13
развитие комплексной системы мотивации, учитывающей разнообразные
потребности и ожидания сотрудников.
«Если мотивационная система не будет адаптироваться к изменениям,
факторы, которые внутри организации считались мотивирующими,
перестанут работать или будут решать другие задачи. Поэтому современному
управленцу важно овладеть методами адаптации мотивации» [7, с. 128].
Таким образом, мотивация должна рассматриваться как процесс с
временными характеристиками, а не как нечто постоянное. Это означает, что
мотивация подвержена изменениям и колебаниям под влиянием различных
факторов, таких как обстоятельства, жизненные события, профессиональные
достижения и личные цели. Она может усиливаться или ослабевать в
зависимости от внешних условий и внутренних состояний человека.
Понимание мотивации как временного процесса позволяет более гибко
подходить к ее управлению и поддержанию. Это требует регулярного
мониторинга и адаптации стратегий мотивации в зависимости от текущих
потребностей и ситуаций. Например, сотрудник может быть сильно
мотивирован в начале нового проекта, но по мере его реализации мотивация
может снижаться из-за усталости или возникших трудностей. В такой
ситуации важно вовремя предоставить поддержку, признание или
дополнительные ресурсы, чтобы восстановить мотивационный уровень.
Кроме того, временной характер мотивации подчеркивает необходимость
постоянного развития и обучения. Личностный и профессиональный рост,
освоение новых навыков и знаний, участие в интересных проектах и
возможность карьерного продвижения играют ключевую роль в поддержании
высокого уровня мотивации. Руководители и организации должны учитывать
это, создавая условия для непрерывного развития сотрудников. Такая
динамическая природа мотивации также требует от руководителей умения
адаптироваться и реагировать на изменения. Они должны быть внимательны
к изменениям в мотивационном состоянии своих сотрудников, своевременно
14
выявлять признаки снижения мотивации и принимать меры для ее
восстановления. Это может включать в себя как материальные стимулы, так и
нематериальные формы поддержки, такие как поощрение, предоставление
новых возможностей или улучшение условий труда. В итоге, рассматривая
мотивацию как временный процесс, мы можем более эффективно управлять
ею, поддерживать высокий уровень вовлеченности и удовлетворенности
сотрудников, а также способствовать их долгосрочному успеху и развитию.
Такой подход обеспечивает более гибкую и адаптивную мотивационную
стратегию, способную реагировать на изменения и обеспечивать устойчивые
результаты.
Организация является живой системой, и мотивация, формируемая
внутри неё, также должна быть живой и адаптивной. Это соответствует
теоретическому подходу, разрабатываемому А.Г. Асмоловым, который
считает, что мотив — это системообразующий фактор деятельности, функция,
внутренняя сила, которая может активизироваться не только под давлением
потребности, но и самостоятельно, автономно. [8, с. 42].
В организационном поведении выделяются два основных блока
мотивации: материальная и нематериальная мотивация. Материальная
мотивация связана с финансовыми стимулами и вознаграждениями, такими
как заработная плата, бонусы, премии и другие денежные поощрения. Эти
стимулы играют важную роль в обеспечении базового уровня
удовлетворенности сотрудников, так как позволяют удовлетворять основные
потребности и обеспечивать финансовую стабильность. Материальная
мотивация часто используется для привлечения и удержания сотрудников,
повышения производительности и достижения конкретных результатов.
Нематериальная мотивация, в свою очередь, включает в себя разнообразные
формы признания, уважения, личностного и профессионального развития, а
также улучшение условий труда. Она направлена на удовлетворение высших
потребностей сотрудников, таких как самореализация, чувство
15
принадлежности и признание заслуг. Нематериальные стимулы могут
включать гибкий график работы, возможности карьерного роста,
профессиональное обучение, участие в интересных проектах, признание
достижений, поддержка в личных инициативах и создание благоприятной
рабочей атмосферы. Эффективное управление мотивацией в организации
требует баланса между материальными и нематериальными стимулами.
Недостаток одного из блоков может привести к снижению общей мотивации
и продуктивности сотрудников. Например, высокая заработная плата может
компенсировать временное отсутствие нематериальных стимулов, но в
долгосрочной перспективе без профессионального развития и признания
сотрудники могут потерять интерес к работе.
Почему же в организациях, где налажена система материальной
мотивации, сотрудники все равно остаются недовольны и переходят?
Хороший руководитель понимает, что не только деньги играют роль в
мотивации, существуют также и нематериальные факторы. [8, с. 42].
