63
ответственности и результатам, достигаемым в работе. Отношения с
руководителем играют ключевую роль в том, как руководители оценивают
свою работу. Они стремятся к тому, чтобы иметь поддержку, доверие и
коммуникацию со своими руководителями, а также чувствовать себя
признанными и оцененными за свои достижения. Таким образом, для
руководителей значимыми являются аспекты, связанные с содержанием
работы, финансовым вознаграждением и отношениями с руководством,
которые в совокупности создают благоприятную рабочую среду и
мотивируют их на достижение высоких результатов.
Следует отметить, что результаты показали неудовлетворенность
возможностью применять свои опыт и способности, а также содержанием
работы, отсутствием возможности продвижения по служебной лестнице.
При улучшении системы мотивации очень важно учитывать мнение
рабочих, так как они не только являются основной производственной силой,
но и составляют большую часть сотрудников предприятия.
Для рабочих был применен более простой, чем вышеуказанный
мотивационный тест, опрос Зависимость удовлетворенности работой».
Рабочим был предложен перечень демотивирующих и мотивирующих
элементов. Для проверки достоверности ответов включены два списка
элементов (мотивирующих и демотивирующих).
Для рабочих наиболее значимым фактором мотивации, стало быть,
занесенным на "Доску почета". Это объясняется тем, что несмотря на то, что
рабочие получают заработную плату, соответствующую их трудовому вкладу,
им не хватает признания за их заслуги. Именно поэтому "Доска почета" стала
важным инструментом для поддержания мотивации среди рабочих. Здесь они
получают публичное признание за свои достижения, что укрепляет их чувство
ценности и значимости в коллективе. Это также может способствовать
улучшению рабочей атмосферы и укреплению взаимоотношений между
коллегами. Кроме того, "Доска почета" может стать стимулом для повышения
64
производительности и качества работы рабочих. Зная, что их усилия будут
замечены и оценены, рабочие могут быть более мотивированы к достижению
высоких результатов и стремиться к улучшению своих профессиональных
навыков. Таким образом, "Доска почета" является важным инструментом
мотивации для рабочих, поскольку она обеспечивает признание их трудового
вклада и способствует созданию положительной рабочей атмосферы.
Среди мотивирующих элементов лидирующие позиции уже
учитываются существующими методами мотивации. Для удовлетворения
финансовых потребностей работников предлагалось улучшение системы
оплаты труда. При разработке методов нематериальной мотивации рабочих
следует сосредоточиться на проведении различных организационных
мероприятий, создании возможностей для карьерного роста, а также
улучшении рабочих мест по условиям труда, учитывая результаты теста.
3.2 Программа стимулирования персонала ДУП «ПМК-226»
УП «Минскоблсельстрой»
Для полноценной мотивации сотрудников необходимо учитывать
методы как материальной, так и нематериальной мотивации. Однако,
учитывая реальные условия, возможности и специфику строительного
предприятия ДУП «ПМК-226» УП «Минскоблсельстрой», акцент был сделан
на материальные стимулы. Здесь особое внимание уделяется формированию
заработной платы.
Заработная плата выполняет две главные функции: определение
стоимости рабочей силы; оценка результатов труда.
Заработная плата — это не просто денежное вознаграждение за труд, а
также мера трудового вклада каждого работника, выраженная в денежном
эквиваленте. Она отражает стоимость рабочей силы и эффективность труда в
рамках организации. Когда работник получает заработную плату, это не
только означает оплату его времени и усилий, вложенных в работу, но и
оценку его профессиональных навыков, опыта, квалификации и вклада в
65
общий результат деятельности предприятия. Заработная плата является одним
из главных факторов, влияющих на мотивацию сотрудников и их уровень
удовлетворенности работой. Однако важно помнить, что заработная плата не
единственный мотивационный фактор. Для многих работников также важны
условия труда, возможности профессионального развития, признание и
поощрение за достижения, а также организационная культура и коллектив.
Тем не менее, заработная плата остается основным инструментом поощрения
и стимулирования труда в большинстве организаций.
