53
Изучив таблицы, можно сделать следующие выводы: В 2021 году темп
роста производительности труда (120,42%) превышал темп роста средней
заработной платы (149,84%). Это может указывать на то, что
производственная деятельность предприятия росла быстрее, чем уровень
оплаты труда. В 2022 году темп роста производительности труда (88,93%)
также оказался ниже темпа роста средней заработной платы (116,05%). Это
может свидетельствовать о том, что уровень заработной платы рос быстрее,
чем производительность труда. Коэффициент опережения (по работникам) в
2021 году составил 0,80, что означает, что производительность труда
опережала рост средней заработной платы. В 2022 году этот коэффициент
уменьшился до 0,76, что также указывает на опережение роста заработной
платы относительно производительности труда. Таким образом, анализ
соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной
платы позволяет оценить динамику изменения этих показателей и их
взаимосвязь, что может быть полезно при принятии решений о заработной
плате и управлении производственными процессами.
2.3 Оценка существующей системы мотивации персонала
в ДУП «ПМК-226» УП «Минскоблсельстрой»
Теоретически мотивацией сотрудников занимается отдел по персоналу
(менеджер по персоналу). Однако в ДУП «ПМК-226» УП
«Минскоблсельстрой» такого отдела нет, как и четко разработанной системы
мотивации, учитывающей особенности всех групп работников.
Изучив деятельность ДУП «ПМК-226» УП «Минскоблсельстрой»,
можно сделать вывод о преобладании системы стимулирующих воздействий
на персонал в рамках организации. Возможно, это связано с стремлением
предприятия обеспечить максимальную мотивацию сотрудников и
стимулировать их к достижению высоких результатов. Такой подход может
включать в себя различные методы и механизмы мотивации, такие как премии
за достижение целей, бонусы, систему премирования за высокие результаты
54
работы или индивидуальные поощрения. Возможно, на предприятии активно
применяются программы обучения и развития персонала, что также может
рассматриваться как форма стимулирования. Такой уклон в сторону системы
стимулирования важен для поддержания высокой мотивации сотрудников,
повышения их производительности и эффективности работы предприятия в
целом. В конечном итоге, акцент на стимулировании персонала может
способствовать достижению целей и успеху организации в её деятельности.
В ДУП «ПМК-226» УП «Минскоблсельстрой» заработная плата
является ключевым инструментом стимулирования добросовестной работы.
Заработная плата работников состоит из: должностного оклада или тарифной
ставки; доплат; премий.
В ДУП «ПМК-226» УП «Минскоблсельстрой» применяются следующие
методы экономического (материального) стимулирования:
Оплата труда работников по профессионально-квалификационным
группам осуществляется согласно Единой тарифной сетке работников
Республики Беларусь, тарифно-квалификационным справочникам и
утвержденным на предприятии тарифным ставкам первого разряда с
применением повышающих коэффициентов по видам работ.
На предприятии установлена система ежемесячных надбавок за стаж
работы, предоставляемых сотрудникам после одного года работы. Согласно
этой системе, сотрудники, отработавшие указанный срок, получают
дополнительную надбавку в размере 5% от своего должностного оклада. Эта
практика является распространенным методом мотивации персонала и
призвана поощрять сотрудников за долгосрочное пребывание на предприятии.
Предоставление надбавки за стаж работы может способствовать укреплению
приверженности сотрудников организации и повышению их мотивации к
выполнению рабочих обязанностей. Такая практика также может иметь
положительное воздействие на уровень удовлетворенности сотрудников и
способствовать снижению текучести кадров, поскольку сотрудники видят
55
перспективу роста своего дохода вместе с увеличением стажа работы на
предприятии. Таким образом, ежемесячные надбавки за стаж работы на
предприятии являются важным элементом системы мотивации персонала,
способствуя стабильности и эффективности работы организации.
Доплаты за работу в сменном режиме. Персоналу основной
деятельности и работникам структурных подразделений, работающим в
сменном режиме и режиме круглосуточного обслуживания, выплачивается
доплата в размере 40% повременной ставки присвоенного разряда за работу в
ночное время (с 22.00 до 6.00).
На предприятии установлена система надбавок за высокие достижения
в труде и выполнение особо важной, срочной работы для
высококвалифицированных, инициативных и ответственных специалистов.
