43
Таблица 2.10
Статистика мотивов увольнения персонала ООО «СТС-Логистика¬, 2020-
2022 гг., %
Причины увольнения
Отметили причину в качестве
основной, в % к опрошенным
Неудовлетворенность условиями и организацией труда
3,5
Неудовлетворенность уровнем оплаты труда
53,8
Отсутствие перспектив служебного роста
25,9
Неудовлетворенность социально-психологическим
климатом в коллективе и взаимоотношениями с
руководством
7,3
Несоответствие занимаемой должности
6,5
Личные или семейные обстоятельства
2,0
Другие причины
1,0
Всего
100,0
Второе «место¬ из мотивов увольнения – невозможность сделать
карьеру (25,9%), третье «место¬ занимает такой мотив, как
«неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе или конфликт с
руководством¬, что составляет 7,3%.
Среди других причины ухода названы – несоответствие сотрудником
занимаемой должности, однако это не означает, что он плохой сотрудник: тот
же человек в той же компании, но на другой должности мог бы работать
успешно. И если качественно оценивать работников и умело переводят их на
должности, которые им больше подходят, текучесть кадров может снизиться.
Одним из основных показателей эффективности использования
трудового потенциала организации является производительность труда.
Динамика производительности персонала ООО «СТС-Логистика¬, а также
соотношение данного показателя с уровнем оплаты труда представлено в
таблице 2.11, где видно, уровень производительности труда в ООО «СТС-
Логистика¬ достаточно высокий и показывает ежегодную тенденцию роста.
При этом коэффициент опережения производительности труда над заработной
платой значительно превышает единицу и за рассматриваемый период
увеличился на 0,34 пункта, что позволяет говорить об эффективном
использовании на предприятии трудового потенциала.
44
Таблица 2.11
Анализ производительности труда персонала ООО «СТС-Логистика¬,
2020-2022 гг.
Показатель
2020 г
2021 г
2022 г
Отклонение (+, -)
Темп роста, %
2021 г
от
2020 г
2022 г
от
2021 г
2021 г
к
2020 г
2022 г
к
2021 г
Выручка от
реализации, тыс.
руб.
414695
822294
2136099
407599
1313805
198,3
259,8
Среднесписочная
численность
персонала, чел.
108
116
138
8
22
107,4
119,0
Среднемесячная
заработная плата,
руб.
49812
52138
54126
2326
1988
104,7
103,8
Производительно
сть труда, тыс.
руб./ чел.
3840
7089
15479
3249
8390
184,6
218,4
Коэффициент
опережения
производительнос
ти труда над
заработной
платой
-
1,764
2,103
-
0,340
-
-
В заключение проведем анализ коэффициентов, характеризующих
эффективность использования трудового потенциала ООО «СТС-Логистика¬
(табл.2.12).
Таблица 2.12
Анализ коэффициентов, характеризующих эффективность использования
трудового потенциала ООО «СТС-Логистика¬, 2020-2022 гг., %
Показатель
2020 г
2021 г
2022 г
Отклонение (+, -)
2021 г от
2020 г
2022 г от
2021 г
Рентабельность персонала по
прибыли от продаж, тыс. руб./ чел.
231,50
485,74
6187,10
254
5701
Рентабельность персонала по
чистой прибыли, тыс. руб./чел.
220,21
314,59
5389,33
94
5075
Зарплатоотдача, руб./руб.
6,42
11,33
23,83
4,91
12,50
Рентабельность фонда оплаты
труда по прибыли от продаж, %
38,7
77,6
952,6
38,9
874,9
Рентабельность фонда оплаты
труда по чистой прибыли, %
47,7
70,0
1374,1
22,2
1304,1
45
Как видно из таблицы 2.12, все показатели, характеризующие
эффективность использования трудового потенциала ООО «СТС-Логистика¬,
имеют высокое значение и в динамике показывают рост.
