42
Последним, но не по важности, элементом системы управления
персоналом является система мотивации. Следует отметить, что
ПАО «Магнит¬ уделяет большое внимание построению эффективной системы
мотивации, созданию благоприятных условий труда, а также повышению
прозрачности процесса продвижения работников по карьерной лестнице.
Анализируя систему мотивации, мы можем отметить, что компания на
практике реализует как материальное, так и нематериальное и косвенно-
материальное стимулирование. Более подробно каждый из элементов системы
мотивации мы рассмотрим в следующем пункте.
Таким образом, рассмотрев все элементы системы управления
персоналом в ПАО «Магнит¬, мы можем наглядно представить ее в виде
рисунка (Приложение 1).
Таким образом, мы выяснили, что ПАО «Магнит¬ стремится стать
лучшим работодателем, так как в компании уверены, что стать лидером в
сфере ритейла, а также повысить уровень качества обслуживания не
представляется возможным без сотрудников. Проанализировав систему
управления персоналом, мы определили, что она состоит из пяти элементов:
планирование персонала, подбор и отбор персонала, оценка персонала,
развитие и обучение персонала и мотивация персонала.
Мы выявили определенные недостатки в действующей системе
управления человеческими ресурсами, среди которых: неэффективное
кадровое планирование, недостаточная оценка сотрудников после
трудоустройства. Также мы проанализировали показатель текучести кадров. В
динамике за последние три года данный показатель имеет тенденцию к
снижению (в 2022 году показатель составил 39,9%). Однако, если учесть тот
факт, что в норме текучесть кадров в сфере продуктового ритейла составляет
20-30%, то компании следует более тщательно подойти к вопросу мотивации
персонала.
43
2.3. Анализ и оценка действующей системы мотивации персонала
ПАО «Магнит¬
Ранее мы упомянули о том, что система мотивации персонала ПАО
«Магнит¬ включает в себя три элемента: материальное стимулирование,
нематериальное стимулирование и косвенно-материальное стимулирование.
Рассмотрим подробно каждый из элементов системы мотивации. Для этого
будем использовать следующие методы исследования системы мотивации:
анализ проблем предприятия; анализ документов; метод экспертных оценок.
Материальное стимулирование в компании включает в себя:
– постоянная часть в виде окладов, доплат и набавок к заработной плате;
– переменная часть в виде бонусов (месяц, квартал, год) по результатам
достижения установленных показателей.
Построение справедливой и эффективной системы вознаграждения
сотрудников является основополагающим элементом предложения компании
на рынке труда, позволяющей поддерживать конкурентоспособность и
привлекательность для потенциальных сотрудников организации.
На данный момент ПАО «Магнит¬ действует окладно-премиальная
система оплаты труда. Так, в трудовом договоре фиксируется размер оклада,
который выплачивается работнику в соответствии с отработанным временем.
Выплата заработной платы осуществляется на основании ст. 136 ТК РФ
не реже, чем каждые полмесяца: 30 числа каждого месяца сотрудникам
начисляется первая часть заработной платы в виде аванса; 15 числа каждого
месяца – основная часть. Первая часть составляет 30% от всей заработной
платы сотрудника, а вторая часть соответственно 70%.
Что касается отпускных выплат, то их оплата производится не позднее,
чем за три дня до его начала. При прекращении трудовых отношений
сотруднику выплачиваются все положенные ему денежные средства в день его
увольнения. Различного рода удержания из заработной платы работника
44
осуществятся только в случаях, которые предусмотрены ТК РФ или иными
законодательными актами.
Помимо этого, в компании действует система вознаграждения
сотрудников, относящихся к совету директоров. Главная цель такой системы
– создание стимулов для достижения успеха и развития компании. В 2022 году
политика вознаграждения, а также компенсация расходов членам Совета
директоров регулировалась Положением о Совете директоров
ПАО «Магнит¬ [25]. В соответствии с данным положением по итогам 2022
года сотрудникам, относящимся к Совету директоров, были осуществлены
следующие виды вознаграждения:
– базовое вознаграждение (150 тыс. евро в год);
– дополнительное вознаграждение;
– компенсация расходов, связанных с проездом, участием в заседании
Совета директоров по телефону, исполнением функций члена Совета
директоров и пр.
На рисунке 2.6 представлена структура вознаграждений, выплаченных
Совету директоров в 2022 году в млн. руб.
Рис. 2.6 Структура вознаграждений, выплаченных Совету директоров в
2022 году, млн. руб. [25]
124,5
47,6
2
Базовое Дополнительное Компенсация расходов
45
Вдобавок ко всему система вознаграждения касается также
единоличных исполнительных органов (Генерального директора и
Президента), а также членов Правления.
Так, в рамках системы вознаграждения единоличные исполнительные
органы (Генеральный директор и Президент) и члены Правления получают
следующие выплаты:
– базовое вознаграждение (в соответствии с условиями договора);
– премиальные выплаты, сумма которых равна годовому окладу;
– дополнительные выплаты, которые зависят от финансовых
результатов деятельности компании, стоимости акций и пр.;
– компенсация расходов (полис ДМС, страховка, командировочные
расходы, мобильная связь, транспорт, аренда жилья).
