23
зрелых отраслях. Следовательно, набор их стратегических альтернатив будет
иметь различия от предлагаемого моделью ADL/LC.
В 1975 г. ряд моделей стратегического планирования пополнился
моделью Sheel/DPM. Данная модель представляет собой двухфакторную
матрицу размерности 3х3 и основывается на множественных оценках как
качественных, так и количественных параметров бизнеса. Принято считать,
что многопараметрический подход, который используется для оценки
стратегических позиций предприятия в модели Sheel/DPM, оказался на
практике более объективным, чем подход, который использует матрица GE, и
тем более матрица БКГ. Это объясняется тем, что в модели Shell/DPM по
сравнению с моделью «Мак-Кинзи» сделан больший упор на количественные
параметры бизнеса. Так, если критерий стратегического выбора в модели БКГ
основывался на оценке потока денежных средств, который, по сути, является
показателем краткосрочного планирования, а в модели «Мак-Кинзи»,
напротив, на оценке отдачи инвестиций, являющейся показателем
долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии
стратегических решений держать упор одновременно на оба эти показателя.
Другой более примечательной особенностью модели Shell/DPM состоит
в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, которые находятся на
разных стадиях своего жизненного цикла. По этой причине рассмотрение
изменения картины стратегического позиционирования видов бизнеса спустя
некоторое время становится обязательным условием моделирования на
Shell/DPM.
Таким образом, большинство положений модели Shell/DPM дублируют
допущения, сделанные разработчиками модели GE. Отмечая большой вклад
модели Shell/DPM в систему стратегического планирования, необходимо
указать на ряд моментов, существенно затрудняющих ее использование:
- модель ограничена рамками ряда капиталоемких отраслей
промышленности;
24
- данная матрица обладает малой гибкостью инструмента выбора
стратегических альтернатив и механическое следование ее рекомендациям
может привести к принятию неверных решений;
- выбор переменных для анализа конкурентоспособности предприятия и
привлекательности отрасли, используемых в модели Shell/DPM, является
весьма условным; при этом рассматриваемая модель не уточняет критерия, по
которому можно было бы определить, какое число переменных требуется для
анализа в каждой конкретной ситуации;
- данная модель не объясняет точного алгоритма расчета величин
указанных переменных и поэтому интерпретация некоторых из них может
быть неоднозначной, кроме того, она не учитывает значимость отдельных
переменных и не дает описание алгоритму присвоения удельных весов
показателей для оценки конкурентоспособности предприятия и
привлекательности отрасли;
- между отдельными переменными, призванными охарактеризовать
конкурентоспособность предприятия и привлекательность отрасли,
существует корреляционная зависимость, которая может оказать серьезное
влияние на результат оценки конкурентоспособности и отраслевой
привлекательности. Модель Shell/DPM не учитывает возможность подобной
зависимости;
- при использовании данной матрицы диверсифицированными
предприятиями возникают трудности, связанные со сравнением бизнес-
областей, относящихся к разным отраслям, т. к. переменные, которые
описывают конкурентоспособность предприятия и привлекательность сферы
деятельности, сильно связаны со спецификой отрасли.
Следующей моделью стратегического управления, предусматривающей
зависимость стратегии от стадии жизненного цикла, является матрица Хофера
и Шенделя [19], опирающаяся на четкое разделение различных уровней
25
стратегического планирования: корпоративный, бизнес-уровень и
функциональный уровень.
Несомненной заслугой авторов матрицы является попытка
сформулировать определенные принципы, на которых, по их мнению, должен
строиться процесс стратегического планирования. Они выделяют 5
следующих принципов:
1. Разделение целеполагания от стратегического планирования;
2. Отделение процесса стратегического планирования между двумя
уровнями: бизнес-уpовнем и корпоративным;
3. Включение социального и политического анализа в процесс
стратегического планирования;
4. Обязательное планирование нежелательных ситуаций;
5. Исключение стадий бюджетного планирования и плана разработки
конкретных мероприятий из процесса стратегического планирования.
Не вызывает сомнения, что разработчики анализируемой модели внесли
значимый вклад в развитие теории стратегического анализа и планирования.
Но в силу ряда причин их подход не нашел должных масштабов применения.
