52
дисциплины. Это говорит о профессионализме руководителей и их высоком
культурном уровне развития.
Однако есть и недовольные (в основном нарушившие тем или иным
образом трудовую дисциплину), которые считают, что хорошо к ним
относятся только в случае, если они не нарушают дисциплины (36%).
Положительным фактором является отсутствие в ответах варианта
«безразличное ко всем», что говорит о стремлении руководства участвовать в
жизни коллектива.
Отвечая на вопрос: «Что Вас привлекает в Вашей работе», многие
ответили, что их привлекает возможность постоянного совершенствования
своих знаний - 27,8%. Возможность передавать свои знания другим стала
главным в труде для 11% опрошенных.
Оказалось, что не имеет претензий к молодым работникам только один
руководитель из всех опрошенных. Наибольшее количество руководителей
отметили, что у молодежи отсутствует чувство ответственности, которое, как
нам кажется, можно воспитать посредством примера со стороны старшего
поколения и в том числе руководителей.
Привлекает внимание наличие большого процента руководителей,
обративших внимание на отсутствие желания работать у молодого
поколения, что, по нашему мнению, говорит о недостатках системы
мотивации на предприятии.
На третьем месте стоит отсутствие инициативности и недостаток
теоретических знаний и практических навыков. Причем следующую
позицию занимает ответ о нехватке в основном практических навыков.
Теоретические знания молодые люди получают в лицеях и колледжах,
и данное утверждение подтверждает практические результаты наблюдения за
трудовой деятельностью молодежи, пришедшей на работу после окончания
данных учебных заведений, а точнее - низкий уровень профессиональной
подготовки. Проблему освоения практических навыков обязана решать
53
производственная практика учащихся. Основываясь на утверждениях
руководителей, можно сделать вывод о неэффективности прохождения
производственной практики.
Одной из причин может быть уже отмеченное отсутствие желания
работать у молодежи. Также другой причиной, в виду загруженности
производственного персонала и элементарной нехватки времени, может
являться отсутствие должного внимания к учащимся, проходящим
производственную практику.
Необходимо отметить, что 27,6% респондентов проведенного нами
опроса привлекает творческий характер труда к работе на их теперешнем
рабочем месте.
Таким образом, в результате анкетирования мы выяснили, что
приоритетными вопросами для персонала при выборе или смене работы
является зарплата, далее – карьера и взаимоотношение с коллегами. Среди
общих выводов анкетирования можно отметить, что наибольшее
недовольство вызвала существующая оплата труда, несмотря на
существующую ее оптимальную структуру.
54
3. Разработка направлений совершенствования системы
стимулирования труда персонала ООО «Сервер-Сити»
3.1.Разработка эффективной системы стимулирования
ООО «Сервер-Сити»
Общеизвестно, что постоянная – «тарифная» часть зарплаты (даже в
случае ее постоянного пересмотра) очень скоро начинает восприниматься
работниками как должное. В результате она перестает выполнять свою
основную функцию – стимулирование. Именно поэтому одна из самых
сложных и важных задач для руководства состоит в разработке и внедрении
эффективной системы оплаты труда.
Основными принципами эффективной системы оплаты труда
являются:
- «прозрачность» и легкость для понимания сотрудниками;
- справедливость;
- обладание стимулирующим воздействием к достижению целей
организации.
Проведя анализ существующих систем оплаты труда и систем
премирования, был сделан вывод, что самой оптимальной для ООО «Сервер-
Сити» может стать модель премирования, которая основана на ключевых
критериях эффективности, т.е. является системой премий по результатам
труда.
Основанием выбора стал тот факт, что подобная система оценки
деятельности работника показывает, обеспечиваются ли в том или ином
подразделении условия, которые позволяют выполнять планы по прибыли.
Основными целями данной модели премирования являются:
- повышение мотивации труда работников;
- совершенствование системы оплаты труда;
55
- повышение производительности труда;
- повышение выручки;
- повышение качества услуг.
Ключевые критерии эффективности должны легко поддаваться
измерению, иметь соответствующую информационную базу, быть
понятными работникам. Во избежание повторного счета при подведении
итогов они не должны быть взаимозависимыми. В идеале ключевые
критерии эффективности рассчитываются как для всего коллектива (т.е. на
уровне предприятия в целом), так и для отдельных групп работников.