Говоря о реальной мотивации, важно понимать, что мотивирующие
факторы необходимо определять с момента отбора персонала. Этот этап
является ключевым для формирования успешной команды, так как позволяет
выявить кандидатов, чьи личные цели и ценности совпадают с корпоративной
культурой и стратегией компании. В процессе отбора важно не только
оценивать профессиональные навыки и опыт кандидатов, но и анализировать
их мотивационные драйверы. Комплексное понимание мотивационных
факторов потенциальных сотрудников помогает создать условия,
способствующие их дальнейшей продуктивности и удовлетворенности
работой. Например, если кандидат мотивирован возможностью карьерного
роста, организация должна предоставить четкие перспективы развития и
продвижения. Если для кандидата важен баланс между работой и личной
жизнью, гибкий график и возможность удаленной работы станут значимыми
стимулами. Таким образом, процесс отбора должен включать оценку
16
мотивационных аспектов, что позволит не только выбрать наиболее
подходящих сотрудников, но и заложить основу для их долгосрочной
мотивации. Включение вопросов о мотивационных предпочтениях в интервью
и использование психологических тестов помогут получить полное
представление о внутренней мотивации кандидатов. Также важно учитывать,
что мотивация может изменяться со временем под воздействием различных
факторов, поэтому необходимо создавать адаптивные и гибкие системы
мотивации. Регулярные беседы с сотрудниками о их текущих мотивационных
драйверах и пересмотр мотивационных стратегий помогут поддерживать
высокий уровень вовлеченности и удовлетворенности персонала.
.Для создания эффективной системы мотивации необходимо выявить
неудовлетворённые потребности сотрудника и его видение своей роли в
организации: определить, что именно нужно сотруднику от организации в
данный момент; регулярно проводить анализ потребностей сотрудника. [8, с.
42].
Если деятельность сотрудника будет связана с его личными целями, то
его мотивация будет сильнее, чем у того, кто не имеет личной
заинтересованности в результате. Когда задачи и обязанности на работе
совпадают с личными интересами и стремлениями, сотрудник испытывает
большее удовлетворение от своей деятельности. Это способствует
повышению уровня вовлеченности, ответственности и стремления к
достижению высоких результатов. Связь между личными целями и
профессиональной деятельностью создает внутреннюю мотивацию, которая
является устойчивой и глубокой. Такая мотивация не зависит исключительно
от внешних факторов, таких как материальные вознаграждения, и
поддерживается за счет внутреннего удовлетворения от процесса и
результатов работы. Это приводит к тому, что сотрудник вкладывает больше
усилий, проявляет инициативу и готовность к саморазвитию. Кроме того,
соответствие личных целей и профессиональной деятельности способствует
17
развитию чувства значимости и признания. Сотрудник ощущает, что его
работа имеет смысл и приносит пользу не только компании, но и ему самому.
Это укрепляет его приверженность организации и повышает уровень
лояльности. Однако важно, чтобы руководители учитывали индивидуальные
цели и ценности сотрудников при распределении задач и создании условий
работы. Регулярное общение с сотрудниками, обсуждение их личных целей и
профессиональных стремлений поможет лучше понимать их мотивы и
находить способы их интеграции в общие цели компании. Таким образом,
связь между личными целями и профессиональной деятельностью является
мощным источником мотивации. Она способствует не только повышению
продуктивности и качества работы, но и укрепляет внутреннюю
удовлетворенность сотрудников, их вовлеченность и преданность компании.
Этот подход требует внимательного и чуткого руководства, способного
выявлять и поддерживать личные стремления каждого сотрудника в контексте
общей стратегии организации.
Игнорирование личных целей сотрудника затрудняет сохранение
персонала в организации. Мотивация также различается у сотрудников с
разным опытом работы и на разных должностях, поэтому вознаграждения не
могут быть одинаковыми для всех. [8, с. 42].
В Беларуси всегда признавалось справедливое вознаграждение за труд,
что подразумевает прозрачность и открытость в вопросах оплаты труда.