Среди таких причин можно назвать следующие:
- основное внимание модель Hofer/Schendel акцентирует на размещение
существующих видов бизнеса в матрице развития рынка товаров, определении
идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования
такого идеального набора. Создатели настаивают, что есть только два
оптимальных бизнес-набоpа на уровне корпорации: покупка нового (и/или
усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление
существующего) вида бизнеса. Это означает, что авторы модели существенно
ограничивают стратегический выбор предприятия;
- модель Хофеpа–Шенделя предназначена, прежде всего, для
балансировки корпоративного бизнес-поpтфеля, но можно заметить, что
Хофеp и Шендель попытались оптимизировать ее и для разработки
26
рекомендаций в отношении отдельных видов бизнеса. Но практикой
стратегического менеджмента эта попытка признается не эффективной;
- главным теоретическим допущением модели Хофеpа-Шенделя
является предположение о наличии типичного отраслевого жизненного цикла
или, как называют Хофеp и Шендель, кривой развития pынка-товаpа. Кривая
жизненного цикла рынка, по сути, идиентична с кривой объема продаж. Точки
изгиба на кривой объема продаж указывают на начала стадий, дающих
наилучшие возможности для быстрого расширения, а именно: развития,
вытеснения и спада. Кроме того, создатели не приводят научно обоснованных
критериев перехода от одного этапа жизненного цикла к другому, хотя и
указывают на то, что эти точки перехода являются основными моментами для
принятия тех или иных управленческих решений.
Выше была представлена эволюция моделей стратегического
управления. В основе этого процесса лежит процесс заимствования,
совершенствования и дискутирования по отдельным положениям описанных
подходов. По некоторым из них авторы остаются непримиримыми
противниками. Кроме того, существуют модели (например, матрица Shell/
DPM), необходимость разработки которых диктовалась особенностями
внешнего окружения организаций и другими факторами.
Почти все классические модели стратегического планирования
являются описательно-инструктивными. Это значит, что менеджеры могут
использовать модель, не только описания фактической (или ожидаемой)
позиции, определяемой соответствующими переменными, но и для
определения возможных стратегий. Подходящие стратегии следует, однако,
рассматривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы
помогать принимать эффективные управленческие решения, а не замещать их.
Обобщив результаты проведенного анализа моделей разработки
стратегии, нами сделаны следующие выводы:
27
- внимание авторов указанных моделей концентрируется на детальном
описании, прежде всего, процедур стратегического анализа, процедуры же
выбора стратегических альтернатив ими практически не рассматриваются;
- роль описанных моделей состоит в обеспечении процесса разработки
стратегии необходимой информацией, а эта функция, как бы хорошо она не
была организована, не заменяет сам процесс стратегического управления.
И вместе с тем, данные модели несомненно внесли большой вклад в
разработку маркетинговой стратегии. Они раскрыли огромный горизонт для
исследования и обогатили теорию стратегического управления.
Далее будет рассмотрено методическое обеспечение разработки
маркетинговой стратегии предприятия.
1.3 Методическое обеспечение разработки маркетинговой стратегии
предприятия
Учитывая возможности и особенности описанных выше моделей
разработки маркетинговой стратегии, в настоящей работе будут использованы
такие методические инструменты как SWOT-анализ, матрица Бостонской
консалтинговой группы и матрица «Мак-Кинзи». Рассмотрим их особенности.
1. SWOT-анализ.
Основными задачами SWOT-анализа являются:
- идентификация сильных и слабых сторон деятельности предприятия, а
также благоприятных возможностей и угроз, связанных с внешней средой;
- оценка степени влияния, а также определение силы взаимодействия
разнообразных факторов внешнего окружения и внутренней среды фирмы;
- выявление конкурентных преимуществ предприятий;
- синтез и интеграция разнообразных факторов с целью установления
стратегической позиции фирмы и разработки ее стратегии;
28
- выявление возможностей, которые соответствуют ресурсам
предприятия;
- определение угроз и разработка мероприятий по устранению их
влияния;
- выявление сильных сторон предприятия и сопоставление их с
рыночными возможностями;
- определение слабостей предприятия и разработка стратегических
направлений их преодоления;
- выявление конкурентных преимуществ предприятия и формирование
его стратегических приоритетов.
Данный метод разработан для стратегического анализа крупных и
средних предприятий. SWOT-анализ особенно необходим на рынке, который
находится в стадии экономического спада и где имеется избыточная емкость,
а конкуренция проявляется наиболее отчетливо. В такой ситуации выявление
слабых сторон собственной фирмы относительно конкурентов позволяет
частично устранить эти недостатки, а относительно сильные стороны
(преимущества), еще более целенаправленно их использовать, поддерживать
и развивать [20].
SWOT-анализ рекомендуется проводить не реже одного раза в год или
чаще (в случае резкого изменения ситуации на рынке или диверсификации
видов деятельности). Проведение SWOT-анализа основано на том, что весь
мир делится на две части – внешнюю и внутреннюю среду предприятия, а
события в каждой из этих частей – на благоприятные и неблагоприятные (сила
– слабость, возможности – угрозы). Один и тот же фактор для разных
предприятий может быть, как угрозой, так и возможностью.
Для оценки предприятия можно воспользоваться следующим списком
параметров:
29
1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации
сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие
взаимодействия между отделами предприятия и т.п.).
