12
высокий уровень ответственности, личностный и карьерный рост и т.д. Что
касается внешней мотивации, то она включает в себя все действия, которая
направлены на мотивирование конкретной личности. Это могут быть блага
материального характера, уважительное отношение со стороны высшего
руководства, предоставление дополнительных льгот и бонусов и т.д.
Отметим, что факторы, относящиеся к внешней мотивации, как правило,
способны оказывать влияние на человека достаточно короткий временной
промежуток, в то время как элементы внутренней мотивации могут носить
долговременный характер.
Из вышесказанного следует, что для эффективного управления
человеческими ресурсами, компания должна быть сосредоточена больше на
формировании и поддержании у подчиненных внутренней мотивации к труду.
Мотивация определенного работника формируется на основе
конкретной ситуации с учетом индивидуальных мотивов. Если целью
менеджера является повлиять на мотивацию подчиненного, то для этого
необходимо грамотно подойти к вопросу подбора стимулов.
Как мы отмечали ранее, мотивы и стимулы – не синонимичны, ведь
мотивы представляют собой внутренний фактор, который оказывает влияние
на отношение человека к трудовой деятельности, в то время как стимулы
являются внешними факторами.
Так, стимулы в процессе мотивации представляют собой некие рычаги,
воздействующие на индивида и приводящие в действие конкретные мотивы.
В качестве стимулов могут выступать поощрения материального или
нематериального характера, главное, чтобы они имели ценность для
конкретной личности. При этом важно понимать, что действие того или иного
стимула может отличаться даже в рамках одного коллектива работников
[20, с.297-301].
На основании изучения исследований, посвященных вопросам
мотивации и стимулирования [4, с.107-108], мы заключили, что если
13
рассматривать мотивацию как процесс, то важно представить его в виде
стадий, которые поэтапно сменяют друг друга. Так, стадии мотивационного
процесса представлены на рисунке 1.1.
На основе рисунка 1.1, мы видим, что процесс мотивации включает в
себя шесть стадий.
На первой стадии человек идентифицирует необходимость в чем-либо,
то есть осознает потребность, которая может быть вызвана физиологическими,
психологическими или социальными причинами.
Рис. 1.1 Стадии мотивационного процесса
На второй стадии субъект осуществляет поиск возможных решений,
которые смогут удовлетворить возникшую физиологическую, социальную
или психологическую потребность.
На третьей стадии, человек конкретизирует действия и выбирает
возможные способы их реализации, чтобы возникшая потребность была
закрыта.
Осознание
потребности
Поиск решения
удовлетворения
потребности
Определение
направления
действий
Действия на
удовлетворение
потребности
Получение
вознагражления
за действия
Удовлетворение
потребности
14
На четвертой стадии происходит реализация совокупности выбранных
действия, чтобы достичь поставленную цель.
На пятой стадии индивид получает вознаграждение за совершенные
действия. При этом вознаграждение не обязательно должно выражаться в
материальной форме, это может быть любой объект, который представляет
для конкретной личности ценность.
На последней стадии предполагается, что посредством предпринятых
действий, индивид удовлетворяет свою потребность. Если этого не
происходит и потребность остается незакрытой или частично
удовлетворенной, то субъект продолжает поиск решений.
Опираясь на вышеизложенный материал, мы можем сформулировать
современное понятие мотивации. Так, под мотивацией следует понимать
многоаспектный процесс внутренней направленности, который проявляется в
сознательном выборе субъекта определенной поведенческой линии с целью
удовлетворения потребностей, возникающих под воздействием как
внутренних факторов, так и внешних, при этом внутренние факторы имеют
большую мотивационную силу, именно на них должен быть сделан акцент.
Результативность трудовой деятельности работников непосредственно
связана с наличием у них стимулов, побуждающих к выполнению
определенных действий. Так, большинство менеджеров исходя из своего
практического опыта уже пришли к выводу о том, что в настоящее время
можно обойтись без грамотно выстроенной системы мотивации. Прежде всего
это обусловлено тем, что именно от системы мотивации зависит
эффективность всей организации в целом.
