45
Таблица 9 ─ Бальная оценка уровня конкурентоспособности
компании ООО «Toyota Motor» и компании-конкурента ООО «Honda»
Факторы конкурентоспособности предприятия
Балльная оценка
ООО«Toyota
Motor»
ООО «Honda»
1
2
3
Продукт
Уровень качества
Популярность торговой марки
Аккуратность при доставке от поставщика
Техобслуживание
Гарантийный срок
Кредитование
Сумма баллов
Средний балл
8
9
9
9
9
8
52
8,6
8
7
9
5
6
8
43
7,1
Цена
Прейскурантная
Налоговая скидка
Срок платежа
Условия кредитования
Сумма баллов
8
3
9
8
28
8
3
8
8
27
Средний балл
7
6,75
Каналы сбыта
Степень охвата рынка
Удобность месторасположения
Система контроля запасов
Формы сбыта:
прямая продажа
оптовые посредники
9
7
8
9
6
6
7
8
7
6
Сумма баллов
Средний балл
39
7,8
34
6,8
4. Продвижение продукта на рынке
Уровень маркетинговой деятельности на рынке
Наличие выставочных площадок
8
8
5
6
46
Упоминание о товарах в средствах массовой
информации
Мониторинг конкурентов
Анализ и оценка рынка сбыта
Сумма баллов
Средний балл
7
9
9
41
8,2
4
6
6
27
5,4
Итого сумма баллов
160
131
Как видно из таблицы 9, целевыми сегментами компании ООО «Toyota
Motor» являются потребители со средним и высоким ежемесячным доходом.
Именно на них необходимо ориентироваться организации при выборе своей
маркетинговой политики.
По мнению экспертов, ООО «Subary» предоставляет корпоративные
программы наилучшего качества. Самыми разнообразными являются
тарифы ООО «Toyota Motor», что является несомненным преимуществом
компании перед конкурентами.
Количественную оценку уровня конкурентоспособности компании ООО
«Toyota Motor» относительно компании-конкурента ООО «Honda» можно
получить следующим образом (табл. 10).
По итоговой сумме баллов видно, что компании ООО «Toyota Motor»
находится на самом первом месте по представленным факторам
конкурентоспособности фирмы.
По факторам «продукт», «сбыт» и «продвижение» у нее явное
преимущество по сравнению с ООО «Honda». Это значит, что у компании
стабильная конкурентоспособность, и она является одной из ведущих на
региональном рынке.
В данном случае целесообразнее всего запустить стратегию
дифференцированного маркетинга, с различным комплексом маркетинга для
каждого сегмента. Охват нескольких сегментов рынка требует значительных
ресурсов и возможностей фирмы для производства и маркетинга разных
47
товаров. Благодаря этому, данная стратегия также позволит максимизировать
сбыт.
Оценка деятельности компании ООО «Toyota Motor» в маркетинговой
макросреде показала, что предприятие еще не полностью заняло успешные
позиции, но есть все предпосылки к этому.
На основе исследования, проведенного во второй главе, было определено,
что компания ООО «Toyota Motor» использует глобальную стратегию главной
доли рынка. При этом компания не является лидером рынка, основным ее
конкурентом является компания ООО «Honda». Одним из путей увеличения
масштабов деятельности компании ООО «Honda», в отличии от компании
ООО «Toyota Motor», является углубление кооперационных связей.
Таблица 10 ─ Профиль продукта минивен
Показатели
Измерители
Балльная оценка
Измерители
1
2
3
4
5
1. Потребность в продукте
Низкая
Высокая
2. Количество аналогичных
продуктов на рынке
Мало
Много
3. Цена продукта в
сравнении с аналогичными
Высокая
Низкая
4. Наличие сопутствующего
продукта
Нет в продаже
Есть в продаже
5. Качество продукта
Не
качественный
Высококачественный
6. Сравнение с конкурентами
Конкурентный
товар лучше
Конкурентный товар
хуже
7. Наличие сопутствующего
консалтинга
Нет
Имеется
8.Безопасность применения
продукта
Низкая
Высокая
9. Наличие разных
производителей продукта
Узкий спектр
Широкий спектр
48
10. Маркетинговые акции,
реклама продукта
Не существует
Существует
Можно представить список возможностей и угроз, сильных и слабых
сторон в единой таблице 10.