На данный момент труд работников ДУП «ПМК-226» УП
«Минскоблсельстрой» оплачивается следующим образом: Заработная плата
руководителей, специалистов и служащих рассчитывается по повременной
системе, используя тарифную (окладную) систему. Для рабочих применяется
сдельная форма оплаты труда.
Сдельная система оплаты труда, на первый взгляд, кажется более
привлекательной, чем повременная система. В ней заработная плата
начисляется пропорционально количеству произведенной продукции или
выполненных работ, что позволяет стимулировать работников к достижению
определенных количественных результатов. Однако, хотя сдельная система
может быть эффективной в стимулировании работников, она также имеет свои
недостатки. Например, сосредоточение исключительно на количественных
показателях может привести к снижению качества продукции или услуг,
поскольку работники могут стремиться к максимальной производительности
за счет уменьшения внимания к деталям или тщательности выполнения
работы. Кроме того, сдельная система не всегда справедлива, особенно в
случае, когда влияние работника на конечный результат ограничено или
неоднозначно измеримо. В таких случаях работники могут чувствовать себя
несправедливо оплаченными и потерять мотивацию. Таким образом, хотя
сдельная система может быть эффективной для стимулирования
производительности, необходимо учитывать ее недостатки и принимать меры
66
для балансирования между количественными и качественными показателями
работы, а также обеспечения справедливости и мотивации работников.
На основании этого было предложено рассмотреть возможность внести
изменения или корректировки в действующую систему оплаты, которая будет
состоять, как вариант, из двух подсистем, например:
- гибкой тарифной системы
- системы оценки результативности труда (с учетом величины тарифа).
Такая тарифная система должна стимулировать работника к
интенсивному труду, реально оценивая его стоимость, а результирующая
будет побуждать к постоянной рационализации труда и справедливой оценке
за результат работы.
На предприятии выделяются две основные категории персонала:
руководители и инженерно-технический персонал (ИТР), а также служащие и
рабочие. Каждая из этих категорий играет свою уникальную роль в
обеспечении эффективного функционирования предприятия. Руководители
отвечают за стратегическое управление предприятием, разработку целей и
стратегий развития, принятие важных решений и контроль за выполнением
поставленных задач. Их обязанности включают в себя организацию работы
подразделений, руководство персоналом, а также обеспечение соответствия
производственных процессов стандартам качества и безопасности.
Инженерно-технический персонал (ИТР) занимается проектированием,
разработкой, внедрением и технической поддержкой производственных
процессов и оборудования. Они обеспечивают работу технических систем и
оборудования на предприятии, разрабатывают и внедряют новые технологии,
а также отвечают за их сопровождение и совершенствование. Служащие
поддерживают функционирование предприятия в административной и
операционной сферах. Они занимаются организацией документооборота,
учетом и финансовым планированием, обеспечивают связь с внешними
67
партнерами и клиентами, а также осуществляют административное
обеспечение рабочих процессов.
Тариф - оценивает качество труда на основе важности его рабочего
места, его деловых качеств, обобщенных результатов труда и комплексной
оценки профессионального уровня работника, которая учитывает его
квалификацию и сложность выполняемых им функций.
Предложено руководству рассмотреть вариант разработки системы
оценки, которая будет учитывать особенности работы и характер деятельности
каждого подразделения и должности в ДУП "ПМК-226" УП
"Минскоблсельстрой". После разработки такой системы параметры оценки
будут утверждены, и каждый из них будет соотнесен с определенным
количеством баллов. На основании суммы этих баллов будут назначаться
индивидуальные коэффициенты для повышения заработной платы каждого
сотрудника, что составит его тарифную часть. Такой подход позволит
справедливо оценить вклад каждого работника и стимулировать их
эффективную деятельность в соответствии с достигнутыми результатами и
выполненными задачами.