Таким образом, обобщая результаты исследования, можно сделать
вывод, что трудовой потенциал предприятия находится на достаточно
хорошем уровне и эффективно используется менеджментом ООО «СТС-
Логистика¬. Об этом свидетельствуют следующие факты:
предприятие обеспечено в полной мере трудовыми ресурсами;
половой состав персонала соответствует отраслевой специфике,
удельный вес мужского состава коллектива составляет 68,8%;
коэффициент физической трудоспособности более 50%, то есть
большая часть персонала находится в самом работоспособном возрасте – от 30
до 50 лет;
коэффициент уровня образования составляет 87,7%, то есть
образовательный уровень персонала ООО «СТС-Логистика¬ достаточно
высокий, причем в динамике он показывает ежегодный рост, что
свидетельствует о развитии трудового потенциала организации;
стаж наиболее большего числа работников составляет от 5 лет и выше,
что также положительно характеризует трудовой потенциал предприятия;
уровень производительности труда в ООО «СТС-Логистика¬
достаточно высокий и показывает ежегодную тенденцию роста;
коэффициент опережения производительности труда над заработной
платой значительно превышает единицу и за рассматриваемый период
увеличился на 0,34 пункта;
все показатели, характеризующие эффективность использования
трудового потенциала ООО «СТС-Логистика¬, имеют высокое значение и в
динамике показывают рост.
Единственный выявленный негативный момент в анализе качественного
состава персонала предприятия был отмечен в низкой численности молодых
46
работников предприятия, что создает риски старения кадров без
соответствующей им замены.
Также было отмечено, что в течение трехлетнего периода ухудшились
показатели текучести кадров и стабильности кадров, и несмотря на то, что в
целом их значения находятся в пределах отраслевой нормы, негативная
динамика создает риск потери квалифицированных кадров и как следствие –
снижение трудового потенциала ООО «СТС-Логистика¬.
В этой связи результаты исследования дают основание сделать выводы,
имеющие определенное практическое значение для повышения
эффективности трудового потенциала работников ООО «СТС-Логистика¬:
уровень оплаты не стимулирует работников к росту трудовой отдачи.
Следовательно, несмотря на очевидные успехи в управлении трудовым
потенциалом, менеджменту организации необходимо провести ряд мер по
материальному стимулированию персонала;
неудовлетворенность системой обучения также не стимулирует
работников к эффективному труду. В целях улучшения возможностей
профессиональной реализации для персонала компании рекомендуется
организовать основное и дополнительное профессиональное обучение, а
также стимулировать самостоятельное обучение и развитие руководителей.
Следовательно, несмотря на очевидные успехи в управлении трудовым
потенциалом, менеджменту организации необходимо провести ряд мер по
решению вышеуказанных проблем, что значительно повысит эффективность
текущего трудового потенциала ООО «СТС-Логистика¬.
47
3. НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ООО «СТС-
ЛОГИСТИКА¬
3.1. Разработка мероприятий по повышению эффективности использования
трудового потенциала ООО «СТС-Логистика¬
Учитывая проведенный анализ удовлетворенности трудом ООО «СТС-
Логистика¬ и указанные ранее тенденции в управлении трудовым
потенциалом, было определено, что удержать высококвалифицированного
сотрудника в компании может более высокая заработная плата и повышение
профессиональной компетенции в системе обучения персонала организации.
В рамках данных направлений предлагаются следующие мероприятия,
представленные на рисунке 3.1.
Рис.3.1. Мероприятия по повышению эффективности использования
трудового потенциала ООО «СТС-Логистика¬
Мероприятия
Совершенствование системы
обучения
Организация
профессионального обучения
в рамках повышения
профессиональных
компетенций персонала
Внедрение новых методов
материальной мотивации
Введение бальной системы
премирования по итогам
работы сотрудников с
использованием оценочного
листа
48
Формирование трудового потенциала любой организации неразрывно
связано с системой обучения и развития персонала, который позволяет
формировать и улучшать профессиональные компетенции работников.