2. Производство (могут оцениваться производственные мощности,
качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара,
наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость
продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.).
3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность
капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия,
прибыльность бизнеса и т.п.).
4. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых
продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо
кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в
разработку новинок и т.п.).
5. Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это
качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента,
уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия,
эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых
дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала) [20].
За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять
следующий список параметров:
1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость
рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию
предприятия и т.п.).
2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных
конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа
на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными
участниками рынка и т.п.).
30
3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству
посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и
комплектующих и т.п.).
4. Экономические факторы (учитывается валютный курс, уровень
инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика
государства и т.п.).
5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень
политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности
населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти
и т.п.).
6. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание
уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров,
технологий) в промышленное производство, уровень государственной
поддержки развития науки и т.п.).
7. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и
половозрастную структуру населения региона, в котором работает
предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости
населения и т.п.).
8. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и
система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и
услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.).
9. Природные и экологические факторы (принимается в расчет
климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей
среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.).
10. Международные факторы (среди них учитывается уровень
стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.) [13, с. 186].
Реализацию данного метода может значительно облегчить применение
различных наводящих вопросников.
31
В результате построения вариантов действий получается таблица
следующего вида:
Таблица 1.1
Стратегии SWOT – анализа
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
СИВ
СИУ
Слабые стороны
СЛВ
СЛУ
В данной таблице присутствуют четыре варианта стратегии, каждая из
которых самостоятельна:
- стратегия СИВ предлагает использование сильных сторон для
развития возможностей, и показывает, какие сильные стороны необходимо
использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде;
- стратегия СИУ предлагает использование сильных сторон для
подавления возможных угроз, и показывает, какие сильные стороны
необходимо использовать, чтобы избежать возможных угроз от внешних
факторов;
- стратегия СЛВ предлагает сосредоточиться на возможностях
компании и ее слабых сторонах, и показывает, за счет каких возможностей во
внешней среде компания может развить свои слабые стороны;
- стратегия СЛУ предлагает акцентировать внимание на угрозах и
слабых сторонах компании, и показывает, от каких слабостей необходимо
избавиться, чтобы избежать возможных угроз со стороны внешней среды.
Все четыре стратегии абсолютно равнозначны. Выбор конкретной
маркетинговой стратегии зависит от многих факторов, таких как цель
компании и ее философия, методика конкуренции, или же личное
предпочтение владельцев предприятия. Стоит отметить, что стратегия СИВ
считается наиболее агрессивной – ее применение целесообразно при
постановке таких целей, как увеличение доли или захват рынка; стратегия
СЛУ – наиболее консервативной, что делает ее применение наиболее
целесообразным при желании сохранить текущие позиции на рынке.
32
Одним из главных преимуществ SWOT – анализа является то, что в
общем виде он не содержит экономических категорий, в связи с чем его можно
применять к различным организациям из совершенно различных областей
деятельности.
Результаты SWOT-анализа имеют, с одной стороны, самостоятельное
значение, поскольку они ложатся в основу разработки маркетинговой
стратегии. С другой стороны, анализ целесообразно расширить и на основе
матрицы SWOT-анализа построить матрицу Бостонской консалтинговой
группы.
Матрица Бостонской консалтинговой группы – инструмент для
стратегического анализа и планирования в маркетинге (рис. 1.1)
Относительная доля рынка
Темпы
прироста
рынка
Низкая
0
Высокая
1
Темпы
прироста
рынка
%
Высокие
10
«Дикие кошки».
Это перспективный рынок
сбыта, небольшие прибыли,
незначительная доля рынка,
требуются значительные
инвестиции.
Стратегические
альтернативы: стратегия
развития, интенсификации
усилий, стратегия сбора
урожая, стратегия
элиминации
«Звезды».
Это рыночные лидеры,
перспективный рынок сбыта,
большие прибыли, требуются
крупные инвестиции.
Стратегические альтернативы:
удержание достигнутых позиций
Низкие
0 или
менее
«Собаки». Это
неперспективный рынок
сбыта, низкие прибыли,
низкая
конкурентоспособность,
слабые рыночные пози-
ции. Стратегические
альтернативы: элиминация,
стратегия развития
«Дойные коровы». Это
среднепереспективный рынок
сбыта, высокие прибыли,
небольшие потребности в
дополнительных инвестициях,
рынок сбыта при этом имеет
тенденцию к сокращению.
Стратегические альтернативы:
поддержание конкурентных
преимуществ
Рис. 1.1 Матрица Бостонской консалтинговой группы
Создана эта матрица Брюсом Д. Хендерсеном с целью анализа
актуальности продуктов предприятия, отталкиваясь из их положения на рынке
относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранного для
анализа предприятия доли на рынке. В основу матрицы заложены 2