33
концепции: жизненного цикла товара и эффекта масштаба производства или
кривой обучения.
Эта модель представляет собой своеобразное отображение позиций
конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом 2-мя
координатными осями, одна из осей используется для измерения темпов роста
рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной
доли продукции предприятия на рынке рассматриваемого продукта.
В соответствии с положением в квандрантах адаптированной матрицы
выделяют шесть видов СЗХ: «звезды» («тигры»), «дикие кошки» («трудные
дети», «знаки вопросы»), «дойные коровы», «собаки» («хромые утки»,
«дохлые собаки»).
Рассмотрим каждый вид СЗХ более подробно.
«Звезды» обеспечивают высокий рост объёма продаж и высокую долю
рынка. Долю рынка в свою очередь очень важно сохранять и приумножать.
Как правило «Звезды» приносят самую большую прибыль. Но, несмотря на
привлекательность данного товара, его Net Cash Flow (чистый денежный
поток) довольно низкий, так как продвижение и поддержка данного продукта
требует от предприятия существенных инвестиций.
«Дойные коровы» их еще называют «Денежными мешками». Им
присуща высокая доля на рынке, но небольшой темп роста объёма продаж.
«Дойных коров» необходимо сохранять и постоянно проводить мониторинг.
Их привлекательность можно объяснить тем, что они не требуют никаких
дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают высокий
денежный поток. Средства, полученные от продаж можно направить на
развитие продуктов «Трудные дети» и на поддержку «Звезд».
«Собаки» так именуемые, как «Хромые утки», «Мертвый груз». Им
присущ низкий темп роста, часть рынка низкая, продукт как правило имеет
низкий уровень рентабельности и требует пристального внимания со стороны
руководства. От «Собак» обычно избавляются.
34
«Трудные дети» некоторые их называют «Дикими кошками», «Темными
лошадками», «Знаками вопроса». Они обладают низкой долью рынка, но
высокими темпами роста. «Трудных детей» необходимо тщательно изучать. В
будущем они могут стать либо звездами, либо собаками. Если есть
возможность перевода в звезды, то нужно вкладывать, в ином случае –
избавляться от них.
«Рыси» и «хитрые лисы» занимают промежуточное положение между
описанными стратегическими зонами хозяйствования.
Рекомендуемые маркетинговые стратегии, сформированные на основе
данных матрицы БКГ, представлены в табл. 1.2
Таблица 1.2
Рекомендуемые маркетинговые стратегии при анализе матрицы БКГ
Маркетинговые стра-
тегии
Объем необхо-
димых инвести-
ций
Сущность
Применяемая для
СЗХ
Стратегия интенси-
фикации усилий
Наибольший
Вложение средств в
маркетинговую дея-
тельность с целью по-
вышения рыночной до-
ли СЗХ
Перспективные
«трудные дети»,
«звезды», перспек-
тивные «собаки»
Стратегия поддержа-
Большой
Вложение средств в
«Звезды», сильные
ния конкурентных
преимуществ
маркетинговую дея-
тельность с целью со-
хранения рыночной доли
СЗХ
дойные коровы
Стратегия «сбора
урожая»
Незначительный
Уменьшение маркетин-
говых усилий
Слабые «дойные ко-
ровы», неперспек-
тивные «трудные
дети», «собаки»
Стратегия элимина-
ции
Нулевой
Исключение стратеги-
ческого хозяйственного
подразделения из состава
портфеля ценных
бумаг
Неперспективные
«трудные дети»,
«собаки»
Сопутствующий успех модели стратегического анализа и планирования
бизнеса, которая была разработана специалистами Бостон Консалтинг Групп,
дал толчок для методических исследований в этой области. Друг за другом
стали появляться аналитические модели, несущие смысловую нагрузку
подобную БКГ и в том числе очень схожие с ней в основной идее, но, вместе
с тем, определенным образом отличные, а в чем-то, несомненно, лучше ее.