Для того, чтобы менеджеру должным образом воздействовать на
подчиненных, ему необходимо руководствоваться факторами, которые
оказывают влияние на поведение сотрудников. При этом важно понимать, что
в определенный момент времени эти факторы могут отличаться. Как правило,
15
на работников в процессе трудовой деятельности воздействует следующие
факторы:
– психологическое состояние;
– предыдущий опыт;
– особенности, присущие организационной структуре предприятия;
– принципы, в соответствии с которыми осуществляется
вознаграждение на предприятии;
– взаимоотношения, складывающиеся в трудовом коллективе;
– особенности личностного восприятия тех или иных обстоятельств;
– ценности, которые присущи сотруднику;
– физическое состояние;
– личная жизнь [10, с. 191].
Осуществляя работу с мотивационными факторами следует учесть
несколько важных аспектов, а именно: мотивационные компоненты могут
меняться с течением времени; мотивация отдельно взятого сотрудника не
равна коллективной мотивации; система мотивации должна периодически
подвергаться проверке, желательно с привлечением эксперта со стороны.
В современной организации очень важно, чтобы менеджер умел
разбираться в психологических особенностях подчиненных,
идентифицировать возникающие у них потребности, учитывать интересы и
желания каждого.
Таким образом, мы можем сделать вывод, что мотивация является одним
из решающих факторов, оказывающих влияние на результативность
деятельности всей организации. В связи с этим руководство предприятия
должно делать большой акцент на вопросах, связанных с мотивацией
сотрудников, чтобы в полном объеме реализовывать их потенциал в процессе
трудовой деятельности.
Так, в рамках данного подпункта мы обозначили, что мотивация и
стимулирования не являются тождественными понятиями. Анализируя
16
отечественные и зарубежные трактовки понятия «мотивация¬, мы заключили,
что так или иначе мотивация связана с некими функциональными движущими
силами, которые определяют поведенческие характеристики отдельно взятой
личности или группы людей. Кроме этого, мы выделили основные
составляющие мотивационного процесса, а именно: потребности, мотивы и
стимулы. Вдобавок ко всему, мы наглядно отобразили шесть стадий
мотивационного процесса, которые поэтапно сменяют друг друга. Также мы
сформулировали авторское понятие мотивации на современном этапе и
перечислили основные факторы, на которые должен опираться менеджер при
мотивировании подчиненных.
1.2 Структура системы мотивации персонала
Нынешняя рыночная экономика подвержена сильным изменениям в
связи с большим влиянием факторов внешней среды. Чтобы компания могла
удерживать свои рыночные позиции в таких условиях, руководство должно на
постоянной основе следить за эффективностью бизнес-процессов,
протекающих в организации, а вместе с тем и за увеличением такого
показателя как норма прибыли. Современные менеджеры достаточно давно
пришли к выводу о том, что сотрудники представляют собой важнейший
ресурс предприятия, без которого не представляется возможным
формирование действенной системы управления персоналом.
Внедрение новых технологий, а также нынешние условия
осуществления деятельности в сфере предпринимательства повышают
требования к стимулированию трудовой деятельности работников. Кроме
этого, по данным Росстата [21] мы можем наблюдать, что количество людей,
имеющих высшее образование в 2022 году, увеличилось по сравнению с 2021
годом с 22,5% до 23,1%. Такая тенденция ведет к тому, что сотрудники, у
которых есть высшее образование, в большей степени нацелены на
17
творческую реализацию в рамках своей трудовой деятельности, гибкие
условия рабочего графика, а также раскрытию имеющегося потенциала в
целом.
Не подлежит сомнению тот факт, что проблема, связанная с
поддержанием уровня заинтересованности сотрудников и их ориентация на
получение желаемого результата, на данный момент очень актуальна.
