
позволяет спрогнозировать финансовые последствия от внесения изменений в
процесс реализации продукции. Он также позволяет определить финансовые
ресурсы, необходимые для исполнения плана маркетинга и оценить эффективность
их использования.
Проанализируем планируемые финансовые результаты для магазина ООО
«ТоргГрад» при продаже такого вида товара, как красная рыба (таблица 2.3).
Таблица 2.3
Смета затрат и планируемые финансовые результаты деятельности магазина
ООО «ТоргГрад» по реализации красной рыбы на 2012год
Статья прибыли / затрат
Ед. измерения
2012 г.
1 кв.
2 кв.
3 кв.
4 кв.
Объем реализации
кг
78
261
280
290
Цена реализации
тыс. руб.
0,7
0,7
0,7
0,7
Выручка от реализации
тыс. руб.
54,6
182,7
196,0
203,0
Прямые затраты на сырье, материалы и труд
тыс. руб.
31,2
104,4
112,0
116,0
Валовая прибыль
тыс. руб.
23,4
78,3
84,0
87,0
Затраты на НИОКР
тыс. руб.
-
-
-
-
Затраты на организацию сбыта
тыс. руб.
5,6
18,8
20,1
20,9
Затраты на организацию продвижения
тыс. руб.
-
-
-
-
Прибыль до налогов
тыс. руб.
17,8
59,5
63,9
66,1
Ставка налога
%
20,0
20,0
20,0
20,0
Чистая прибыль / убытки
тыс. руб.
14,2
47,6
51,1
52,9
В таблице 2.3 планируемые финансовые результаты деятельности
рассчитывались исходя из следующих данных:
Цена реализации рассчитывалась как средняя цена на наиболее популярные
(по результатам проведенного маркетингового исследования) виды красной рыбы.
Она составила 0,7 тыс. руб.
Таким образом, выручка от реализации красной рыбы в планируемом периоде
колеблется от 54,6 тыс. руб. до 203,0 тыс. руб. Из них прямые затраты на закупку
товара составляют около 57%. Для предприятий торговли себестоимостью будет
являться закупочная цена товара.
Валовая прибыль от реализации товара составляет около 43% от выручки
реализации. Из этой суммы от 15 до 18% составляют затраты на организацию сбыта
и продвижения (от 5,6 до 20,9 тыс. руб.). Ставка налога на 2012 год (20%)
49
рассчитывалась как примерно соответствующая сумме вмененного налога. При
данной форме налогообложения коммерческие фирмы платят фиксированную
сумму налога (в руб.).
Таким образом, чистая прибыль (результат деятельности ПРК) магазина ООО
«ТоргГрад» в планируемом периоде составит от 14,2 до 52,9 тыс. руб., что приносит
предприятию дополнительный доход. Это говорит об оправданности мер и
финансовых затрат и экономической эффективности принимаемых решений.
Заключительным этапом маркетингового планирования является разработка
системы контроля - сюда включается контроль продаж и прибыльности магазина, а
также анализ эффективности маркетинговых мероприятий по основным
направлениям.
Предназначение системы контроля - воздействие не на программы или
затраты сами по себе, а на поведение людей, которые несут ответственность за
исполнение плана. Параметры контроля (сроки, цены и т.д.) и фамилии
сотрудников, ответственных за исполнение указываются в общем плане маркетинга
для конкретного сегмента.
По мере осуществления плана обнаруживаются изменения во внешней среде,
низкая действенность некоторых стратегий, задержки в исполнении некоторых
мероприятий. Могут возникнуть трудности с набором дополнительных сотрудников
или наоборот, план может оказаться более успешным, чем предполагалось в начале,
и число поступивших заказов превысило ожидаемые показатели.
В таблице 2.4 приведены наиболее существенные пункты плана, параметры
контроля, причины возможных отклонений и мероприятия по корректировке
отклонений.
В случае несоответствия фактических и плановых показателей, прежде чем
предпринимать корректирующие воздействия, необходимо идентифицировать
причины отклонений. И уже с учетом причины отклонений и новой ситуации,
принимать решение по проведению одного из вариантов корректирующих
воздействий.
50
В случае значительных отклонений от плана, возможно, потребуется внести
коррективы в цели, изменить стратегию или пересмотреть весь план целиком.
Чтобы своевременно вносить коррективы в план маркетинговых мероприятий,
необходимо установить срок, по истечении которого план будет пересматриваться
полностью.
Таблица 2.4
Мероприятия по корректировке плана маркетинга для магазина ООО
«ТоргГрад»
Мероприятие
Параметры контроля
Причины отклонений
Мероприятия по корректировке
Закупка товара
Цена товара
Объективные причины
Увеличение продажной
стоимости товара
Субъективные причины
Поиск более выгодных условий
поставки товаров
Наличие товара у
определенных
производителей
Снижение ассортимента,
предлагаемого
производителями
Заключение договоров на
поставку определенных товаров;
Поиск других поставщиков.
Организация
сбыта
Количество
специализированных
торговых точек
Нерациональная
организация торгового
процесса
Выделение специалистов по
рационализации торгового
процесса
Отсутствие финансовых
ресурсов для развития
Поиск источников
финансирования (кредиты,
инвесторы)
Организация
послепродажного
обслуживания
Замена товара,
имеющего дефекты
Сложности с отправкой
некачественного товара
Заключение договоров с
поставщиками по возврату
продукции
Установление контактов с
предприятиями-изготовителями
Одним из пунктов корректировки плана маркетинга ООО «ТоргГрад» является
поиск более выгодных условий поставки товаров, а значит поиск новых
поставщиков.