Сегодня существует множество подходов к обучению кадров, однако в
условиях современной экономики каждой компании необходимо подходить к
данному процессу по-новому, исходя из специфики своей деятельности,
разрабатывать и реализовывать инновационные идеи и методики.
Как было отмечено в аналитическом исследовании, в ООО «СТС-
Логистика¬ существуют обязательные программы обучения. Для оценки
результатов обязательного обучения сотрудники сдают экзамен. Предлагается
улучшить систему обучения персонала за счет стимулирования прохождения
персоналом дополнительных программ обучения или повышения
квалификации в целях роста профессиональной компетентности работников.
Рекомендуется также дополнить существующую процедуру оценки
персонала по обязательному обучению результатами прохождения программ
дополнительного обучения. При заказе услуг на обучение исполнители
получают техническое задание, содержащее компетенции, которые подлежат
развитию. Соответственно, оценка результатов обучения должна содержать
оценку развитости компетенций, исходя из технического задания. Для
повышения эффективности системы обучения целесообразно отслеживать
взаимосвязь производственных показателей и уровня владения
компетенциями. Такой подход позволит оценить экономический эффект
обучения персонала. Кроме того, в целях оптимизации бюджета развития
персонала имеет смысл выявлять именно ту категорию персонала, у которых
действительно имеется потребность в повышении квалификации вместо
массового обучения всего кадрового состава.
В общем виде процесс протекания профессионального обучения в
рамках повышения профессиональных компетенций персонала представлен
на рисунке 3.2.
49
Рис.3.2. План по реализации процесса обучения ООО «СТС-Логистика¬
Данный процесс повышения квалификации и профессионального
обучения цикличен, он позволяет с каждым новым циклом совершенствовать
весь процесс с учетом новых вводных. Это также удешевляет весь процесс
обучения, делает его прозрачным и понятным для сотрудников.
Модель обучения персонала ООО «СТС-Логистика¬ также включает в
себя разработку Положения об обучении персонала ООО «СТС-Логистика¬.
В Положение включается Анкета «Анализ потребности в обучении
персонала¬, представленная в Приложении 4. Анкета содержит в себе
несколько блоков. Первый блок включает в себя личную информацию о
сотруднике, а именно фамилию, имя, отчество, подразделение и должность, на
которой работает сотрудник, а также общий стаж работы в ООО «СТС-
Логистика¬. Далее рассматривается отношение работника к возможности
обучения в компании, оценка собственной квалификации, а также оценка
6. Определение критериев оценки и оценка эффективности обучения
5. Профессиональные навыки и знания
4. Обучение
3 Определение целей обучения
Определение содержания программы
обучения
Выбор методов обучения
2. Формирование бюджета обучения
1. Определение потребности в обучении
50
сотрудником актуальности прохождения обучения на данный момент работы
в компании. Также в Анкете содержаться вопросы, выявляющие темы,
которые хотел бы изучить сотрудник, а также навыки, которые необходимы
сотруднику для более успешного выполнения работы. Кроме того, сотрудники
смогут указать наиболее приемлемые для них методы обучения на рабочем
месте и вне рабочего места.
Апробацию предлагаемой системы обучения предлагается реализовать
на основном персонале самого большого отдела коммерческого сектора ООО
«СТС-Логистика¬ – работниках склада.
План обучения работников склада ООО «СТС-Логистика¬ представлен
в таблице 3.1.
Таблица 3.1
План обучения работников склада ООО «СТС-Логистика¬ на 2024 г.
Должность
Курс
Количество
обучающихся,
чел.