Согласно этой системе, работники, проявившие выдающиеся результаты или
выполнившие особо значимые задачи, получают дополнительную надбавку в
размере 30% от своего оклада. Эта практика направлена на стимулирование
сотрудников к активной работе, повышению их мотивации и
удовлетворенности от выполнения трудовых обязанностей. Высокие надбавки
за достижения в труде призваны признать и поощрить труд и усилия
сотрудников, способствуя их профессиональному развитию и повышению
результативности работы. Предоставление надбавок за выполнение особо
важной работы также может стимулировать сотрудников к активному участию
в решении актуальных и критически важных задач для предприятия. Это
помогает обеспечить эффективное функционирование и развитие организации
в целом. Таким образом, система надбавок за высокие достижения в труде и
выполнение особо важной работы для квалифицированных и ответственных
специалистов является важным элементом мотивационной системы
предприятия, способствуя повышению производительности труда, качества
работы и общего успеха организации.
56
Доплаты неосвобожденным бригадирам за руководство бригадой, в
зависимости от численности и состава бригады: 10% (от 4 до 10 человек) от
тарифной ставки присвоенного разряда за фактически отработанное время;
15% (свыше 10 человек) от тарифной ставки присвоенного разряда за
фактически отработанное время.
На предприятии установлена практика премирования рабочих и
служащих за основные результаты хозяйственной деятельности по итогам
работы за год. Эта система премирования призвана поощрить сотрудников за
их вклад в общий успех предприятия и достижение ключевых целей.
Премирование за основные результаты хозяйственной деятельности может
включать в себя различные показатели, такие как выполнение плана
производства, достижение финансовых показателей, увеличение объемов
продаж, сокращение издержек и повышение эффективности
производственных процессов. Эта практика стимулирует сотрудников к более
активной и результативной работе, поскольку они видят прямую связь между
своими усилиями и получением материального поощрения. Премирование за
годовые результаты также способствует укреплению мотивации и
приверженности сотрудников к достижению общих целей предприятия. Этот
вид стимулирования также может способствовать повышению
удовлетворенности персонала, улучшению рабочего климата и укреплению
корпоративной культуры предприятия. Кроме того, премирование за годовые
результаты, может быть, одним из факторов удержания талантливых
сотрудников и снижения текучести кадров. Таким образом, практика
премирования рабочих и служащих за основные результаты хозяйственной
деятельности по итогам работы за год играет важную роль в мотивации
персонала, повышении производительности и общего успеха предприятия.
Ответственность за реализацию этих методов лежит на директоре,
профсоюзном комитете, отделе кадров и бухгалтерии. Директор, на основании
заявления сотрудника, издает приказы об оказании материальной помощи и
57
решает вопросы о премировании сотрудников. Профсоюзный комитет следит
за соблюдением всех условий коллективного договора. Бухгалтерия
осуществляет выплаты, предусмотренные коллективным договором и
законодательством.
Для оценки удовлетворенности работников предприятия различными
мотивирующими факторами был проведен тест-опрос "Удовлетворенность
работой". Этот опросный метод предоставляет возможность более глубокого
изучения факторов, влияющих на мотивацию сотрудников, и помогает
выявить аспекты, которые способствуют или, наоборот, снижают уровень
удовлетворенности персонала. Опрос "Удовлетворенность работой" обычно
включает в себя широкий спектр вопросов, охватывающих такие аспекты, как
условия труда, возможности карьерного роста, качество руководства,
взаимоотношения в коллективе, система вознаграждения и мотивации, а также
уровень удовлетворенности профессиональным развитием и социальными
условиями. Проведение такого опроса позволяет руководству предприятия
получить обратную связь от сотрудников и лучше понять их потребности и
ожидания. Полученные результаты могут послужить основой для
корректировки стратегии управления персоналом, внедрения улучшений в
рабочие процессы, а также разработки программ по стимулированию и
мотивации сотрудников. Тест-опрос "Удовлетворенность работой" является
важным инструментом управления персоналом, который помогает создать
благоприятную и продуктивную рабочую среду, повысить уровень мотивации
и удовлетворенности работой, а также укрепить корпоративную культуру
предприятия.
Тест включает 14 утверждений, каждое из которых оценивается по
шкале от одного до пяти баллов.
