55
сти для сектора В2В.
Для реализации возможностей стратегического развития филиала ком-
пании ООО «Toyota Motor», разработаем план стратегического развития пред-
приятия.
В соответствии с определенными направлениями и формами реализации
стратегии по уровням управления разработана система стратегических показа-
телей и мероприятий, направленных на их достижение (таблица 18).
Таблица 14─ Система целевых показателей (составлено автором)
Финансы
Клиенты
Производство
Персонал
Выручка от основного
вида деятельности
Доля рынка
Выручка на м
2
Затраты на обу-
чение
Прибыль от продаж
Удельный вес новых
покупателей
Издержки на м
2
Текучесть персо-
нала
Чистая прибыль
Средний чек
Удельный вес поставок
ключевых поставщиков
в разрезе ассортимента
Количество нега-
тивных отзывов
Финансы
Клиенты
Производство
Персонал
Продаж по прибыли от
продаж
Покупателей в сегмент
В2В
Поставок новых по-
ставщиков в разрезе ас-
сортимента
Положительных
отзывов
Рентабельность про-
даж по чистой прибы-
ли
Удельный вес покупа-
телей В2В
Темпы роста цен
Коэффициент автоно-
мии
Удельный вес покупа-
телей В2В
При определении целевых показателей принимались во внимание:
- существующие регулируемые показатели в розничной торговле (сред-
ний чек, выручка на м
2
площади, издержки на м
2
и др.);
- выявленные ранее проблемные показатели в деятельности компании,
касающиеся рентабельности продаж, финансовой устойчивости;
- показатели, определяющие направления перспектив в соответствии
с BSC
Поскольку основным программным стратегическим направлением явля-
ется рост продаж, т.е. развитие основного вида деятельности, то особый акцент
сделан на разработку программы лояльности для потребителей.
56
3.2. Оценка эффективности маркетинговой стратегии в целях улучшения
финансового положения
На первоначальном этапе реализации маркетинговой стратегии развития
предприятия, рассмотрим особенности внедрения мероприятий на рынке В2В.
Для повышения лояльности корпоративных потребителей, необходимо
разработать алгоритм подготовки к отраслевой выставке и участие в ней сов-
местно с оптовыми покупателями. Совершенствование маркетинговой деятель-
ности филиала ООО «Toyota Motor» необходимо проводить в рамках подготов-
ки к отраслевой выставке АвтоМотозима 2019. На выставке будут представле-
ны различные виды автомобилей.
Для участия в отраслевой выставке необходимо осуществить ряд меро-
приятий:
1. Обучение менеджеров отдела продаж;
2. Подготовка писем-приглашений для участия в выставке;
3. Организация работы после выставки – работа с потенциальными кли-
ентами.
Команда компании должна появиться в полном составе к месту проведе-
ния выставочного мероприятия не позже чем за 1,5 суток до официального
времени открытия. Планируемый алгоритм участия выставки следующий:
- регистрация, получение бейджей участников выставки;
- развертывание стенда («застройка»).
Развертывание стенда происходит за день до начала выставки и включает
в себя:
- привлечение технических работников организаторов выставки и / или
технического работника компании;
- контроль соответствия выставочного стенда заказанномe у организато-
ров проекта, а также самостоятельное дополнительное декорирование стенда
согласно корпоративной концепции;
57
- распаковка выставочной продукции, придания ей товарного вида и раз-
мещения на выставочном стенде;
- в зависимости от типа выставочного мероприятия, размещение ценни-
ков в выбранной валюте, или размещение дополнительных фото выставочной
продукции
- подключение компьютеров, подключение интернета (при необходимо-
сти), подключение освещения и размещение промо материалов.
Стандарты поведения работников на выставке:
- ограничение пользования мобильным тел. на территории стенда;
- своевременное начало работы;
- утвержденная корпоративная одежда;
- наличие бейджа и визиток;
- аккуратность в обращении с изделиями во время демонстрации.