По результатам (результирующая система) также предполагается
установление доплат за досрочное (но не менее качественное) выполнение
заданий, сверхурочные работы, внесение рационализаторских предложений,
увеличение объема продаж, повышение качества труда, производительности и
т.д. В то же время за негативные отклонения – брак, нарушение дисциплины,
невыполнение плана и прочее – предполагаются удержания из заработной
платы.
Руководству был предложен перечень критериев, по которым можно
оценить характеристики работников. Среди них выделились способность к
организации и планированию труда, уровень профессиональной
компетентности, степень ответственности за порученные задачи,
коммуникабельность и значимость рабочего места для успешного
68
функционирования предприятия. Эти критерии позволяют оценить не только
профессиональные навыки сотрудников, но и их личностные качества,
влияющие на эффективность работы и взаимодействие в коллективе.
Каждый критерий предложено рассматривать по пятибалльной шкале
(отлично – 5; хорошо – 4; удовлетворительно – 3; неудовлетворительно – 2;
плохо – 1).
«На примере критерия «способность организовывать и планировать
труд» предложена шкала:
- «1» – явно неорганизованный работник и руководитель;
- «2» – не умеет организовывать и планировать свой труд и труд
подчиненных;
- «3» – умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно
планирует работу;
- «4» – умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд
подчиненных;
- «5» – умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на
основе эффективного планирования» [10].
Все дополнительные надбавки или удержания осуществляются от
основного оклада, который представляет собой тарифную часть заработной
платы. Такой подход обеспечивает единый и прозрачный механизм
начисления и учета всех дополнительных стимулов или санкций в системе
оплаты труда. Он способствует упорядоченности и обеспечивает
справедливость в расчетах, а также удобен для анализа и контроля заработной
платы сотрудников. Данные представлены в таблице 3.1.
69
Таблица 3.1.
Предлагаемый перечень доплат и удержаний для руководителей
(специалистов, служащих)
Показатели
Надбавка(+)/ удержание(–) установленного
тарифного оклада
Наличие дисциплинарного взыскания
- 10 % за 1 раз
Внесение рационального предложения
+10 %
Участие во внедрении рационального
предложения
+5 %
За результат внедрения рационального
предложения
+5 %
Невыполнение заданий в срок
-10 %
Совмещение
+30 %
Консультирование
+10 %
За обучение новых сотрудников
+10 %
Таким образом предложено формировать тарифную и результирующую
части оплаты труда для руководителей и специалистов.
Анализируя представленную таблицу, можно сделать следующие
выводы: Наличие дисциплинарного взыскания влечет за собой удержание в
размере 10% от установленного тарифного оклада. Внесение рационального
предложения стимулируется надбавкой в 10%, что способствует активному
участию сотрудников в процессе улучшения рабочих процессов и условий.
Участие во внедрении рационального предложения и результат его внедрения
дополнительно вознаграждается на 5% за каждый этап. Невыполнение
заданий в срок приводит к удержанию 10% от тарифного оклада, что
подчеркивает важность своевременного выполнения порученных задач.
Совмещение должностей сопровождается значительной надбавкой в размере
30%, что может стать мощным стимулом для сотрудников, берущих на себя
дополнительные обязанности. Консультирование и обучение новых
сотрудников также оцениваются дополнительными надбавками в 10%, что
подчеркивает важность передачи опыта и знаний внутри организации. Таким
образом, данная таблица предлагает систему стимулов и санкций,
70
направленных на эффективное выполнение рабочих обязанностей, внедрение
инноваций и профессиональное развитие сотрудников на предприятии.
По формированию оплаты труда рабочих также предложено
формирование ее на основе результатов аттестации или подведении итогов за
год (У рабочих может быть рассмотрено подведение итогов, как вариант,
например - полугодие) с учетом коэффициента повышения. На предприятии
работает значительное количество рабочих разных профессий и разрядов и в
связи с чем, предложен вариант деления по видам работ, с учетом тарифной
ставки (ставки первого разряда).
В индивидуальный коэффициент повышения тарифной ставки для
рабочих предложено:
Уровень выполнения плана – включается только при выполнении плана
на 100% и равен единице.