Таким образом, проанализировав составляющие материального
стимулирования мы можем сделать вывод о том, что система оплаты труда
мало отличается от большинства других компаний, осуществляющих
деятельность в сфере продуктового ритейла. На наш взгляд, система оплаты
труда имеет ряд недостатков, среди которых:
– фиксирование в трудовом договоре оклада, который немного
превышает установленный законодательством РФ минимальный уровень
заработной платы;
– отсутствие премиальных выплат за переработку или дополнительный
объем выполненных работ;
– отсутствие оплаты за работу в праздничные дни (как правило,
руководители подразделений предоставляют своим сотрудникам отгулы в
качестве компенсации за выход в праздничные дни);
– отсутствие своевременной индексации заработной платы
соответственно темпам инфляции.
Нематериальное и косвенно-материальное стимулирование в ПАО
«Магнит¬ включает в себя:
46
– компенсацию транспортных расходов;
– компенсация мобильной связи;
– поддержка релоцированных сотрудников;
– ДМС;
– материальная помощь в сложной жизненной ситуации;
– страхование от несчастных случаев и критических заболеваний;
– санаторно-курортное лечение;
– дополнительная поддержка сотрудников северных регионов;
– бесплатный спортзал для сотрудников головного офиса.
Кроме этого, в ПАО «Магнит¬ сотрудники имеют широкий спектр
возможностей для самореализации и повышения уровня экспертизы:
– конкурсы профессионального мастерства;
– золотые значки за 10-летний стаж работы в компании (к 2022 г. в
Компании было награждено более 16 тыс. сотрудников);
– грамоты от министерств Минпромторг, Минсельхоз и Минтранс;
– подарки для детей сотрудников на Новый год с продукцией
собственного производства.
Несмотря на широкий перечень стимулов нематериального и косвенно-
материального характера, следует отметить, что такие составляющие как
компенсация транспортных расходов, страхование от несчастных случаев и
критических заболеваний, компенсация мобильной связи доступны не всем
сотрудникам, а только тем, кто относится к управляющим. Это является
существенным недостатком, так как противоречит принципу справедливости
вознаграждения.
Ранее мы упомнили, что при разработке системы мотивации следует
учитывать, к какому поколению относится большинство сотрудников
компании. Проанализируем возрастной состав сотрудников ПАО «Магнит¬,
основываясь на данные официального сайта компании [25]. Для наглядности
данные представим в виде диаграммы (рис. 2.7).
47
Рис. 2.7 Возрастная структура персонала ПАО «Магнит¬, в %
Исходя из данных, представленных на рисунке 2.8, мы видим, что
большую часть сотрудников составляют люди в возрасте от 30 до 50 лет
(61,6%). Это означает, что больше половины сотрудников компании относятся
к поколению X и Y. Учитывая характерные особенности данных поколений,
можно представить перечень мотивирующих их факторов.
Так, для сотрудников, относящихся к поколению X, наиболее
мотивирующими факторами могут быть:
– вовлеченность в корпоративную культуру компании;
– возможность обучаться и развиваться на рабочем месте;
– премиальные выплаты, однако более ценным является фиксированный
денежный оклад.
Что касается сотрудников поколения Y, то для них наиболее
мотивирующими факторами могут выступать:
– финансовое поощрение за выполненную работу;
– технологическое оснащение рабочего места;
– автоматизация и оптимизация рабочих процессов;
– присутствие элементов «игры¬ в рабочем процессе.
29,3
61,6
9,1
до 30 лет от 30 лет до 50 лет свыше 50 лет
48
Таким образом, действующая система мотивации ПАО «Магнит¬
представлена выглядит следующим образом (Таблица 2.4).
Таблица 2.4
Система мотивации ПАО «Магнит¬
Мотивация
Содержание
Материальная
мотивация
Для рядовых сотрудников:
– должностной оклад;
– фиксированная премия.
Для управляющего состава:
– должностной оклад;
– фиксированная премия, которая равна годовому окладу;
– дополнительные выплаты, зависящие от финансового
результата компании;
– компенсационные выплаты.
Нематериальная
мотивация
– конкурсы профессионального мастерства;
– золотые значки за 10-летний стаж работы в компании;
– грамоты от министерств Минпромторг, Минсельхоз и
Минтранс;
– подарки для детей сотрудников на Новый год с продукцией
собственного производства.
– обучение в Корпоративной академии.
Косвенно-
материальная
мотивация
Для рядовых сотрудников:
– материальная помощь в сложной жизненной ситуации;
– ДМС;
– поддержка релоцированных сотрудников;
– санаторно-курортное лечение;
– бесплатный спортзал.
Для управляющего состава:
– страхование от несчастных случаев и критических
заболеваний;
– материальная помощь в сложной жизненной ситуации;
– ДМС;
– поддержка релоцированных сотрудников;
– санаторно-курортное лечение;
– бесплатный спортзал.