Работа на выставке происходит в 2 зонах. «Зона встречи» - при входе у
стенда. Всегда находится 1 работник. Задача: улыбнуться, поздороваться, пред-
ложить промо материалы и провести в «зону переговоров» к работнику отдела
продаж, попрощаться с посетителем стенда;
Встреча посетителей. Работа на стенде должна быть организована таким
образом, чтобы ни один перспективный посетитель не ждал общения более 20-
30 сек., иначе он уйдет к конкурентам - стендов много, а времени, как всегда, не
хватает. Статистика подтверждает, что абсолютное большинство посетителей
(62%) не готовы ждать у стенда даже 1-2 мин. Подчеркнутое уважение (жела-
тельно - искреннее) - самое надежное начало контакта. Работники стенда (стен-
дисты), что первыми встречают гостя, должны сразу:
- вступить с ним в контакт,
- ответить на его вопросы;
- выяснить статус, профессиональные интересы, вопросы и пожелания
посетителя;
- предоставить нужные материалы.
58
«Зона переговоров» - зона в глубине стенда. Оборудована местом для пе-
реговоров, интернетом, рабочими телефонами, брендовыми материалами для
записей. Работает 2 работника отдела продаж и работник производственного
отдела. Задача: консультации, демонстрация, реклама, продажа переговоры о
партнерстве, подготовка индивидуальных предложений;
Переговоры. Попав на стенд, клиент по мере выявления его интересов и
статуса, передается «по технологической линии» различным менеджерам и да-
же к высшему руководству. Не следует без уважительной причины прерывать
переговоры, оставлять клиента или заставлять его ждать. Необходимо вызвать
его интерес и определить уровень его полномочий для переговоров.
Состав команды выставки:
- 2 работника отдела продаж;
- 1 работник отдела маркетинга;
- 1 работник производственного отдела.
Функция работников отдела продаж при работе на стенде:
- осуществлять консультации и продажи посетителям стенда;
- проводить переговоры по долгосрочному сотрудничеству с потенциаль-
ными партнерами (предоставлять папки клиента, коммерческое предложение,
обмениваться визитками, показывать возможности корпоративного сайта, де-
монстрировать изделия, обосновывать преимущества ведения бизнеса с компа-
нией);
- заполнять предварительные заказы партнерам;
- проводить финансовые расчеты с клиентами, которые приобрели изде-
лия компании на выставке;
- обеспечивать постоянное наличие изделий на стенде для демонстрации
потенциальным партнерам (резервировать приобретенные клиентами изделия
и выдавать их в конце дня завершения выставки).
Вторым направлением развития в секторе В2В является проведение лоте-
реи для привлечения новых корпоративных клиентов.
Будет проведена лотерея, которая состоит в том, что при закупке на сум-
му от 500000 руб, каждый новый клиент получает лотерейный билет, если
59
1000000 - 2 билета и тд., т.е чем больше клиент закупает товаров, тем выше его
шанс на победу в лотерее. После окончания выставки необходимо провести
розыгрыш лотереи, на котором победитель получает возможность приобрете-
ния товаров компании на сумму 100 тыс. руб.
На основе анализа альтернативных возможностей стратегического раз-
вития предприятия, рассмотрим направления более детально.
Первое направление – разработка программы лояльности для потребите-
лей посредством совместного участия в промо-выставке.
Для формирования спроса и привлечения новых корпоративных клиен-
тов, заинтересованным лицам рассылались письма с предложениями о понра-
вившихся моделях машин. Пример письма-предложения приведен в Приложе-
нии 3.
Функции работника отдела маркетинга:
- подготовить стенд к выставке (проверить достаточность освещения и
при необходимости увеличить освещение, согласовать с организаторами распо-
ложение стенда, дизайн стенда, при больших различиях в цветовой гамме ди-
зайна стенда подготовить отделки и смонтировать на месте, согласовать график
работы выставки, дополнительные мероприятия на которых мы как участники
можем принимать участие, получить телефоны координаторов выставки, тех-
нических работников выставки, получить планограмму стенда);
- проверка уровня знаний работников работающих на выставке и распре-
деление ролей;
- подготовить достаточное количество промо материалов для работы на
выставке: коммерческие предложения переведены на языки страны, в которой
происходит выставка, обновленные визитки;
- провести фото и видеосъемку работы с клиентами на стенде;
- при необходимости обеспечить присутствие переводчика на стенде в те-
чение периода работы;
- координировать работу компании на выставке.