Таблица 11 ─ Список возможностей и угроз, сильных и слабых
сторон
1. Сильные стороны
2. Слабые стороны
1.1 Качественные маркетинговые исследования
рынка.
1.2 Широкий спектр оказываемых услуг
1.4 Высокий контроль качества
1.5 Использование современных технологий
1.6. Эффективная система мотивации
2.1 Недостатки в рекламной политике
2.2 Отсутствие отдела маркетинга
2.3 Отсутствие интернет-магазина
2.4 Не является лидером рынка
2.5 Финансовая устойчивость
предприятия
3. Возможности
4. Угрозы
3.1 Повышение эффективности отдела
маркетинга
3.2 Проведение рекламной кампании
3.3 Возможность развития новых сегментов
услуг в регионе
3.4 Рост доходов у населения
3.5 Повышение эффективности интернет-сайта
4.1 Повышение требований клиентов к
продукции
4.2 Падение спроса на некоторые
товары
4.3 Рост
4.4 Увеличение конкурентных
преимуществ со стороны конкурентов
Исходя из вышеуказанных таблиц, эффективность финансовой
деятельности OOO “Toyota Motor” во многом базируется на показателях,
которые формируются при участии отделов маркетинга. Например, показатели
рентабельности зависят от стабильности денежных потоков и обеспечиваются
системой управления маркетингом: рентабельность активов определяется
интенсивностью их использования, а ее прогнозирование возможно только при
тесном взаимодействии финансовой и маркетинговой подсистем предприятия,
так как она базируется на объеме рыночного спроса, ценах и затратах.
Показатели ликвидности также зависят от маркетинговой деятельности, так как
49
они определяются эффективностью коммуникационной деятельности (создание
или Повышение лояльности, наличие товарных знаков, популярность компании
и ее продукции), а также спросом на продукт на рынке. Все эти маркетинговые
аспекты дают возможность формировать стоимость бизнеса, позволяют
получать дополнительный доход от его продажи, от управления ценными
бумагами, а также от продажи отдельных брендов, марок и направлений
бизнеса.
Таким образом, очевидно, что в процессе формирования эффективности
финансовой деятельности OOO “Toyota Motor” роль маркетинга является одной
из приоритетных и может рассматриваться в контексте следующих
направлений:
научно-исследовательская деятельность: анализ рынка,
потребителей, продукции, изучение и анализ конкурентов. Руководство многих
предприятий недооценивает и даже игнорирует маркетинговые исследования,
что впоследствии негативно сказывается на финансовом благополучии
компаний.
Несмотря на высокую стоимость и запоздалую эффективность, роль и
важность таких исследований не следует недооценивать: более эффективный
выход и одобрение на рынке, а главное, прибыль в будущем. С помощью
маркетинговых исследований можно выбрать наиболее оптимальный и
прибыльный рынок сбыта, выявить потребителей продукции, способы подачи
рекламы и так далее. Иными словами, маркетинговые исследования повышают
общую рентабельность предприятия;
экономия внутренних ресурсов: следует отметить, что маркетинг
позволяет экономить внутренние ресурсы хозяйствующих субъектов за счет
точности прогнозов; более эффективных коммуникаций; продуктов,
отвечающих потребностям рынка; снижения издержек; выбора стабильных
партнеров. Маркетологи, работая с потребителями, уточняют их потребности,
что экономит деньги компании при выходе на рынок, помогает адаптировать
50
продукцию, а также стабилизирует денежные потоки в долгосрочной
перспективе;
эффективное управление взаимоотношениями во внешней среде:
клиент и удовлетворенность клиентов в контексте последующего улучшения
финансового благополучия предприятия. Современные исследователи
предполагают, что потребитель является участником делового партнерства.