В настоящее время ООО «ТоргГрад» приобретает товар у компании ООО
«ТрейдИнвест» по цене 128,2 тыс.руб./усл.ед. В процессе поиска поставщиков были
определены три компании по поставкетоваров: ООО «Спарта» (Санкт-Петербург),
ООО «Арт-Мания» (Москва), ООО «Макро Фудс» (Московская область). Качество
предлагаемых товаров одинаковое. Каждая компания-поставщик использует
безналичную форму оплаты товаров. Все поставщики предоставляют различные
скидки на условиях подписания договора поставок (таблица 2.5).
51
Таблица 2.5
Характеристика предложений от поставщиков товаров ООО «ТоргГрад»
№
п/
п
Условия поставок
Поставщики
ООО «Спарта»
ООО «Арт-
Мания»
ООО «Макро-
Фудс»
1
Форма поставки
25% предоплаты
100%
предоплаты
50% предоплаты
2
Прейскурантная цена единицы заказа,
тыс.руб./ усл.ед.
127,1
123,6
115,7
3
Скидка за объем поставки
(% / тыс. руб.)
10,0 / 12,7
9,0 /11,2
7,0 / 8,1
4
Целевая закупочная цена единицы заказа,
тыс. руб./ усл.ед. (п.2 – п.3)
114,4
112,4
107,6
5
Скидка за комплектность поставки (% / тыс.
руб.)
10,0 / 11,4
2,0 / 2,2
5,0 / 5,1
6
Закупочная цена единицы заказа, тыс. руб./
усл.ед., (п.4 – п.5)
103,0
110,2
102,5
Как видно из (табл. 2.5), цена предложения от первого поставщика равна
закупочной цене, т.е. 103,0 тыс.руб./усл.ед. Цена предложения второго поставщика с
учетом всех имеющихся скидок составляет 110,2 тыс.руб./усл.ед., а цена третьего
поставщика 102,5 тыс.руб./усл.ед. Как видно, наименьшей ценой является та,
которую предлагает ОАО «Макро Фудс». Однако поставка товаров данным
поставщиком требует предоплаты 50%. Компания ООО «Спарта» обладает
наивысшей прейскурантной ценой, но с учетом скидок закупочная цена единицы
заказа становится выше всего на 0,5 тыс. руб./ усл.ед., чем условия предложения
ОАО «Макро Фудс». К тому же первая поставка требует предоплаты всего 25%, что
является удобно и экономично для ООО «ТоргГрад», позволяя тем самым иметь
дополнительно свободные денежные средства и направлять их на повышение
эффективности функционирования своего развития.
При объеме материальных затрат 2011 г. в размере 7,673 условных единиц
сумма расходов на товары составит: 7,673 * 103,00 = 790,32 тыс. руб.
Представим изменение основных экономических показателей в результате
внедрения мероприятий по снижению затрат на реализацию в (табл. 2.6). Таким
52
образом, снижение себестоимости (закупочная цена) реализации на 27,61% за счет
уменьшение расходов на закупку товаров увеличивает валовую прибыль на целых
4,29 % и приносит предприятию дополнительно 790,32 тыс. руб. дохода.
Таблица 2.6
Экономический эффект предложения по снижению материальных затрат
Показатели
До снижения
затрат
После
снижения
затрат
Изменение, +/-
абсолютное
%
Выручка от реализации, тыс. руб.
21 282,00
21 282,00
0,00
0,00
Себестоимость, тыс. руб. (закупочная
цена)
2 862,00
2 071,68
-790,32
72,39
Прибыль от продаж, тыс. руб.
18 420,00
19 210,32
+790,32
104,29
Представим изменение показателей деятельности ООО «ТоргГрад» за счет
изучения рынка снабжения и выбора наиболее выгодного поставщика товаров (рис.
1).
Рис. 1
Таким образом, в ближайшие два года фирме предстоит основательно
модернизировать системы управления, маркетинга, продаж. Логика ООО
«ТоргГрад» проста – любое дело должно приносить прибыль.
53
Заключение
Любое предприятие (организация, фирма) представляет собой сложный и в
достаточной степени самоорганизующийся механизм (внутренняя среда),
функционирующий в окружающей его внешней среде. И хотя предприятие
самостоятельно определяет свою структуру, политику, сферу деятельности,
принимает решения, оно в значительной степени зависит от внешней среды своего
окружения.
В данной работе проведен анализ внутренних и внешних факторов среды ООО
«ТоргГрад», SWOT- анализ, а также анализ организационной структуры
предприятия.
Миссия ООО «ТоргГрад» - удовлетворение потребностей населения,
организаций в сфере пользования услуг по потребности в товарах народного
потребления на территории г.Вологды, которые соответствуют высоким
профессиональным стандартам и удовлетворяющих требованиям международных
стандартов и конкурентоспособных как на внутреннем, так и на мировом рынках.
Это должно обеспечить акционерам и партнерам ООО «ТоргГрад» получить
максимальную прибыль, а ее персоналу достойное и справедливое вознаграждение
за личный вклад в процветание предприятия.
Был проведен анализ основной деятельности предприятия. Было выявлено,
что за период 2009-2011 гг. ООО «ТоргГрад» постоянно наращивало объемы
реализации, о чем свидетельствует увеличение выручки от реализации продукции.
Также произошло увеличение чистой прибыли предприятия почти в шесть раз, то
есть увеличивается размер собственных средств, которые предприятия может
использовать на различные цели. Численность работников увеличилась на 3,08%.
Организационная структура ООО «ТоргГрад» представляет собой большой
аппарат управления, состоящий из различных отделов. Наибольший удельный вес
во всей структуре предприятия составляют менеджеры торгового зала (81,54% в
2010 году и 80,60% в 2011 году). В эту группу относят кадры, занятые
непосредственно обслуживанием клиентов компании.