13
- организационные мероприятия - совершенствование операции
приема и увольнения работников, развитие системы карьерного роста и
повышения квалификации сотрудников ровно как внутри компании, так и за ее
приделами и др.;
Цель такой работы помочь сотруднику максимально хорошо пройти
процедуру увольнения и возможно в короткие сроки найти новую работу, а
также психологическая и моральная поддержка увольняемого.
Одним из вероятных направлений деятельности может являться помощь
увольняемым сотрудникам. Подобная помощь способна быть психологической,
консультационной, информационной и будет оказываться сотрудниками
кадровой службы организации.
Сотрудник кадровой отдела предприятия как профессионал в данной
сфере может предоставить информацию, документы, консультацию. Он может
помочь будущему кандидату составить резюме.
Может подсказать как разместить резюме на соответствующих интернет-
ресурсах, а также распространить информацию о кандидате среди кадровых
отделов других предприятий, с которыми он лично общался или сформировать
список организаций, которые в настоящий время ищут сотрудника с
соответствующими знаниями и опытом.
Такие мероприятия не требуют значительных материальных затрат, в то
же время они могут помочь:
- уменьшить возможное количество судебных исков и выплат по ним
от уволенных сотрудников;
- остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.
- снизить число компенсаций увольняемым сотрудникам;
- сформировать имидж компании как положительного работодателя;
5. Определение производительности предложенных мероприятий.
На заключительном этапе весьма немаловажно сравнить издержки,
сопряженные с проведением созданных мероприятий с потерями, связанными с
высоким уровнем текучести кадров. Критерий оценки производительности
14
порекомендованного проекта будет такой же, ровно, как и при оценке иного
другого бизнес-проекта в случае если затраты на его реализацию превосходят
предполагаемый финансовый результат, в таком случае следует провести поиск
других, более экономически-целесообразных и менее расходных альтернатив
улучшения работы с персоналом [6, с. 104].
1.2 Методы измерения текучести кадров
Сотрудники или персонал почти каждой компании по праву можно
охарактеризовать энергичным, мобильным за счет непрерывного перемещения
вследствие приема на работу одних сотрудников и увольнения иных. Данная
процедура обновления штата называется сменяемостью кадров.
Существует ряд способов измерения текучести кадров:
1) Индекс текучести кадров.
Индекс текучести кадров (в некоторых случаях называют индексом
потери трудовых ресурсов) считается классической формулой для измерения
потерь. Он рассчитывается последующим образом:
Колличество уволившихся за опредл. период ∗ 100
среднее колличество сотрудников за тот же период
Таблица 1
Анализ коэффициента выживаемости
Входящая
Исходная
численность
Кол-во занятых сотрудников к концу года
после приема на работу
Год 1
Год 2
Год 3
Год 4
Год 5
А
40
35
28
26
22
20
Б
32
25
24
19
18
17
В
48
39
33
30
25
23
Г
38
32
27
24
22
19
Д
42
36
30
26
23
21
итого
200
167
142
125
110
100
Ср. коэф.
100%
83%
71%
62%
55%
50%
2) Коэффициент выживаемости.
15
Доля работников, занятых в течение определенного периода времени,
которые остаются на предприятии после определенного количества месяцев
или лет. Таблица 1 показывает, что пока не улучшить коэффициент удержания,
у половины вновь принятых работников будет возможность за любой год уйти
в течение последующих пяти лет.
Такие конкретные цифры могут ускорить действия по обеспечению
персоналом, особенно когда во внимание принимаются затраты на прием на
работу и обучение сотрудников [12, с. 360].
3) Индекс полураспада.
Наиболее простая концепция, вытекающая из коэффициента
выживаемости, – индекс полураспада, который обусловливаются как период,
потребовавшееся команде начинающих, для того чтобы их первоначальная
количество сократилась в половину, из-за процесса утечки (пять лет – в
вышеприведенном примере). Затем можно сопоставлять сведения с
последующими годами или между различных групп работников, для того
чтобы обнаружить, в каком месте следует осуществлять мероприятия с целью
уменьшения ненужных направлении к утечке кадров.