35
В начале 70-х годов прошлого века была создана аналитическая модель,
совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой
компанией McKinsey & Со. Которая получила название модель «Мак-Кинзи».
К началу 1980 года она стала самой популярной многофакторной моделью
анализа стратегических позиций бизнеса. В одно время в середине 1980-х
годов оценивалось, что примерно 45% предприятий из списка Форчун, что
составило 500 из 1000 внедрили у себя данную методику анализа и
планирования.
Модель «Мак-Кинзи» представляет из себя матрицу, которая состоит из
девяти ячеек для наглядного представления и сравнительного анализа
стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности
предприятия. Отличительной чертой данной модели является то, что в ней
впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только
«физические» факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций
и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, например, изменчивость
доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и тому подобное.
Данную модель можно встретить в научной литературе по
стратегическому управлению и планированию под разными именами. Одни
названия отражают некоторый исторический аспект. Например, название
«модель Мак- Кинзи» говорит о том, кто разработал и предложил модель к
использованию. Другие названия могут говорить о ее предназначении.
Например, «матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций».
Третьи названия больше подчеркивают форму данной модели, нежели ее
содержание, как, например, название «пузырьковая диаграмма».
В качестве 1-го из главных преимуществ модели «Мак-Кинзи» можно
отметить то, что различным факторам (оси Х и У) могут даваться
разнообразные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной
важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что,
несомненно, позволяет провести оценку каждого бизнеса более точно.
36
Большой акцент в матрице GE McKinsey находится прибыль будущих
периодов или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть
получены организациями. Иначе говоря, основной уклон сделан на то, чтобы
выяснить, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные
инвестиции в тот или иной вид бизнеса в краткосрочной перспективе.
Матрица «McKinsey» имеет размер 3х3. По осям Х и У проставляются
интегральные оценки, привлекательности рынка и относительного
преимущества организации на соответствующем рынке. От матрицы БКГ,
модель «Мак-Кинзи» отличается тем, что каждая ось координат
рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это
делает данную модель более состоятельной в аналитическом плане по
сравнению с матрицей БКГ и, одновременно, более реальной с точки зрения
позиционирования видов бизнеса.
Параметры, которые проводят оценку положения бизнеса по оси У,
практически не подвластны предприятию. Их значение можно лишь
зафиксировать, но оказывать должного влияния на их значение почти
невозможно. Параметры же бизнеса предприятия по оси Х находится под
полным контролем самого предприятия и при желании могут быть изменены.
В отличии от модели БКГ, в которой использовалась матрица
стратегического позиционирования размерностью 2х2, в модели «Мак-Кинзи»
размер этой матрицы увеличен до 3х3. Данная модификация позволила не
только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса,
но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.
Рассматриваемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде
пузырьков, в центре которых задаются оценки привлекательности рынка и
относительного преимущества организации на рынке. Каждый пузырь
соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса
организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом пузыре.
37
Ось Х также, как и ось У условно разделяется на 3 части: верхний,
средний и нижний ряды. Таким образом, сетка состоит из 9 клеток.
Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на
матрице справа налево снизу-вверх.
В матрице (рис. 1.2) выделяются 3 области стратегических позиций:
1) область победителей;
2) область проигравших,;
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно
создается прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды
бизнеса.
Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область
«победителей», обладают лучшими или средними по сравнению с остальными
значениями факторами привлекательности рынка и преимуществ организации
на рынке. В отношении таких видов бизнеса скорее всего может быть принято
положительное решение по поводу дополнительных вложений.
«Победители», обычно, обещают в ближайшей перспективе дальнейшее
развитие и рост.
Стратегическое положение (конкурентоспособность)
Низ
кое
Среднее
Высокое
Высок
ая
1
3
6
Тем
пы
рост
а
рын
ка
Ср
едняя
2
5
8
Низк
ая
4
7
9
1-3 – зона роста; 4-6 – зона выборочного развития;
7-9 - зона «сбора урожая».