Учебное заведение
Руководитель
склада
Обучение новой
профессии по курсу
«Управление
логистикой¬
1
Национальный
центральный институт
развития
дополнительного
образования
Дистанционное обучение
Операторы
склада
Повышение
квалификации по курсу
«Логистика склада¬
10
Moscow Business School
Дистанционное обучение
Водители
погрузчиков
Повышение
квалификации водителя
погрузчика, 3-й разряд
3
Центр Оперативного
Профессионального
Обучения¬ (ООО
«ЦОПО¬)
Дистанционное обучение
Повышение
квалификации водителя
погрузчика, 5-й разряд
5
Так, обучение руководителя склада будет направлено на получение
потенциальных профессиональных навыков (вторая профессия – логистика),
остальным сотрудникам склада предлагается повысить квалификацию.
Таким образом, достижению стратегических установок по повышению
эффективности использования трудового потенциала будет способствовать
51
реализация проекта, то есть формирования новой системы обучения для ООО
«СТС-Логистика¬.
В части реализации второго мероприятия, на основе анализа методов
стимулирования труда персонала и учета специфики труда основного состава
работников ООО «СТС-Логистика¬ (без учета АУП) рекомендуется
применение материальных стимулов в форме премирования с учетом
оценочных листов.
В таблице 3.2 и 3.3 представлены разработанные оценочные листы по
премированию и депримированию персонала с начислением за выполнение
(невыполнение) определенных работ по баллам. Установить на момент
апробирования методики стоимость 1 балла в размере 100 руб.
Таблица 3.2
Оценочный лист по премированию персонала ООО «СТС-Логистика¬
Показатели и критерии эффективности деятельности
Возможные
баллы
Баллы,
полученные
работником (к
заполнению)
Уровень профессиональной подготовки.
Устанавливается по итогам сдачи годовых экзаменов
по профессиональной подготовке за предыдущий год:
- средний балл за экзамен от 4,5 и выше
50 баллов
- средний балл за экзамен от 4,0 до 4,4
45 баллов
- средний балл за экзамен от 3,5 до 3,9
40 баллов
- средний балл за экзамен от 3,0 до 3,4
35 баллов
Соблюдение работником регламентов, стандартов,
технологий, приказов, правил, положений инструкций,
установленных требований при выполнении работ.
Выполнение порядка ведения и предоставления
отчетной документации
10 баллов
Обеспечение безаварийной, безотказной и
бесперебойной работы техники и оборудования,
недопущение ухудшения их технического состояния,
эффективное его использование
10 баллов
Повышение профессионального мастерства
работником
10 баллов
Получение дополнительных профессий необходимых в
работе
10 баллов
Исполнение правил внутреннего трудового распорядка
10 баллов
Итого
85-100
52
В таблице 3.3 приведен оценочный лист по депремированию.
Таблица 3.3
Оценочный лист по депремированию ООО «СТС-Логистика¬
Показатели и критерии эффективности деятельности
Возможные
баллы
Баллы,
полученные
работником (к
заполнению)
За уклонение (отказ) от проверки уровня
профессиональной подготовки
-15 баллов
За нарушение порядка ведения документации и
предоставления отчетности
-10 баллов
За нарушение правил техники безопасности при работе
с транспортом, специальной техникой, специальными
инструментами и принадлежностями
-35 баллов
За поломку или утрату техники, инструмента, средств
связи и другого используемого имущества по вине
работника
-10 баллов
За нарушение трудовой дисциплины и правил
внутреннего трудового распорядка
-10 баллов
За систематическое получение негативных отзывов от
клиентов / контрагентов организации (более 3 раз)
-15 баллов
За занятие личными делами в рабочее время на
рабочем месте
-5 баллов
Итого
-100
Рассмотрим пример начисления стимулирующей части заработной
платы с учетом предложенной бальной системы водителю складского
погрузчика. Оклад работника, установленный в договоре, составляет 45000
руб. При исполнении плана к окладу добавляется премия в размере 30%:
Общая величина заработной платы в этом случае составит:
В течение месяца работник, согласно оценочному листу по
премированию, набрал 75 баллов, по листу депремирования 10 баллов
(курение в неположенном месте). Итого 65 баллов.
В этом случае заработная плата работника составит: