62
Первый этап. Начальник кадрового отдела оповещает сотрудников ПАО
«Магнит¬ о начале проекта (оповещение будет происходить посредством e-
mail рассылки).
Второй этап. Начальник отдела кадров занимается подготовкой товаров-
призов, которые сотрудники смогут получить в обмен на накопленные баллы.
Предполагается, что товары будут располагаться в специально отведенном для
этого месте, при этом на каждом товаре будет указана его стоимость.
Третий этап предполагает визуальное оформление проекта ведущим
специалистом кадрового отдела, а также создание на общем диске файла для
учета полученных сотрудниками баллов.
На четвертом этапе персонал получает карточки для накопления
магнитьаллов, руководители каждого из подразделений объясняют правила.
Каждую неделю в общем файле будет отображаться информация о
сотрудниках, которые занимают лидирующие позиции по набранным баллам.
Это создаст атмосферу соревнования и будет мотивировать сотрудников
работать более производительно.
Один раз в две недели в заранее обозначенный день будет
осуществляться обмен накопленных сотрудниками баллов на имеющиеся
призы.
Критерии, по которым будут оцениваться сотрудники для получения
магнитбаллов, представлены в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Критерии оценки работников для получения баллов
Наименование критерия
Вес критерия
Цена в баллах
Уровень среднемесячной производительности
1
100
Качественное выполнение работы
2
10
Выступление в роли наставника
6
20
Отсутствие случаев нарушения правил охраны
труда
5
10
Внеурочные выходы на работу
4
10
Внесение предложений, при реализации
которых можно улучшить работы отдела
7
10
63
Определим перечень условий участия в проекте «#ЯПРОФИ¬:
– работник, принимающий участие в проекте, должен отработать не
менее, чем 50% от нормы трудового времени;
– у работника должны отсутствовать различного рода взыскания
дисциплинарного характера;
– у работника должны отсутствовать взыскания материального ущерба.
Предполагается, что карточка для накопления баллов будет именная, то
есть на ней будут вписаны ФИО сотрудника-держателя карты. Пример того,
как будет выглядеть карточка представлен на рисунке 3.4.
Баллы будут фиксироваться на оборотной стороне, которая разделена на
10 клеток. Предполагается, что при проставлении баллов, руководитель
подразделения будет ставить свою подпись, подтверждая тем самым
начисление магнитбаллов сотруднику. При этом количество набранных
баллов будет также фиксироваться в общем файле. То, как будет выглядеть
оборотная сторона карточки, представлено на рисунке 3.5.
Рис. 3.4 Пример оформления карты для проведения проекта
«#ЯПРОФИ¬
В таблице 13 представлен перечень подарков, которые сотрудники
могут обменять на полученные магниттбаллы.
64
Рис. 3.5 Пример оформления оборотной стороны карты для проведения
проекта «#ЯПРОФИ¬
Помимо вышеописанного проекта предлагаем также внедрить в ПАО
«Магнит¬ следующие мероприятия:
– частичная компенсация питания в столовой головного офиса;
– скидки по карте сотрудника головного офиса;
Частичная компенсация питания в столовой головного офиса
предполагает предоставление сотрудникам скидки 20% на комплексные
обеды.
Каждый сотрудник головного офиса имеет карточку-пропуск.
Предполагается, что при ее предъявлении в магазинах ПАО «Магнит¬,
сотрудник сможет получить фиксированную скидку 15% (при покупке от
1 000 руб.).
Таблица 3.5
Перечень товаров, которые сотрудники смогут обменять
накопленными баллами
Наименование товара
Цена в баллах
Цена в руб.
Фирменная футболка,
фирменный шоппер
10
1 000
Часы с логотипом компании
50
5 000
65
Окончание таблицы 3.5
Зарядное устройство
(повербанк) на солнечной
батарее
100
10 000
Подарочный сертификат
200
20 000
Горный велосипед
300
30 000
Плазменный телевизор
400
40 000
Смартфон
480
48 000
Таким образом, мы определили ряд мероприятий, направленных на
совершенствование как нематериального, так и косвенно-материального
стимулирования. Среди них: внедрение в рабочий процесс элементов игры
(геймификации); частичная компенсация питания в столовой головного офиса;
льготные программы и скидки по карте сотрудника головного офиса.
3.3. Социально-экономическая оценка эффективности предложенных
мероприятий по повышению системы мотивации персонала в ПАО «Магнит¬
Прежде чем мы перейдем к социально-экономической оценке
эффективности предложенных мероприятий, произведем расчет необходимых
для их реализации затрат, а также определим ответственных лиц.