Участникам предлагалась следующая инструкция:
Оцените каждое из приведенных утверждений, отметив
соответствующую цифру:
58
1 – полностью удовлетворен;
2 – удовлетворен;
3 – не совсем удовлетворен;
4 – неудовлетворен;
5 – крайне неудовлетворен.
Текст самого опроса представлен в таблице 2.11.
Таблица 2.11 – тест «Удовлетворенность работой»
Показатель
Оценка
Удовлетворенность предприятием в целом
1
2
3
4
5
Удовлетворенность условиями труда (жара, холод, шум и т.д.)
1
2
3
4
5
Удовлетворенность работой
1
2
3
4
5
Удовлетворенность слаженностью действий работников
1
2
3
4
5
Удовлетворенность стилем руководства вашего начальника
1
2
3
4
5
Удовлетворенность профессиональной компетентностью
непосредственного начальника
1
2
3
4
5
Удовлетворенность зарплатой в соответствии с вашими трудозатратами
1
2
3
4
5
Удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же
работу платят на других предприятиях
1
2
3
4
5
Удовлетворенность служебным (профессиональным) ростом
1
2
3
4
5
Удовлетворенность вашими возможностями продвижения
1
2
3
4
5
Удовлетворенность тем, как на своей работе вы можете использовать
свой опыт и способности
1
2
3
4
5
Удовлетворенность требованиями работы к знаниям
1
2
3
4
5
Удовлетворенность продолжительностью рабочего дня
1
2
3
4
5
В какой степени ваша удовлетворенность работой повлияла бы на ваше
решение, если бы вы искали работу в настоящее время
1
2
3
4
5
Таблица 2.11 представляет собой результаты теста "Удовлетворенность
работой". Этот тест содержит ряд параметров, оценивающих различные
аспекты работы и условий труда на предприятии. Каждый параметр
оценивается по шкале от 1 до 5, где 1 - минимальная удовлетворенность, а 5 -
максимальная. Анализируя результаты теста, можно сделать следующие
выводы: Удовлетворенность предприятием в целом имеет высокий уровень,
что может свидетельствовать о благоприятной обстановке на предприятии.
Удовлетворенность условиями труда также высока, что может указывать на
то, что на предприятии созданы комфортные и безопасные условия для
работы. Удовлетворенность работой и слаженностью действий работников
также имеют высокие оценки, что может говорить о том, что сотрудники
59
чувствуют себя уверенно и продуктивно в своей деятельности. Однако,
некоторые аспекты, такие как удовлетворенность зарплатой,
профессиональным ростом и возможностями продвижения, имеют более
низкие оценки, что может указывать на потенциальные области для
улучшения в системе мотивации и вознаграждения персонала. Наконец,
вопрос о том, как удовлетворенность работой влияла бы на решение о поиске
новой работы, может дать представление о том, насколько сотрудники
склонны рассматривать альтернативные варианты занятости из-за
недовольства текущими условиями работы.
Детальная структура удовлетворенности опрошенных своей работой
представлена в таблице 2.12.
Таблица 2.12.
Итоги теста «Удовлетворенность работой»
Результат удовлетворенности
работой
Количество, %
Рабочие
Специалисты и
служащие
Руководители
Полностью удовлетворены (15–20
баллов)
0
0
0
Удовлетворены (21–32 балла)
0
30,00
21,12
Не совсем удовлетворены (33–44
балла)
14,29
8,33
78,88
Не удовлетворены (45–60)
85,71
61,67
0
В результате анализа теста "Удовлетворенность работой",
представленного в таблице 2.12, можно сделать следующие выводы: По
категории "Полностью удовлетворены", нет ни одного работника, специалиста
или руководителя, что может указывать на отсутствие максимальной
удовлетворенности среди сотрудников на всех уровнях. В категории
"Удовлетворены" большинство специалистов и служащих (30%) и
руководителей (21,12%) оценивают свою удовлетворенность работой на
достаточно высоком уровне. Наибольшее количество работников (85,71%
рабочих) оценивают свою удовлетворенность работой как "Не
удовлетворены", что может свидетельствовать о наличии проблем в условиях
60
труда или системе мотивации на предприятии. В категории "Не совсем
удовлетворены" большинство руководителей (78,88%) оценивают свою
удовлетворенность работой ниже среднего, что может указывать на
недостатки в системе управления или организации труда на предприятии.