Работники знают, что их усилия и вклад в общее дело будут оценены по
достоинству, что создает ощущение справедливости и доверия к
работодателю. Такая практика способствует укреплению морального духа
коллектива и повышению мотивации сотрудников. Для западных компаний,
напротив, характерна закрытость сведений о зарплате сотрудников и других
финансовых результатах. Информация о доходах часто является
конфиденциальной и доступна лишь узкому кругу лиц. Этот подход
объясняется стремлением избежать зависти и конкуренции среди
18
сотрудников, а также возможных переговоров по повышению зарплаты, что
может увеличить расходы компании. Однако такая закрытость может иметь и
негативные последствия. Недостаток информации о зарплатах может
вызывать у сотрудников чувство неуверенности и недовольства. Отсутствие
прозрачности порождает слухи и догадки, что негативно сказывается на
внутренней атмосфере и командном духе. Сотрудники могут чувствовать себя
недооцененными или несправедливо вознагражденными, что снижает их
мотивацию и вовлеченность. Справедливое вознаграждение и открытость в
Беларуси способствуют формированию доверительных отношений между
работниками и работодателями. Люди знают, что их труд будет вознагражден
честно и прозрачно, что стимулирует их на добросовестное выполнение своих
обязанностей. Такая политика помогает удерживать талантливых сотрудников
и повышать их лояльность к компании.
В западной культуре поощрялось доносительство и не одобрялись
подсказки, а в нашей культуре всё, наоборот. Мотивация персонала на
белорусских предприятиях будет эффективна, если она является прозрачной.
Когда общая стратегия компании и правила работы каждого сотрудника
известны всем, мотивация усиливается. [8, с. 42].
В современных белорусских организациях система мотивации
персонала базируется на индивидуальных выплатах сотрудникам. Этот подход
предполагает, что вознаграждение за труд каждого работника зависит от его
личного вклада и достижений. Индивидуальные выплаты включают в себя
заработную плату, премии, бонусы и другие финансовые поощрения, которые
рассчитываются на основе показателей продуктивности, качества работы и
выполнения установленных целей. Индивидуализация системы
вознаграждений позволяет учитывать особенности и результаты труда
каждого сотрудника, что стимулирует их к более высокой отдаче и
профессиональному росту. Такой подход способствует развитию
конкурентоспособности среди работников, поскольку они видят прямую
19
зависимость между своими усилиями и материальным вознаграждением.
Кроме финансовых стимулов, индивидуальная система мотивации может
включать и нематериальные поощрения, такие как предоставление
дополнительных возможностей для обучения и профессионального развития,
гибкий график работы, расширение полномочий и ответственности. Это
помогает удовлетворить более глубокие потребности сотрудников, связанные
с самореализацией и карьерным ростом. Вместе с тем, индивидуальные
выплаты требуют от руководителей и менеджеров более тщательного и
регулярного мониторинга результатов работы каждого сотрудника. Это
включает в себя постановку четких целей, оценку их выполнения и проведение
регулярных обратных связей. Такой подход позволяет своевременно выявлять
проблемы и корректировать мотивационные стратегии в зависимости от
текущих потребностей и обстоятельств.
Если рассмотреть современную картину материальной мотивации в
белорусских организациях, то можно увидеть, что работник получает: базовую
заработную плату; премии и бонусы по результатам деятельности
подразделения; премии и бонусы по результатам личной деятельности;
премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом. [8, с. 42].
Главным моральным фактором мотивации работников в белорусских
организациях остается личная похвала. Признание и благодарность за
выполненную работу играют ключевую роль в поддержании высокого уровня
мотивации и удовлетворенности сотрудников. Личная похвала от руководства
создает ощущение ценности и значимости, что способствует повышению
уверенности в себе и стремлению к дальнейшим достижениям. Похвала может
выражаться в различных формах, таких как устное признание, публичное
награждение на собраниях, письма благодарности или упоминание в
корпоративных новостях. Независимо от формы, важно, чтобы похвала была
искренней и конкретной, подчеркивающей достижения и усилия сотрудника.
Это помогает создать положительную атмосферу в коллективе, укрепляет
20
лояльность к компании и стимулирует желание работать лучше. В условиях,
когда материальные стимулы не всегда могут быть значительными, моральное
поощрение становится особенно важным. Личная похвала не требует
финансовых затрат, но оказывает сильное влияние на психологическое
состояние сотрудников. Она способствует созданию благоприятного климата
в организации, улучшению взаимоотношений между коллегами и повышению
общего уровня мотивации. Кроме того, похвала помогает формировать
культуру признания и поддержки внутри компании. Руководители, регулярно
отмечающие достижения своих сотрудников, подают пример другим, что
способствует распространению практики морального поощрения на всех
уровнях организации. Это, в свою очередь, создает устойчивую
мотивационную среду, где каждый сотрудник чувствует себя важным и
ценным участником команды.