Затраты на внедрение прогнозирования потребности компании в
персонале, внедрение оценки работников организации представлены, а также
на разработку программы для снижения текучести кадров представлены в
таблице 3.6. Отметим, что данные затраты будут выражаться в
единовременной выплате, а также в премировании ответственных лиц.
66
Таблица 3.6
Затраты на совершенствование системы управления в ПАО «Магнит¬
Наименование
мероприятия
Ответственный
Кол-во
рабочих часов
Заработная
плата в месяц /
Стоимость
оплаты 1 часа
Сумма оплаты,
всего
Внедрение
прогнозирования
потребности
компании в
персонале
Начальник
кадрового
отдела
10 часов
45 500 / 224
2 031,25
Внедрение
оценки
работников
организации
Начальник
кадрового
отдела
7 часов
45 500 / 224
1 421,87
Разработка
программы для
снижения
текучести
кадров.
Менеджер по
персоналу,
начальник
кадрового
отдела
12 часов
Начальник:
45 500 / 224
Менеджер:
35 000 / 173
Начальник:
2 437,50
Менеджер:
2 427,74
Единовременная
выплата премии
ответственным
-
-
-
54 000
Итого затрат:
62 318,36
Таким образом, для реализации мероприятий, направленных на
совершенствование системы управления ПАО «Магнит¬ необходимо
62 318,36 руб.
Внедрение предложенной нами системы премирования не требует
денежных вложений, так как данная функция будет выполняться
руководителями подразделений. На наш взгляд, такая система премирования
позволит сформировать у сотрудников компании четкое представление о том,
из чего складывается их премиальная выплата, а также в соответствии с
какими критериями производится ее начисление. Следовательно, сотрудники
будут более доверительно относится к своему работодателю, что
впоследствии окажет влияние на стимул работников.
Что касается системы доплат сотрудникам ПАО «Магнит¬ за выслугу
лет, то для расчета затрат на выплату, необходимо рассмотреть структуру
67
персонала ПАО «Магнит¬ в разрезе стажа работы. Информация представлена
в таблице 3.7.
Таблица 3.7
Структура персонала ПАО «Магнит¬ по стажу работы за 2022 год
Стаж работы сотрудника, лет
Количество сотрудников, чел.
1-7 лет
182 173
7-12 лет
94 280
12-17 лет
45 802
Свыше 17 лет
34 645
Источник: составлено автором на основе обзора источников [25]
На основе данных, представленных в таблице 3.7, осуществим расчет
затрат на внедрение в ПАО «Магнит¬ системы доплат за выслугу лет. Данные
также представим в табличном виде (таблица 3.8). Окладная часть не зависит
от того, какую должность занимает сотрудник, что значительно облегчает
расчеты.
Таблица 3.8
Расчет затрат на внедрение системы доплат за выслугу лет в
ПАО «Магнит¬
Кол-во
человек
Оклад, в
руб.
Доплата
0%
Доплата
2%
Доплата
5%
Доплата
10%
Итого в год, тыс. руб.
182 173
17 000
-
-
-
-
-
94 280
17 000
-
340
-
-
32 055,20
45 802
17 000
-
-
850
-
38 931,70
34 645
17 000
-
-
-
1 700
58 896,50
Итого затрат:
129 883,4
Таким образом, в таблице 3.8 представлен расчет дополнительных
выплат сотрудникам ПАО «Магнит¬ за выслугу лет. Как видно из полученных
расчетов, затраты для выплат сотрудникам, которые работают в компании
более семи лет, составляют 129 883,4 тыс. руб. в год.
Затраты на проект «#ЯПРОФИ¬ составляют 2 805,2 тыс. руб. Среди них:
2 517,2 тыс. руб. – расходы на изготовление карточек для накопления
68
магнитбаллов; 3 000 руб. – расходы на оформления информационного стенда;
285 тыс. руб. – первоначальный призовой фонд.
Таким образом, суммируя все вышеперечисленные затраты, получается,
что на реализацию рекомендованных нами мероприятий требуется 132 462,92
тыс. руб. (2 517,2 тыс. руб. + 129 883,4 тыс. руб. + 62,32 тыс. руб.). Отметим,
что наиболее затратным мероприятием является внедрение доплат за выслугу
лет.
Выручка ПАО «Магнит¬ за отчетный 2022 год составила 713 122 тыс.
руб. Учитывая опыт других компаний, осуществляющих деятельность в сфере
розничной торговли, при внедрении вышеперечисленных нами мероприятий
производительность труда увеличится на 40%. Такое повышение, прежде
всего, обусловлено снижением уровня текучести кадров посредством
дополнительного материального и нематериального стимулирования
сотрудников. Очевидно, что работник, который уже освоился на своем
рабочем месте и адаптировался к условиям компании, работает с большей
отдачей, чем работник, которого только сто трудоустроили. Исходя из этого,
рассчитаем эффективность предложенных нами мероприятий:
713 122 ∓ 0,4 = 285 248,8
С учетом затрат на мероприятия эффективность составит:
285 248,8 − 132 462,92 = 152 785,88 тыс. руб.