Таким образом, результаты теста "Удовлетворенность работой" показывают,
что есть недовольство среди рабочих, а также среди специалистов и
руководителей. Это может быть вызвано различными причинами,
требующими дальнейшего анализа и корректировки со стороны руководства
предприятия.
Подводя итог, можно сказать, что в ДУП «ПМК-226» УП
«Минскоблсельстрой», имеется ряд недостатков в системе мотивации, а
именно: не учитываются личные качества, а также их нематериальные
потребности; не удовлетворяются базовые потребности работников -
отсутствуют нормальные условия труда и достойная оплата; имеются
материальные стимулы и социальные гарантии, но отсутствуют методы
мотивации, направленные на удовлетворение высших потребностей –
самореализации.
61
3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ
МОТИВАЦИИ В ДУП «ПМК-226» УП «МИНСКОБЛСЕЛЬСТРОЙ»
3.1 Совершенствование методики изучения мотивации на предприятии
Для разработки эффективной системы мотивации, подходящей
конкретному предприятию (в данном случае ДУП «ПМК-226» УП
«Минскоблсельстрой»), необходимо учитывать особенности этого
предприятия. Методы мотивации, которые работают на одном предприятии,
могут быть совершенно неэффективными на другом.
«Для реализации цели нами был применен мотивационный тест
Герцберга для руководителей и специалистов, а также опрос Зависимость
удовлетворенности работой, которые обычно используют в социальных тест-
опросах. Участники - 10 руководителей и 24 специалиста и служащих» [20].
Мотивационный тест Герцберга представляет собой инструмент,
используемый для анализа факторов, влияющих на удовлетворенность
работников и их мотивацию. Этот тест состоит из двух основных этапов:
подготовительного и основного тестирования. На подготовительном этапе
проводится анализ основных факторов, которые могут влиять на
удовлетворенность и мотивацию персонала. Это может включать в себя
изучение условий труда, системы вознаграждения, отношений с коллегами и
руководством, а также других аспектов организационной среды. Основной
этап тестирования предполагает непосредственное проведение опроса
сотрудников по предложенным вопросам. В ходе этого этапа сотрудники
могут выразить свои мнения относительно различных аспектов своей работы
и рабочей среды. Важно, чтобы вопросы были сформулированы таким
образом, чтобы исследовать как положительные, так и отрицательные
аспекты, которые могут влиять на мотивацию сотрудников. По результатам
основного тестирования производится анализ и интерпретация данных,
собранных от сотрудников. Это позволяет выявить ключевые мотивационные
факторы, которые способствуют удовлетворенности и эффективности работы
62
персонала. Полученная информация может быть использована для
корректировки мотивационных стратегий и улучшения условий труда на
предприятии.
На подготовительном этапе участников просят расположить следующие
факторы в порядке убывания их значимости: финансы; признание;
ответственность; отношения с руководителем; продвижение; достижения;
содержание работы; сотрудничество.
Для анализа ответов необходимо вычислить сумму баллов по каждой
категории:
Категория A – финансовый мотив (сумма баллов по утверждениям 1, 8,
14, 16, 22, 35, 46);
Категория B – признание (2, 9, 18, 19, 24, 30, 49);
Категория C – ответственность (4, 13, 17, 26, 27, 33, 47);
Категория D – отношения с руководством (3, 5, 15, 20, 32, 40, 41);
Категория E – продвижение по службе (7, 28, 37, 42, 44, 50, 52);
Категория F – достижения (21, 29, 38, 39, 48, 53, 56);
Категория H – содержание работы (6, 10, 12, 34, 36, 43, 54);
Категория I – сотрудничество (11, 23, 25, 31, 45, 51, 55).
Исходя из субъективной оценки самих руководителей, можно выделить
несколько ключевых аспектов, которые имеют наибольшее значение для них
в организационной деятельности. Среди таких аспектов особое внимание
уделяется содержанию работы, финансовым вопросам и отношениям с
руководителем. Первым значимым фактором является содержание работы.
Руководители стремятся к тому, чтобы работа была интересной,
разнообразной и имела определенный смысл. Они ценят возможность
реализовывать свои профессиональные навыки и способности, а также видеть
результаты своего труда. Финансовые вопросы также занимают важное место
в оценке руководителей. Они стремятся к тому, чтобы их труд был адекватно
оплачен и приносил материальное вознаграждение, соответствующее уровню