Она может быть выражена путем объявления благодарностей или
вручения поощрительных грамот, размещения на доске почета или в форме
личной беседы. [8, с. 42].
Остальные методы нематериального стимулирования, которые доказали
свою успешность за рубежом, мало используются белорусскими
менеджерами. В то время как во многих зарубежных компаниях активно
применяются инновационные подходы к мотивации персонала, такие как
гибкие рабочие графики, системы обратной связи, разнообразные программы
поощрения и мотивации, в белорусских организациях эти методы редко
внедряются в повседневную практику управления. Одной из причин этого,
может быть, недостаточное осознание менеджментом важности
нематериальных стимулов и их влияния на мотивацию и производительность
сотрудников. Возможно, белорусские менеджеры сосредотачиваются в
основном на материальных мотиваторах, таких как заработная плата и премии,
упуская из виду важность других аспектов, способных стимулировать и
вовлечь персонал. Также существует определенная инерция в
21
организационной культуре и традициях управления, которая затрудняет
внедрение новых методов стимулирования. Белорусские компании могут
придерживаться устаревших подходов или предпочитать сохранять статус-
кво, не желая рисковать изменениями в управлении персоналом. Однако в
современном динамичном бизнес-окружении важно осознавать
необходимость изменений и адаптации к новым требованиям. Использование
разнообразных методов нематериального стимулирования может быть
ключевым фактором в привлечении и удержании талантливых сотрудников,
повышении их мотивации и улучшении общей эффективности работы
организации.
1.3 Современные зарубежные теории мотивации
Теории мотивации трудовой деятельности, основанные на психологии
человека и учитывающие человеческий фактор, появились в 1940-х годах и
продолжают развиваться до настоящего времени. Изучение поведения
человека в работе предоставляет общие объяснения мотивации и позволяет
разрабатывать практические модели для мотивации сотрудников на рабочем
месте» [8, с. 42].
Среди множества теорий мотивации в настоящее время принято
выделять две основные категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации сосредотачиваются на определении того,
что именно мотивирует людей и какие потребности или желания лежат в
основе их поведения. Эти теории исследуют основные факторы, которые
побуждают людей к действию, такие как потребности в безопасности,
принятии, достижении, власти и самореализации. Такие теории включают в
себя иерархию потребностей А. Маслоу, теорию ERG А. Элдерфера и теорию
двухфакторной модели Г. Герцберга. Процессуальные теории мотивации,
напротив, фокусируются на процессе самой мотивации и на том, как люди
выбирают определенные действия для достижения своих целей. Эти теории
исследуют механизмы, через которые мотивация влияет на поведение, такие
22
как установка целей, ожидания, оценка результатов и выбор действий.
Процессуальные теории включают в себя теорию ожидания В. Врума, теорию
установки целей Э. Локе и теорию замещения Г. Адамса. Обе категории
теорий мотивации важны для понимания того, как люди мотивированы и что
побуждает их к действию. Содержательные теории помогают выявить
основные потребности и цели, которые могут стать источником мотивации, в
то время как процессуальные теории позволяют понять механизмы, через
которые мотивация влияет на поведение. Вместе эти теории образуют
комплексный подход к изучению и пониманию мотивации, который может
быть полезен для разработки эффективных стратегий управления персоналом
и повышения производительности в организации.
«Содержательные теории фокусируются на анализе потребностей
человека, которые побуждают людей действовать определенным образом. В
процессуальных теориях акцент делается на оценку ситуаций, возникающих в
процессе мотивации. Эти теории признают существование потребностей, но
считают, что поведение людей определяется не только ими» [19, с. 154].
Процессуальные теории мотивации, которые являются более
современными, берут начало от поведенческих моделей людей, учитывая их
восприятие действительности и знания. Эти теории фокусируются на том, как
люди оценивают ситуации, принимают решения и выбирают определенные
действия для достижения своих целей. Они рассматривают мотивацию как
процесс, включающий в себя установку целей, ожидания, оценку результатов
и выбор действий. Одной из таких теорий является теория ожидания В. Врума.
Согласно этой теории, мотивация зависит от трех факторов: ожиданий,
инструментальности и ценности. Ожидания отражают веру человека в свою
способность достичь поставленной цели. Инструментальность определяет,
насколько человек верит, что его усилия приведут к желаемому результату.
Ценность отражает важность этого результата для него. Таким образом,
мотивация возникает, когда человек верит в свои способности, видит прямую