4) Индекс стабильности.
Множество считают, что индекс стабильности конкретнее, чем индекс
текучести кадров. Вот его формула:
Количество работников со стажем работы один и более ∗ ????????????
количество работков, поступивших год назад
Этот индекс показывает, сколько работников с более длительным стажем
работы стремится остаться в компании, и, следовательно, показывает степень
непрерывности трудового найма компании. Но этот индекс тоже может вводить
в заблуждение, поскольку он не учитывает различия ситуаций, имеющих место
в организации или подразделении, где велика доля работников с долгим
стажем, и там, где большая часть работников имеет весьма непродолжительный
стаж. [12, с. 362].
5) Исследование стажа.
16
Минус индекса стабильности способен быть отчасти преодолен, если
помимо этого выполняется анализ среднего стажа работы людей, которые
увольняются, как это показано в таблице 2. Этот анализ довольно резкий,
поскольку он учитывает только тех, кто увольняется. Наиболее тонкий анализ
сравнивал бы для каждой группы работников количество увольняющихся с
числом трудящихся. В случае если в приведенном примере общее число
трудящихся со стажем менее трех месяцев приравнивалось ста и общее
количество работников со стажем более пяти лет тоже равнялось к ста, то
процент уволившихся по отношению к каждой группе равнялся бы 29% и 10%
соответственно – это наиболее показательные цифры, особенно если можно
анализировать предшествующие периоды для выявления неблагоприятных
концепции.
Таблица 2
Увольнение сотрудников в зависимости от их стажа работы
Профес
сия
Увольняющиеся сотрудники,
имеющие стаж работы
Общее
число
уволив
шихся
Среднее
число
трудящи
хся
Индекс
текучест
и
кадров,
%
Ме
нее
3
мес
.
3-6
мес
.
6
мес.
– 1
год
1-2
год
3-5
лет
5 и
боле
е
лет
А
5
4
3
3
2
3
20
220
10
Б
15
12
10
6
3
4
50
250
20
В
8
6
5
4
3
4
30
100
30
Итого
28
22
18
13
8
11
100
550
18
1.3 Текучесть кадров в ресторанном бизнесе
Часть предприятии общественного питания в Российской федерации
считается составляющей частью сформированного в государстве значительной
производственной возможности, один с общественно значимых отраслей
государственной экономики, оно предполагает собою совокупность
предприятий, соединяемых по характеру вырабатываемой продукции,
однородности применяемого материала, обобщенности производственных
действий, материально технической базы и форм обслуживания гостей [3].
17
Изучения демонстрируют, то что приблизительно 20-30% увеличения
производительности труда обеспечиваются наиболее результативным трудом
персонала. А в жёсткой конкурентоспособной борьбе они нередко имеют все
шансы быть решающими с целью выживания предприятия посредством
завоевания поддержки и лояльности гостей [15, с. 1].
Чтобы ресторан, бар, кафе или любое другое предприятие стало
успешным, не достаточно будет попросту сделать ему прекрасный дизайн,
разнообразное и красочное меню и открыть его в центре мегаполиса, нужно
вертеться как белка в колесе. Все не так просто. Область обслуживания,
представителем которой считается ресторанный бизнес, предполагает под
собой именно персонал. Обоснованно, такого рода персонал обязан быть
высокой квалификации, чего же не как не удается достигнуть. Для
ресторанного бизнеса персонал имеет весьма огромную роль, по этой причине
руководителю необходимо работать в поте лица чтобы достигнуть высоких
результатов в его управлении. В случай если организации данное все-таки
удастся – его ожидает большой успех и немало гостей. Так как любой гость
желает получить сервис самого высочайшего уровня.
Отличные и квалифицированные работники в области ресторанного
бизнеса определяют его успех у гостей, позволяют получить возможность
обрести прекрасный престиж и повысить его прибыльность [16].