Так, мы проанализировали систему мотивации с точки зрения ее
качественных характеристик. Теперь произведем оценку ряда количественных
показателей, чтобы сформировать более глубокое понимание о мотивации
сотрудников компании.
Ранее мы уже рассматривали динамику производительности труда в
рамках оценки основных экономических показателей ПАО «Магнит¬. Сейчас
49
рассмотрим показатель производительности труда в увязке с такими
показателями как выручка и численность работников (Таблица 2.5).
Таблица 2.5
Динамика темпов роста производительности труда, численности и
выручки ПАО «Магнит¬ за 2020-2022 гг.
Показатели, ед. изм.
2020 г.
2021 г.
Абсолют.
откл. +/-
2022 г.
Абсолют.
откл. +/-
Выручка, тыс. руб.
767 443
712 086
- 55 357
713 122
1 036
Численность
работников, чел.
308 500
316 000
7 500
356 900
40 900
Производительность
труда, тыс. руб.
2,49
2,25
-0,24
1,99
-0,26
Темп роста
производительности
труда, %
-
90,36
-
88,44
-1,91
Темп роста
численности, %
-
102,43
-
112,94
10,51
Темп роста
выручки, %
-
92,79
-
100,14
7,35
На основании данных, представленных в таблице 2.5, построим график
динамики темпов роста производительности труда, численности персонала и
выручки компании за 2020-2022 гг. (Рис. 2.8) и проанализируем его.
Исходя из информации, представленной на рисунке 2.8, мы можем
сделать соответствующие выводы. Так, мы видим, что темпы роста
численности персонала выше темпов роста выручки на протяжении всего
рассматриваемого нами периода. Как правило, при увеличении численности
работников темп роста выручки должен опережать темп роста численности
работников, однако здесь мы наблюдаем обратное. Данный фактор является
негативным проявлением, в связи с этим мы можем наблюдать снижение
производительности труда и опережение темпов роста выручки над темпами
производительности труда. Здесь следует также отметить, что компании
сократила расходы по оплате труда в 2022 году, несмотря на увеличение
50
численности персонала (в 2021 году расходы на оплату труда составили 1 197
тыс. руб., а в 2022 – 911,9 тыс. руб.), что также является отрицательным
фактором, указывающим на необходимость оптимизации системы управления
персоналом.
Рис. 2.8 Динамика темпов роста производительности труда,
численности персонала и выручки компании за 2020-2022 гг.
На основе вышерассмотренной информации мы можем выделить ряд
мотивирующих и демотивирующих факторов. Представим их в виде таблицы
(см. табл. 2.6).
Таблица 2.6
Мотивирующие и демотивирующие факторы сотрудников
ПАО «Магнит¬
Мотивирующие факторы
Демотивирующие факторы
Условия трудовой деятельности
Несовершенная система премиальных
выплат
Наличие в компании системы обучения
персонала
Отсутствие оплаты за работу в
праздничные дни
Различного рода материальная поддержка
Оклад немного превышает минимальный
уровень труда, предусмотренный в РФ
Возможность реализовать свой творческий
потенциал
Инфляция опережает темпы индексации
заработной платы
Возможность как вертикального, так и
горизонтального роста
Нарушение принципа справедливости
вознаграждения
0
20
40
60
80
100
120
2020 2021 2022
Темп роста
производительност
и
Темп роста
численности
51
Таким образом, мы выяснили, что ПАО «Магнит¬ стремится стать
лучшим работодателем, так как в компании уверены, что стать лидером в
сфере ритейла, а также повысить уровень качества обслуживания не
представляется возможным без сотрудников. Проанализировав систему
управления персоналом, мы определили, что она состоит из пяти элементов:
планирование персонала, подбор и отбор персонала, оценка персонала,
развитие и обучение персонала и мотивация персонала. Мы выявили
определенные недостатки в действующей системе управления человеческими
ресурсами, среди которых: неэффективное кадровое планирование,
недостаточная оценка сотрудников после трудоустройства. Также мы
проанализировали показатель текучести кадров. В динамике за последние три
года данный показатель имеет тенденцию к снижению (в 2022 году показатель
составил 39,9%). Однако, если учесть тот факт, что в норме текучесть кадров
в сфере продуктового ритейла составляет 20-30%, то компании следует более
тщательно подойти к вопросу мотивации персонала.
Что касается системы мотивации ПАО «Магнит¬, то мы выяснили, что
она включает в себя три составляющие: материальное стимулирование,
нематериальное стимулирование и косвенно-материальное стимулирование.
На основе анализа каждого элемента системы мотивации, мы выделили
недостатки материального стимулирования, среди которых: фиксирование в
трудовом договоре оклада, который немного превышает установленный
законодательством РФ минимальный уровень заработной платы; отсутствие
премиальных выплат за переработку или дополнительный объем
выполненных работ; отсутствие оплаты за работу в праздничные дни (как
правило, руководители подразделений предоставляют своим сотрудникам
отгулы в качестве компенсации за выход в праздничные дни); отсутствие
своевременной индексации заработной платы соответственно темпам
инфляции. Также мы определили недостаток нематериального и косвенно-
материального стимулирований, который заключается в нарушении принципа