Таким образом, для повышения лояльности корпоративных покупателей
60
автомобилей, предлагается провести совместное участие в международной вы-
ставке.
В совокупности, все элементы эффективной организации совместного по-
сещения выставки могут быть сгруппированы в три основных мероприятия, ко-
торые представлены на рисунке 12.
Рисунок 8 ─ План работы в области выставочной деятельности филиала
организации ООО «Toyota Motor» (составлено автором)
Для оценки эффективности маркетинговой стратегии по развитию в сек-
торе В2В, были привлечены эксперты, состав которых приведен в таблице 19.
Таблица 15 ─ Перечень экспертов, привлеченных для выбора оценки эф-
фективности мероприятий (составлено автором)
№
Ф.И.О.
Должность
1
Петров С.П.
Директор
2
Васильченко П.Г.
Гл. бухгалтер
3
Гурицкий В.Д.
Маркетолог
4
Байдаченко С.П.
Администратор
5
Дияну В.Г.
Директор по продажам
Так, по мнению экспертов, объем выручки от продаж увеличится на 10%.
Представим прогнозные показатели в таблице 19. Следует отметить, что затра-
ты увеличатся на 100 тыс. руб.
Таким образом, по мнению экспертов, выручка от продаж увеличится на
10%, что составит 157746 руб..
В главе выпускной квалификационной работы, были рассмотрены
План выставки для ООО «Toyota Motor»
Обучение менеджера от-
дела продаж
Подготовка писем-
приглашений для участия
в выставке
Организация работы
после выставки
Поиск и выбор консал-
тинговой фирмы
Разработка макета
Адресная электронная
рассылка клиентам по
итогам выставки
Подписание договора на
обучение персонала
Осуществление рассылки
Предложения со скидками
61
направления стратегии развития для филиала компании ООО «Toyota Motor».
Были предложены направления развития в секторе В2В. Так, для развития
в секторе В2В является совместное участие в отраслевой выставке с корпора-
тивными клиентами и проведение лотереи, направленной на привлечение но-
вых корпоративных клиентов.
Так, для потребителей, было предложено: совместное участие в отрасле-
вой выставке; проведение лотереи для клиентов - участников выставки.
Таблица 16 ─ Анализ показателей отчета о финансовых результатах (со-
ставлено автором на основе данных отчета о финансовых результатах и
прогнозных данных)
№
Наименование показа-
теля
2015 г.
2018 г.
Изменение
показателя,
абс. ед.
Изменение показа-
теля, %
1
Выручка
229 634 267
313 242 059
83 607 792
36,41 %
2
Себестоимость продаж
210 401 627
276 101 741
65 700 114
31,23 %
3
Прибыль от продаж
6 285 883
16 078 381
9 801 498
155,79 %
Оценка экономического эффекта от внедрения мероприятий в секторе
В2В показала, что выручка от продаж увеличилась на 36.41 %, себестоимость
продаж выросла на 31,23 %, а прибыль от продаж возросла на 155.79 %. Мы
видим, что компания активно развивается и за 3 года финансовое положение
заметно выросло.
62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Исследование, проведенное в выпускной квалификационной работе,
позволило сделать ряд выводов:
В первой главе были раскрыты сущность, содержание маркетинговой
стратегии предприятия, сравнены мнения и подходы различных авторов к
рассматриваемому вопросу. В пункте 1.2 представлены основные виды
маркетинговой стратегии, особенности их применения. В пункте 1.3. раскрыты
основные подходы к оценке эффективности маркетинговой политики. Во 2-й
главе были проанализированы стратегии инвестирования на примере компании.
В пункте 2.1 дана общая организационно - экономическая характеристика ООО
«Toyota Motor». В пункте 2.2 проанализировано финансовое положение
предприятия. В пункте 2.3 дана оценка действующую маркетинговую политику
компании и ее влияния на финансовые результаты. В Главе 3 на основе
проведенного анализа выявлены основные проблемы и предложены
мероприятия по совершенствованию маркетинговой стратегии.