Имеются достаточно великое множество проблем или трудностей,
которые постигнут предприятие, пока отыщутся хорошие работники с
подходящей квалификацией. Подобные нюансы необходимо видеть насквозь,
понимать и знать их. Среди них можно встретить такие трудности:
1. Последующий персонал расценивает работу в ресторанном бизнесе
как кратковременную. Это молодое поколение, в том числе студенты, для
которых цель такого заработка носит скорее временный, чем постоянный
характер. Они полагают, то что сделать карьеру в данной области нельзя.
2. Персонал, который необходим на работу в ресторан, зачастую
включает в себя очень юных людей, какие просто-напросто не имеют
18
определенного опыта, какой необходим для такой работы. А данное порождает
много трудностей в управлении подобными работниками.
3. Часто случается так, что на такую работу прибывают люди,
которые имеют не очень успешный быт, трудности с образованностью и т.д.
Это влечет за собой несколько трудностей и ряд других нюансов, что
порождают немало трудностей.
4. Быстрые средства. Некоторые люди приходят работать с целью
легкого заработка. Результат такой работы чреват обманом, кражей и иными
негативными последствиями.
5. Низкая престижность профессии. Общепринято считать, что быть
официантом либо барменом – судьба аутсайдеров.
6. Проблема личностных взаимных отношений между новыми и уже
имеющимися сотрудниками, так сказать на ножах. Тесно связанные рабочие
моменты и неприязнь сотрудников могут сыграть недобрую шутку. Какой бы
опыт не был у нового сотрудника, если он не "прижился" в коллективе, значит,
его работа будет недовольной. Эти трудности хоть звучат пессимистически, но
их можно решить, если подойти к подбору кадров с высокой щепетильностью,
что, возможно, поможет решить проблему текучести и подбора персонала.
Анализ причин ухода, которые устанавливаются на собеседовании с
увольняющимися работниками, даст полезную информацию, на основе которой
можно составлять планы по удержанию сотрудников. Такие собеседования
направлены на то, чтобы выяснить, почему работники уходят, а не на то, чтобы
убедить их остаться [12, с. 363].
Причины увольнения могут классифицироваться по следующим
категориям:
- Низкая заработная оплата;
- Отсутствие карьерного роста;
- Нет возможности совершенствовать свои навыки;
- Найдены наиболее лучшие условия работы;
- Плохие взаимоотношения с руководителем любого звена;
19
- Плохие отношения с сотрудниками;
- Грубое отношение или гонения;
- Личные причины – беременность, болезнь, переезд и т.д.;
- Близость к дому.
Задача специалиста, проводящего такие интервью, состоит в том, чтобы
не ударить в грязь лицом и непосредственно и квалифицированно установить
причины неудовлетворенности и недовольства для того, чтобы в тех
направленностях, где эти чувства оправданы, принять соответствующие
мероприятия. Необходимо проанализировать причины и осуществить во
внимания тенденции.
Собеседование при увольнении ориентированы на то, чтобы узнать
суждение работника по каждой из перечисленных групп, не связанных с
личными факторами, что позволит в дальнейшем это анализировать и сделать
выводы. Многие увольняющиеся сотрудники будут предрасположены к
общению, другие – к сожалению, нет.
Строже всего собеседования проводят для официантов. Повар на прямую
не всегда общается с гостем, в отличии от официантов, его задача состоит в
том, чтобы приготовить очень вкусно, качественно и быстро. Что касается
официанта, то его главная роль в работе — это хороший сервис, быстрое
обслуживание и в главную очередь считается лицом заведения. Как правило на
данную должность принимают девушек. Возраст ограничен: от 17 до 25 лет.
[19, с. 243].
Специализированного образования здесь не требуется, поэтому большая
часть официантов является студентами, чаще заочники. Как правило,
к сожалению, они воспринимают эту работу как быстрый заработок. Отсюда
следует, что официанты относятся к своим обязанностям не всерьёз. Около
65 % официантов отработав до полугода и накопив достаточную сумму,
увольняются. [19, с. 243].