Владение смежной профессией – 0,5;
Соблюдение дисциплины – один балл;
Доплаты за выслугу лет – + 0,02 за каждый год.
Предложен вариант дополнительного расчета индивидуального
коэффициента по уровню образования, но этот вопрос остается на
рассмотрении руководства.
И так, индивидуальный коэффициент рассчитывается путем
суммирования всех имеющихся составляющих, а полученный коэффициент
умножается на тарифную ставку и получаем константную (от аттестации до
аттестации) часть оплаты труда рабочих.
Результирующую часть оплаты труда мы предлагаем сформировать
следующим образом, как показано в таблице 3.2:
71
Таблица 3.2.
Предлагаемый перечень доплат и удержаний для рабочих
Отклонения в работе
Надбавка(+)/ удержание(–) тарифной ставки
Наличие дисциплинарного взыскания
-5% за 1 раз
Внесение рационального предложения
+10%
Участие во внедрении рационального
предложения
+10%
За результат внедрения рационального
предложения
+5%
Невыполнение заданий в срок
-10%
За совмещение профессий
+30%
Наличие брака (не зависимо от того,
исправимый или неисправимый)
-10%
За обучение новых сотрудников
+10%
В ходе обсуждений предложений с руководством был предложен
вариант заинтересованности работников в окончательном результате работы,
а именно – получение прибыли. Если из прибыли организации определенный
процент, например 10 % от чистой прибыли перечислять в фонд премии.
Анализируя представленную таблицу, можно сделать следующие
выводы: Наличие дисциплинарного взыскания влечет за собой удержание в
размере 5% от тарифной ставки, что подчеркивает важность соблюдения
трудовой дисциплины среди рабочих. Внесение рационального предложения
стимулируется надбавкой в 10%, что способствует активному участию
рабочих в улучшении рабочих процессов и условий. Участие во внедрении
рационального предложения и результат его внедрения дополнительно
вознаграждается на 10% и 5% соответственно, что может повысить мотивацию
рабочих к активному участию в процессе улучшения производственных
процессов. Невыполнение заданий в срок влечет за собой удержание 10% от
тарифной ставки, что подчеркивает важность своевременного выполнения
порученных задач. За совмещение профессий предусмотрена значительная
надбавка в размере 30%, что может стать мощным стимулом для рабочих,
берущих на себя дополнительные обязанности. Наличие брака, независимо от
его исправимости, влечет за собой удержание в размере 10% от тарифной
72
ставки, что может быть дополнительным фактором мотивации к поддержанию
стабильности в личной жизни. За обучение новых сотрудников предусмотрена
надбавка в размере 10%, что подчеркивает важность передачи знаний и опыта
новым членам коллектива.
В таблице 3.3 были предложены схемы начисления баллов за
определенные результаты.
Таблица 3.3.
Схемы начисления баллов за определенные результаты труда
Результат
Балл
Выполнение плана по производству
продукции (выполнению работ, оказанию
услуг)
10 баллов за каждый месяц выполнения
плана
Перевыполнение/недовыполнение плана
+5 баллов за каждый процент
перевыполнения ежемесячно, -5 баллов за
каждый процент недовыполнения
Сопричастность в:
- увеличении объема работ;
- увеличении прибыли;
- в загрузке производственных мощностей;
5 баллов за каждый процент увеличения
Рациональное предложение:
- внесение рационального предложения;
- участие во внедрении рационального
предложения;
- за результат внедрения
30 баллов
Оказание помощи, консультирование
других отделов, обучение новых
сотрудников
15 баллов
Из данного фонда премии также может быть рассмотрен вариант
поощрения не только работников, но и отдельные структурные подразделения
– отделы или лучшие бригады, выделив, например из общего числа
определенный процент на коллективное поощрение.
Конечно, такие системы не должны и не могут разрабатываться узким
кругом специалистов или руководителей, поэтому мы предлагаем вариант,
который может дополняться и совершенствоваться с учетом особенностей
предприятия и пожеланий работников.