Порядок формирования стратегии предприятия, разработанный, на основе
стратегического подхода в организации бизнеса как наиболее приемлемом и
эффективном, реализует основные долгосрочные цели отечественных
предприятий в современных условиях. Для выхода на рынок и удержание
позиций на нем с помощью обоснованной и реализованной маркетинговой
стратегии, важно иметь четко очерченные, понятные стратегические цели и
четкий план.
По результатам исследования можно констатировать определяющее
значение четко сформированных стратегически целей и объективно
взвешенных рисков при целеполагания на долгосрочные результаты
деятельности предприятий на рынке промышленных товаров России. Несмотря
на недостаточность финансовых ресурсов и слабые позиции на внешних
рынках отечественные производители о промышленно продукции могут
развивать собственное присутствие на рынке, прежде всего через реализацию
63
качественной и инновационной продукции, для чего необходимо развитие
технологической базы, науки, повышения конкурентоспособности продукции
производится на этих предприятиях, тщательный контроль ее качества.
Стратегия развития компании, направления или бизнеса в целом – это:
итоговый набор целевых показателей с анализом их возможных
изменений;
набор бюджетов, на основании которых, получены целевые
показатели;
анализ сценариев развития предприятия;
маркетинговые исследования, на основании которых разработаны
бюджеты.
Для оценки степени реализации амбициозных установок, определения
стратегических намерений необходимо установить целевые значения
показателей, которые количественно оценивают эти факторы. Целевые
показатели – это своеобразные эталоны, к которым следует стремиться.
Целевые показатели определяются в наиболее значимых для компании
функциональных областях. Для торговой компании это могут быть:
товарооборот, средний чек, пропускная способность и др.
Проведя финансово-экономический анализ деятельности компании ООО
«Toyota Motor», следует отметить, что в исследуемом периоде количество
запасов предприятия уменьшается на 5%. Объем денежных средств
уменьшается на 1,1%. Кредиторская задолженность возросла на 18,5%.
Объем выручки увеличивается на 66708 руб. Себестоимость продаж
возрастает на 2,3%. Прибыль от продаж растет на 28,7%, что является
положительной тенденцией развития предприятия. Чистая прибыль растет на
95,1%, такая динамика прибыли обусловлена снижением объема прочих
расходов.
Оценка факторов внешней и внутренней среды предприятия показала, что
в 2018 году доля российских марок в автомобильном парке продолжила
сокращаться за счет замещения снятых с производства отечественных моделей
64
новыми бюджетными иностранными и российскими автомобилями. Имеются и
внутренние, и внешние факторы способствующие и препятствующие развитию
компании на рынке. Значит, на компанию действует разнообразное количество
факторов внутреннего и внешнего характера, определяющих, как рост, так и
снижение ее потенциала.
Оценка конкурентов компании показала, что ООО «Toyota Motor»
обладает рядом преимуществ по сравнению со своими конкурентами и это не
только самое раннее появление на рынке автомобильной промышленности.
На основе исследования, проведенного во второй главе, было определено,
что компания ООО «Toyota Motor» использует очень глобальную стратегию
главной доли рынка. При этом компания не является лидером рынка, основным
ее конкурентом является компания ООО «Honda». Одним из путей увеличения
масштабов деятельности компании ООО «Honda», в отличии от компании
ООО «Toyota Motor», является углубление кооперационных связей.
На основе анализа литературных источников, а также анализа
деятельности компании ООО «Toyota Motor», можно сформулировать ряд
мероприятий, предложенных к внедрению на предприятии автомобильной
промышленности:
1. Так, для потребителей, было предложено:
- Совместное участие в отраслевой выставке;
- Проведение лотереи для клиентов - участников выставки;
- Отправка писем- предложений для привлечения корпоративных
клиентов.
2. Целями внедрения этих мероприятий, являются: повышение
лояльности корпоративных потребителей; привлечение новых корпоративных
клиентов.
3. Оценка экономического эффекта от внедрения мероприятий в секторе
В2В показала, что выручка от продаж увеличилась на 36.41 %, себестоимость
продаж выросла на 31,23 %, а прибыль от продаж возросла на 155.79 %. Мы
видим, что компания активно развивается и за 3 года финансовое положение