Рис. 1.2 – Матрица «Мак-Кинзи»
38
Данная матрица обладает следующими стратегическими
альтернативами:
- инвестировать, чтобы удержать занятую позицию и следовать за
развитием рынка;
- инвестировать с целью целях улучшения занимаемой позиции,
смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
- инвестировать, чтобы восстановить ослабленную позицию. Такая
стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или
средняя;
- снизить уровень инвестиций с целью «сбора урожая»;
- дезинвестировать и уйти с рынка или с рыночного сегмента с низкой
привлекательностью, где предприятие не может добиться существенных
конкурентных преимуществ. Таким образом, данная матрица является более
совершенной, нежели предыдущие, т.к. в ней рассматривается значительно
больше факторов (таблица 1.3), в силу чего она не приводит к столь
упрощенным выводам, чем матрица Бостонской консалтинговой группы.
Помимо этого, данная матрица более гибкая, т. к. показатели выбираются
исходя из конкретной ситуации. Тем не менее, в отличие от матрицы БКГ, в
модели «Мак-Кинзи» отсутствует логическая связь между показателями
конкурентоспособности и денежными потоками.
Таблица 1.3
Факторы, составляющие интегральные оценки
Показатели привлекательности рынка
Показатели конкурентоспособности СЗХ
1. Масштаб рынка
2. Темпы роста рынка
3. Потенциал валовой прибыли
1. Качество товара
2. Абсолютная рыночная доля
3. Относительная рыночная доля
4. Уровень конкуренции
5. Возможность неценовой конкуренции
6. Уровень инфляции
7. Наличие и доступность материально-
технических ресурсов
8. Государственное регулирование рынка
9. Сальдо экспорта-импорта
4. Привлекательность ассортимента
5. Уровень освоения технологии
6. Особенные характеристики
7. Конкурентоспособность цены
8. Себестоимость продукции
9. Эффективность каналов сбыта
Среди других недостатков анализируемого подхода выделяют:
39
- трудности учета границ и масштабов рынка, поскольку по мере роста
числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;
- субъективность оценки стратегического положения;
- статичный характер модели.
В табл. 1.4 приведены отдельные индикаторы привлекательности рынка
и значимость критериев.
Таблица 1.4
Индикаторы привлекательности рынка и значимость критериев
Критерии привлека-
тельности
Значи-
мость
Диапазон оценок
Низкая
Средняя
Высокая
1 25 50 75
Масштаб рынка
0,21
менее 20 пред-
приятий-
потребителей или
1000 непромыш-
ленных потреби-
телей
от 20 до 40 пред-
приятий-
потребителей или
от 1000 до 2000
непромышленных
потребителей
более 40 предпри-
ятий- потребителей
или более
2000 не-
промышленных
потребителей
Темпы прироста
рынка
0,20
<5%
от 5 до 10%
>10%
Уровень относи-
тельной концентра-
ции конкуренции
0,22
Монополия
структурирован-
ная монополия
конкуренция
Возможность неце-
новой конкуренции
0,20
массовая продук-
ция
серийная продук-
ция
единичная про-
дукция
Наличие и доступ-
ность материально-
технических ресур-
сов
0,17
хуже, чем у пря-
мого конкурента
одинаково с пря-
мым конкурентом
лучше, чем у пря-
мого конкурента
По каждому показателю определяется общая оценка с учетом
коэффициента значимости:
Oij Kij Pij , (1)
где Oij - общая оценка i-го показателя j-го фактора;
Kij - коэффициент значимости i-го показателя j-го фактора;
Pij - ранг i-го показателя j-го фактора; Общая оценка СЗХ определяется
путем суммирования по всем факторам.
В таблице 1.5 представлены индикаторы конкурентоспособности СЗХ и
значимость критериев.