Разработка своей системы премирования и методики расчетов
премиальных вознаграждений всегда будет эффективнее, поскольку будет
учитывать:
- этап и уровень развития предприятия;
- иерархическую структуру;
- особенности системы управления;
- цели стратегического развития;
- ресурсные возможности и т.д.;
Для того чтобы провести оценку результатов деятельности того или
иного подразделения нужно разработать перечень ключевых критериев
эффективности, которые являются показателями, позволяющими дать оценку
основных бизнес-процессов и качества оперативного управления. Разработка
системы оценки деятельности подразделений и работников, основанной на
ключевых критериях эффективности состоит из нескольких этапов:
1. Определение целей новой системы.
2. Описание и согласование ключевых критериев эффективности для
каждого подразделения; сопоставление выбранных критериев с показателями
прибыльности.
3. Разработка механизма премирования.
Например, для службы продаж такими критериями могут стать:
56
- выполнение плана по реализации услуг;
- выполнение плана маржинального дохода.
Для службы кадров:
- своевременное и качественное обеспечение предприятия кадрами;
- выполнение поручений в полном объеме, в срок, без ошибок.
Для того чтобы внедрить систему премий по ключевым критериям
эффективности, предлагается организовать премиальный фонд, который
будет складываться из выручки и относиться на расходы организации.
Рассмотрим работу предлагаемой системы с точки зрения уровня
материального стимулирования на примере отдела кадров (табл. 11).
Каждому из критериев присваивается тот или иной процент от суммы
оклада. Во избежание конфликтов и разногласий при толковании содержания
критерия, в графе «измеритель» требуется подробно описать, как нужно
правильно понимать каждый критерий.
Таблица 11
Критерии оценки работы для отдела кадров
Критерий
% от оклада
работника
отдела
Измеритель
Качественное и своевременное
обеспечение предприятия кадрами
(вакансии административно-
управленческого персонала)
X
Выполнение сроков заявки на
подбор персонала:
- административно-управленческий
персонал – 20 рабочих дней;
- отсутствие увольнений во время
испытательного срока
Качественное и своевременное
обеспечение предприятия кадрами
(вакансии рабочих должностей)
Y
Выполнение сроков заявки на
подбор персонала на рабочие
должности – 10 рабочих дней
Выполнение заданий в полном
объеме, в срок, без ошибок
Z
Оценка выполнения заданий
руководителем
∑
На третьем этапе разработки системы премирования необходимо
разработать Положение, в котором должны быть сформулированы основные
принципы данной модели оценки и премирования.
57
Размер премии за отчетный период зависит от двух факторов:
1) Выполнение плана по прибыли.
2) Оценка по установленным критериям эффективности.
В каждом из конкретных случаев размер премии рассчитывается по
формуле:
СП = k × % премии по итогам работы за отчетный период, (1)
где СП – сумма премии;
k – коэффициент, отражающий соотношение фактической и плановой
прибыли.
Расчет базового размера премии происходит в соответствии с оценкой
по установленным критериям эффективности – суммированием всех оценок
по всем критериям. При этом итоговая величина премии находится в
зависимости от величины коэффициента (k):
- если коэффициент ≥1,00, то премия начисляется полностью – в
установленном размере;
- если коэффициент ≤1,00, то размер премии корректируется с
учетом коэффициента.
В Положении также должен быть прописан порядок оценки
результатов работы и выплаты премий.
Прежде чем внедрять предложенную систему оплаты труда
сотрудников, начальнику службы управления персоналом и его сотрудникам
необходимо пройти обучение по данному вопросу, чтобы иметь четкие
преставления обо всех составляющих системы KPI, ее возможностях и
вариантах применения.
Например, участие в тренинге «KPI: технологии разработки, этапы
внедрения» позволит кадровым специалистам:
58
- получить навыки разработки стратегических и операционных целей
организации;
- получить навыки разработки KPI для организации, подразделения и
любой должности;
- получить навыки разработки системы премирования любых
должностей;
- получить основные навыки разработки документов системы KPI;
- получить всю информацию об автоматизации системы KPI.
Тренинг длится два дня. Стоимость участия – 25000 тыс. руб.
Расходы на обучение составят: стоимость участия + командировочные
расходы + стоимость проезда и проживания (табл. 12).
Таблица 12
Расходы на участие директора в тренинге по KPI
Статья расходов
Цена, руб.
Количество
Стоимость, руб.
Оплата участия в
тренинге
25000
6
150000
Командировочные
расходы
1000
2 дня * 6 чел.
12000
Стоимость проезда
2378
6 чел. * 2
28536
Проживание
2740
1 ночь * 6 чел.
16440
Итого
206976
Таким образом, общее количество расходов на обучение директора
составит 206976 руб.