20
Постоянная текучка кадров вносит нестабильность в работу предприятия,
препятствует повышению качества обслуживания. Последствиями такого
явления, как текучка кадров, являются:
понижение качества обслуживания;
нестабильность и низкая сплоченность коллектива;
низкая подготовка сотрудников;
высокие и постоянные расходы на обучение персонала;
невозможность составить планировку продаж;
низкая эффективность анализа работы персонала;
плохие результаты самой работы и низкая прибыль ресторана.
Пришло время, чтобы перейти непосредственно к делу, то есть к
причинам. Их существует достаточно немало:
Неудовлетворенность уровнем зарплаты. Решение – разбивка
заработной платы на составляющие части. Это будет мотивировать сотрудника.
Нестабильность выплат. Решение – предложить работнику
фиксированный оклад.
Отсутствие трудового договора. Решение – прибегать к заключению
договора.
Нарушение обещанных условий работы. Решение – обещать
"реальные" условия работы.
Завышенные требования к работнику. Решение – адекватно
оценивать возможности персонала.
Отсутствие поощрений. Решение – внедрение бонусной системы.
Тяжелый график. Решение – посменный график или увеличение
численности персонала. [16].
Кроме того, стоит отметить такие неочевидные причины текучести как
отсутствие применения оригинальных или уникальных навыков работника,
пренебрежения инициативы, отсутствие чувства причастности к коллективу и
т.д. Главное – это найти эти самые причины и искоренить их. Как правило, это
21
не так сложно, как может показаться с первого раза. Чтобы избежать множества
проблем, рекомендуется просто беспристрастно проводить подбор кадров.
Система санкции персонала. Люди часто допускают ошибки, делают
множество погрешностей в работе, особенно на начальных этапах. Но в
некоторых случаях это приводит к постоянному нарушению дисциплины,
режима работы и т.д. Персонал нужно не только поощрять, но и прибегать к
предупредительным мерам наказания, в приделах разумного. Как бы хорошо не
работала та или иная группа сотрудников, всегда существует множество
недочетов, недочетов и проступков, которые носят систематический характер.
Надо непосредственно постараться свести количество нарушений до
максимально возможного минимума. Для этого, так или иначе, придется
подвергать наказанию сотрудников. Но делать это нужно грамотно и с
чувством меры, чтобы не усугубить проблемы и не ухудшить ситуацию [16].
Изучение теоретических основ проблемы текучести кадров, помогло
создать соответствующие заключение.
Под текучестью кадров подразумевается процесс постоянной смены
кадрового состава организации, который определен влиянием установленными
причинами или факторами — экономическими, социальными, психическими и
другими.
Результаты текучести зависят как от ее численного объема, так и от
качественного состава уволившихся (уволенных) сотрудников организации.
Проводя оценку, немаловажно понимать, что полное отсутствие текучести - это
аномалия и признак болезненной атмосферы в организации.
Текучесть, близкая к нулю, вовсе не говорит об эффективности
организации, такая картина может характеризовать и ситуацию застоя. С
другой стороны, излишняя текучесть - это еще более негативная ситуация, чем
ее отсутствие.
Базу концепции уменьшения текучести персонала должно составлять не
только лишь обеспечение повышения эффективности деятельности
22
организации в целом, но и вездесущие развитие ее кадрового потенциала по
сравнению с переменами внешней среды.
При регулировании текучести персонала следует выдерживать
определенные пропорции в рамках разных категорий персонала, стремясь к
формированию оптимально кадрового состава организации.
Подводя итог, можно сказать, что управление персоналом – это целая
наука, которая требует от руководителя стальных нервов, ключевых навыков
психолога и великолепного менеджера. Работа с персоналом считается
довольно трудной частью каждого предприятия, наладивши которую можно
очень увеличить рентабельность предприятия и его известность.