Общий уровень производительности с учетом реализации
предложенных нами мероприятий составит:
(713 122 + 152 785,88) / 356 900 = 2 425,19 руб.
Так, мы видим, что по сравнению с 2022 годом, общая
производительность увеличится на 436,19 руб.
Опираясь на методику экспертных оценок, ожидается, что текучесть
кадров в следующем отчетном году снизится на 10%:
КТ = 39,9 – 10% = 29,9%.
69
Таким образом, компания сможет достичь нормативного показателя
текучести кадров по отрасли.
Также на основе метода экспертных оценок ожидается, что при
реализации предложенных нами мероприятий выручка ПАО «Магнит¬
увеличится примерно на 5%. Следовательно, прогнозный показатель выручки
в следующем отчетном году составляет 748 778,1 тыс. руб.
Предложенные нами мероприятия, направленные на совершенствование
системы мотивации сотрудников, являются эффективными и могут быть
реализованы в ПАО «Магнит¬, так как затраты на их реализацию будут
полностью покрыты.
Что касается социальной эффективности предложенных нами
мероприятий, то она состоит в следующем:
– повышение материальной заинтересованности сотрудников как в
индивидуальной, так и в коллективной результативности;
– увеличение уровня конкурентоспособности работников организации;
– более доверительное отношение сотрудников к руководству;
– повышение у сотрудников уровня удовлетворенности трудом.
Таким образом, мы осуществили расчет затрат, необходимых для
реализации предложенных нами мероприятий. По нашим расчетам, итоговая
сумма затрат составит 132 462,92 тыс. руб. Учитывая опыт других компаний,
осуществляющих деятельность в сфере розничной торговли, указанные нами
направления совершенствования системы мотивации, позволят увеличить
производительность труда на 40%. С учетом затрат экономический эффект
будет равен 152 785,88 тыс. руб. Общий уровень производительности с учетом
реализации предложенных нами мер составит 2 425,19 руб., что на 436,19 руб.
больше, чем в отчетном 2022 году. Опираясь на методику экспертных оценок,
ожидается, что текучесть кадров в следующем отчетном году снизится на 10%,
то есть составит 29,9%, а значит, что ПАО «Магнит¬ сможет достичь
нормативного показателя текучести кадров по отрасли. Вместе с этим, на
70
основе метода экспертных оценок ожидается, что выручка ПАО «Магнит¬
увеличится примерно на 5%. Следовательно, прогнозный показатель выручки
в 2023 году составляет 748 778,1 тыс. руб. Социальный эффект будет
выражаться в: повышении материальной заинтересованности сотрудников как
в индивидуальной, так и в коллективной результативности; увеличении
уровня конкурентоспособности работников организации; более
доверительному отношению сотрудников к руководству; повышении у
сотрудников уровня удовлетворенности трудом.
71
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мотивация связана с некими функциональными движущими силами,
которые определяют поведенческие характеристики отдельно взятой
личности или группы людей. Мы выделили основные составляющие
мотивационного процесса, а именно: потребности, мотивы и стимулы.
Вдобавок ко всему, мы наглядно отобразили шесть стадий мотивационного
процесса, которые поэтапно сменяют друг друга. Также мы сформулировали
авторское понятие мотивации на современном этапе и перечислили основные
факторы, на которые должен опираться менеджер при мотивировании
подчиненных.
Мы определили, что в основе любого человеческого мотива лежат
потребности, при этом в зависимости от принадлежности к поколению (X, Y
или Z), приоритетность потребностей будет отличаться. Анализ
статистических данных показал, что высокий уровень заработной платы
по-прежнему остается приоритетным мотивирующим фактором среди
работников. После него идут: хороший социальный пакет, стабильность
компании, карьерный рост, благоприятный рабочий климат в коллективе.
Мы определили принципы формирования системы мотивации
персонала. На основании изученной научной литературы, мы выяснили, что
методы мотивации они сводятся к стратегиям различной направленности,
которые можно объединить в три основные группы: экономические,
организационно-административные и социально-психологические.
ПАО «Магнит¬ стремится стать лучшим работодателем, так как в
компании уверены, что стать лидером в сфере ритейла, а также повысить
уровень качества обслуживания не представляется возможным без
сотрудников. Проанализировав систему управления персоналом, мы
определили, что она состоит из пяти элементов: планирование персонала,
подбор и отбор персонала, оценка персонала, развитие и обучение персонала
и мотивация персонала. Мы выявили определенные недостатки в