«Командные» технологии управления должны активно проникать в
практику работы ООО «Сервер-Сити». Команды становятся главным
инструментом достижения инновационности, индивидуальной
приверженности, сфокусированности на главные задачи.
В практике работы ООО «Сервер-Сити» должны присутствовать
методы количественной оценки результатов, в частности, оценки:
- эффективности (отношения результатов к затратам);
59
- результативности (отношения фактического результата к
планируемому);
- экономии (отношения планируемых затрат к фактическим).
Новый подход к работе Управления должен перенести основное
внимание на измерение и мониторинг результатов, которые получены в
процессе тех или иных действий руководителя и ООО «Сервер-Сити».
Общественный совет должен быть действующим органом, реально
осуществляющим контроль со стороны потребителей услуг ООО «Сервер-
Сити».
В популяризации работы ООО «Сервер-Сити», повышении имиджа,
необходимо пользоваться стратегическим планированием и маркетинговыми
мероприятиями.
Для реализации предложенных мероприятий необходимо нанять
дополнительного сотрудника отдела персонала.
Кроме единовременных затрат, необходимых для покупки
оборудования, рассчитаем текущие (ежемесячные) затраты.
Таблица 13
Единовременные затраты на оборудование рабочего места сотрудника
службы управления персоналом
№
Статья расходов
Кол-во (штук)
Стоимость,
руб.
Сумма, руб.
1
Компьютер
1
21857
21857
2
Принтер
1
6710
6710
3
Сетевая плата
1
330
330
4
Оперативная система
Windows 8
1
2200
2200
5
Программные продукты
1
5500
5500
ИТОГО:
36597
Заработная плата менеджера по кадрам будет состоять из
должностного оклада (24000 руб.) и мотивационной надбавки, равной 20% от
оклада:
24000 * 1,20 = 28800 рублей.
60
Страховые взносы составят: 28800 * 0,3 = 8640 рублей
Сумма затрат на оплату труда: 28800 + 8640 = 37440 рублей
Годовой фонд оплаты труда : 37440 * 12 = 449280 рублей.
Рассчитаем сумму прочих текущих затрат:
1. На вычислительную технику норма амортизационных отчислений
составляет 10% в год от стоимости оборудования.
10% / 12 месяцев = 0,83 % в месяц
При стоимости основных фондов ежемесячные отчисления составят:
36597 руб. * 0,83% = 303,75 рублей.
2. К расходным материалам относятся: картриджи для принтера;
бумага для принтера. Ежемесячные затраты на расходные материалы
представлены в таблице 14.
Таблица 14
Расходные материалы
№
Статья расходов
Кол-во
Цена, руб.
Сумма, руб.
1
Бумага для принтера
3
180
540
2
Картриджи для принтера
1
600
600
Итого
1140
Общая сумма затрат приведена в таблице 15.
Таблица 15
Текущие затраты на штатную должность сотрудников службы управления
персоналом, руб. в месяц
№
Статья расходов
Сумма, руб.
1
Заработная плата
34440
2
Страховые взносы
8640
3
Амортизационные отчисления
303,75
4
Расходные материалы
1140
Итого
44523,75
Таким образом, годовые затраты на организацию службы управления
персоналом составляют 534285 рубля.
61
Важнейшим направлением совершенствования процесса управления
персоналом в организации является разработка обновленной мотивационной
модели.
Предлагается внедрение модели соответствия инструментов
удовлетворения потребностей, которыми располагает работодатель, с
производственными и непроизводственными потребностями работника,
которые он удовлетворяет посредством трудовой деятельности.
Информация, представленная на данном рисунке показывает, что
основными потребностями, которые удовлетворяются работником с
помощью трудовой деятельности, являются производственные потребности.
В связи с этим можно предположить, что количество и качество
используемых работодателем инструментов удовлетворения
непроизводственных потребностей напрямую влияют на трудовую
деятельность работника и существенно определяют эффективность
деятельности сотрудников ООО «Сервер-Сити».
Предлагаемая модель мотивации сотрудников ООО «Сервер-Сити»
представлена на рисунке 21.
В рамках материально-денежной мотивации труда персонала ООО
«Сервер-Сити» предлагается ввести метод управления по целям. Метод
управления по целям включает достижение результатов деятельности не
только самим предприятием, но и также каждым подразделением и каждым
сотрудником в частности.
Построение целей происходит «сверху-вниз» по иерархической
цепочке структуры организации. Цели, поставленные на предприятии,
принимает на себя руководитель. Далее для достижения данной цели
руководители среднего звена утверждают свои цели, которые направлены на
достижение главной задачи предприятия.