Одним из ключевых понятий существования бизнеса являются
взаимоотношения, которые во многом зависят от степени доверия между
хозяйствующими субъектами и клиентами в рамках партнерских отношений. И
именно маркетинг является здесь предметом формирования доверительных
отношений, так как он позволяет наладить коммуникацию с субъектами
микросреды и общества в целом, а именно маркетинг обеспечивает изучение и
удовлетворение потребностей, в том числе потребностей партнеров. Степень
доверия часто определяет уровень трансакционных издержек в процессе
взаимодействия: затраты на поиск информации; затраты на ведение
переговоров; затраты на измерение; затраты на разъяснение и защиту прав
собственности.
В настоящее время маркетинговыми активами, наиболее влияющими на
финансовое положение зарубежных и российских компаний, являются: знание
рынка, товарные знаки, лояльность потребителей, а также стратегические
отношения с партнерами по каналам дистрибуции. Таким образом, в рамках
краткого изучения зарубежной и российской практики управления данными
видами активов можно отметить высокую степень их взаимозависимости и
наличие прямого или косвенного взаимного влияния.
Таким образом, вполне очевидно, что одним из лучших вариантов
развития бизнеса и укрепления его финансового состояния будет разработка
комплекса маркетинговых стратегий управления с использованием данных
видов маркетинговых активов.
В заключение хотелось бы отметить, что OOO “Toyota Motor” не может
успешно функционировать без маркетинговой деятельности. Хотя
51
экономические исследователи выделяют различные пути повышения
экономической и финансовой эффективности предприятий и фирм, то есть
проведения более успешной политики использования активов [54]. Особое
внимание следует уделить разработке маркетинговой стратегии, тому, как
специалисты по маркетингу помогают повысить эффективность и,
следовательно, прибыльность компании. Количественная оценка успешности
той или иной маркетинговой стратегии является залогом развития компании и
наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов.
OOO “Toyota Motor” уже активно работает над применением некоторых
методов анализа финансовой эффективности маркетинга и его влияния на
конкурентоспособность. Изучение и анализ опыта зарубежных компаний по
расчету и интерпретации количественных результатов, разработка российских
аналогов с учетом специфики российского рынка на современном этапе
позволят российским предприятиям и компаниям максимизировать затраты на
маркетинговую и производственную деятельность, а также значительно
улучшить результаты финансовой деятельности.
Исходя из анализа, проведенного в главе 2, можно сказать, что
маркетинговая политика компании ООО «Тойота» позволила достичь
рентабельной и безубыточной работы предприятия, прибыль от продаж
повышается с каждым годом, что свидетельствует о том, что маркетинговая
стратегия предприятия устойчива и динамична и положительно влияет на
финансовые результаты компании.
52
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯ-
ТИЯ С ЦЕЛЬЮ УЛУЧШЕНИЯ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ
3.1. Планирования совершенствования маркетинговой стратегии компании
Проведенный в предыдущей части работы анализ внешней и внутренней
среды позволил выявить сильные и слабые стороны компании по сравнению с
основными конкурентами, а также возможности и угрозы внешней среды.
Сильные стороны компании ООО «Toyota Motor» по сравнению с конку-
рентами – это ценообразование со скидками, а также использование широкого
спектра каналов для рекламы. Следует отметить, что в условиях интенсивной
конкуренции, сложившейся на рынке автомобильной промышленности, именно
маркетинговая составляющая политики компании является определяющей в
вопросе привлечения клиентов. Слабые стороны – маркетинговая активность,
обратная связь с клиентами. Иначе говоря, недостатками стратегии ООО
«Toyota Motor» является:
низкая обратная связь с клиентами;
отсутствие эффективной программы лояльности для клиентов;
низкая маркетинговая активность.