40
Таблица 1.5
Индикаторы конкурентоспособности СЗХ и значимость критериев
Критерии конку-
рентоспособности
Значи-
мость
Диапазон оценок
Низкая
Средняя
Высокая
1 25 50 75
Абсолютная ры-
ночная доля
0,25
до 30%
от 30 до 60%
более 60%
Относительная ры-
ночная доля
0,15
менее 1
1
более 1
Особые характери-
стики
0,22
типовой товар
товар слабо
дифференциро-
ван
уникальное
предложение
Конкурентоспо-
собность цены
0,12
больше, чем у
прямого конку-
рента
одинаково с
прямым конку-
рентом
меньше, чем у
прямого конку-
рента
Себестоимость
продукции
0,15
больше, чем у
прямого конку-
рента
одинаково с
прямым конку-
рентом
меньше, чем у
прямого конку-
рента
Таким образом, разработка маркетинговой стратегии позволит
обеспечить обоснованную методологическую базу для принятия
управленческих решений, и сформировать единый аппарат стратегического
планирования маркетинговой деятельности.
Организация процесса формирования маркетинговой стратегии на
предприятии является важной составляющей регулирования производства в
процессе выполнения плана и обеспечения четкой, ритмичной работы всех
производственных подразделений.
В первой главе была представлена эволюция моделей стратегического
управления. В основе этого процесса лежит процесс заимствования,
совершенствования и дискутирования по отдельным положениям описанных
подходов. По некоторым из них авторы остаются непримиримыми
противниками. Кроме того, существуют модели (например, матрица Shell/
DPM), необходимость разработки которых диктовалась особенностями
внешнего окружения организаций и другими факторами.
Почти все классические модели стратегического планирования
являются описательно-инструктивными. Это значит, что менеджеры могут
использовать модель, не только описания фактической (или ожидаемой)
41
позиции, определяемой соответствующими переменными, но и для
определения возможных стратегий. Подходящие стратегии следует, однако,
рассматривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы
помогать принимать эффективные управленческие решения, а не замещать их.
Описанные методические подходы (SWOT-анализ, матрица БКГ и
матрица «Мак-Кинзи») будут использованы с целью разработки
маркетинговой стратегии анализируемого предприятия.
Во второй главе будет проведен анализ маркетинговой деятельности
ООО «РЕСО-Лизинг», дана общая характеристика предприятия, его
финансового-экономические показатели, проведен анализ внешней и
внутренней среды предприятия, а также предложен проект маркетинговой
стратегии.
42
2 АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «РЕСО-
Лизинг»
2.1. Общая характеристика деятельности
Компания «РЕСО-Лизинг» действует на рынке лизинговых услуг с 2003
года. Основной вид деятельности компании – Финансовый лизинг. ООО
«РЕСО-Лизинг», в лице генерального директора Мокина Андрея Петровича,
действует на основании устава. ООО «РЕСО-Лизинг» — объединенная
лизинговая компания, входит в состав группы «РЕСО» —
диверсифицированного холдинга, имеющего активы в сферах страхования (в
том числе в странах СНГ), медицинского обслуживания, лизинга,
девелопмента и управления активами.
Уставный капитал Общества является одним наиболее крупных на
рынке лизинговых услуг и составляет 2 500 000 000 (два миллиарда пятьсот
миллионов рублей).
Адреса страниц в сети Интернет, используемой Обществом для
раскрытия информации:
http://www.resoleasing.com;
http://www.e-disclosure.ru/portal/company.aspx?id=31827.
Миссия компании – Соединять планы клиентов с возможностями
лизингового финансирования.
Приоритетным направлением деятельности компании в 2016 году
являлось увеличение доли легкового транспорта в составе лизингового
портфеля на фоне продолжения падения продаж автотранспорта в стране,
начавшегося в 2015 году. По сравнению с 2015 годом объем лизингового
портфеля увеличился на 11,77% с 16,469 до 18,407 млрд. руб. Доля легкового
и грузового автотранспорта в общем объеме лизингового портфеля в 2016 году
составила 94,65 %
В настоящий момент, компания занимает 4 место на рынке лизинговых
услуг.