На основе анализа, современных тенденций стратегического развития
ООО «Toyota Motor» было определено, что отрицательными тенденциями на
рынке автомобильной промышленности, является угроза выхода на рынок но-
вых компаний. К возможностям развития филиала ООО «Toyota Motor», сего-
дня можно отнести повышение лояльности потребителя для развития на старом
и новых сегментах, развитие взаимоотношений с поставщиками для обеспече-
ния доступных цен.
Дадим более детальную характеристику предлагаемым стратегиям раз-
вития (таблица16)
Стратегия роста предполагает достижение уровня выше достигнутого на
много ранее этого. С учетом выполненного анализа деятельности предприятия
и диагностированных проблем, это означает:
53
рост выручки;
рост прибыли от продаж;
рост чистой прибыли.
Таблица 12─Направления корректировки текущей стратегии развития
(составлено автором)
Уровень стра-
тегии
Стратегия
Форма реализации
Прогнозируемые показа-
тели
Корпора-
тивная
Укрепление
текущей пози-
ции компании
Рост прибыли в рамках суще-
ствующих и новых торговых
площадей через повышение ло-
яльности потребителей
- рост выручки;
- рост прибыли от
продаж;
- рост чистой
прибыли;
- рост продаж на м
2
Конкурентная
Низкие из-
держки
- поиск новых поставщиков;
- совершенствование договорной
работы с существующими
поставщиками;
- разработка новых ассортимент-
ных позиций;
- сдача складских площадей в
аренду и др.
Снижение издержек
Функцио-
нальная
Производ-
ственная
Разработка программ повышения
лояльности потребителя через
спектр направлений: реклама,
сервис, система скидок и др.
Рост выручки
Логистическая
- поиск новых поставщиков;
- совершенствование договорной
работы с существующими
поставщиками;
Снижение затрат
По основному виду деятельности это означает - разработка мероприя-
тий, направленных на повышение лояльности существующих потребителей и
привлечение новых. Привлечение новых возможно как в рамках существующих
торговых площадей, так и их увеличения, т.е. открытия новых торговых точек.
В таблице 17 представлены основные направления корректировки и
уточнения текущей стратегии развития по уровням и вариантам в соответствии
с изложенным.
Конкурентная стратегия низких издержек предполагает выявление ре-
зервов снижения издержек в цепочках ценностей: поставщиков, предприятия,
54
потребителя. Относительно объекта исследования речь идет о:
поиске новых поставщиков с целью минимизации закупных цен;
совершенствовании договорной работы с существующими поставщика-
ми.
Инвестиционная стратегия заключается в изменении структуры источ-
ников инвестиций: увеличение доли собственного капитала.
Производственная стратегия заключается в разработке программ повы-
шения лояльности потребителя через спектр направлений: реклама, сервис, си-
стема скидок и др.
Поскольку основным программным стратегическим направлением явля-
ется рост продаж, т.е. развитие основного вида деятельности, то особый акцент
сделан на разработке программы лояльности потребителя.
Таблица 13 ─ План стратегического развития
№
Мероприятие
Цели
1. Стратегическое развитие
на рынке В2В
Совместное участие в от-
раслевой выставке
Повышение лояльности кор-
поративных потребителей
Проведение лотереи для
клиентов - участников вы-
ставки
Привлечение новых корпора-
тивных клиентов
Исходя из проведенного анализа направлений стратегического развития
ООО «Toyota Motor» на рынке автомобильной промышленности, выбраны при-
оритетные направления стратегического развития и укрепления позиции на су-
ществующем рынке. Укрепление позиций на текущем рынке целесообразно ре-
ализовать через разработку эффективных программ лояльности.
Оценивая факторы внутренней среды предприятия, были выявлены силь-
ные и слабые стороны деятельности предприятия, к сильным сторонам следует
отнести повышение лояльности потребителя для развития на старом и новых
сегментах, развитие взаимоотношений с поставщиками.
Исходя из проведенного анализа существующей позиции и возможных
направлений развития, было предложено реализовывать стратегию сохранения
текущей позиции на рынке через разработку эффективных программ лояльно-