Высокий уровень заинтересованности работников, а также их желание
увеличить личную производительность труда выступают в качестве
важнейших факторов, которые оказывают влияние на эффективность
деятельности всего предприятия. В связи с этим система мотивации туда
является необходимой составляющей в вопросах управления человеческими
ресурсами. Тщательно продуманная система мотивации может
способствовать поддержанию и активации тех качеств работников, которые
наилучшим образом будут обеспечивать достижение поставленных целей и
задач как в рамках отдела компании, так и всей организации [4, с. 295-296].
Если рассматривать современные концепции системы мотивации, то так
или иначе они основаны на уже известных теориях таких ученых как А.
Маслоу, Ф. Герцберг и др. Данные теории базируются на том, что в основе
любого человеческого мотива лежат потребности. Отталкиваясь от
результатов исследования человеческих потребностей в рамках концепции
системы мотивации [4, с. 295-296] мы можем представить пирамиду
потребностей А. Маслоу в теории и на практике (рис. 1.2).
В процессе разработки системы мотивации важно учесть, что в
зависимости от поколения, приоритетность потребностей будет отличаться.
Анализ исследований на эту тему показал, что на данный момент большинство
специалистов акцентируют свое внимание на теории поколений и
осуществляют поиск методов, способных подойти представителям каждого из
поколений. Исходя из результатов исследований таких авторов как
А. Павлюченко, А. Щегловой можно прийти к выводу, что поколение X
18
больше всего предпочитает стабильные условия трудовой деятельности, в то
время как для поколения Y самым важным являются материальные факторы,
а также личностная составляющая человека. Что касается поколения Z, то
здесь нет однозначного мнения, но зафиксировано, что они предпочитают
карьерный рост.
Рис. 1.2 Пирамида А. Маслоу в практическом применении
Таким образом, методы мотивации трудовой деятельности будут
разными для каждого из вышеуказанных поколений. Разрабатывая систему
мотивации следует определить, к какому поколению относится большинство
сотрудников компании. В таблице 1.2 представлена краткое описание
особенностей людей, относящихся к поколениям X, Y и Z.
Самореализация
Признание
Потребность в принадлежности
Потребность в безопасности
Физиологические потребности
Я занимаюсь любимым делом
Меня уважает руководство
Я чувствую себя частью коллектива
Я официально трудоустроен
Моей зарплаты хватает на питание и жилье
19
Таблица 1.2
Краткая характеристика особенностей поколений X, Y и Z [14]
Поколение X
Поколение Y
Поколение Z
Год рождения
1953-1982 гг.
1984-2000 гг.
2000-по настоящее
время
Основные события,
происходившие в
годы рождения
Глобальное военно-
политическое
событие –
«Холодная война¬,
начало перестройки,
дефицит и застой
Распад СССР
Экономический
кризис
Характерные
особенности
– проявление
гибкости во
взаимоотношениях
с людьми;
– высокий уровень
самостоятельности;
– готовность к
происходящим во
внешней среде
переменам;
– прагматичность;
– ценным является,
когда
предоставляется
возможность
осуществить выбор;
– самой
оптимальной
работой является та,
на которой есть
возможность
реализовать свой
творческий
потенциал.
– высокая степень
наивности;
– предпочтение
выполнять работу в
команде;
– важность
незамедлительного
получения
вознаграждения за
проделанную
работу;
– скептическое
отношение к
долгосрочной
перспективе;
– выполнение долга
и мораль являются
важными
ценностями;
– хорошая
ориентация в
Интернет-
пространстве;
– уверенность в том,
что они являются
ценными кадрами.
– поколение
цифровых
технологий;
– основной
источник получения
информации –
Интернет;
– способность
быстро развиваться
и обучаться новому;
– ценность
представляют такие
качества как
откровенность и
честность;
– готовы работать в
условиях
многозадачности;
– гиперактивны;
– готовы обучаться
только тому, что
является
интересным.
Как видно из таблицы, каждое из рассмотренных поколений имеет свои
психологические особенности, следовательно, у менеджеров должны
отличаться и подходы во взаимодействии с сотрудниками, являющимися
представителями X, Y или Z -поколения.
20
Как правило, система мотивации включает в себя три основных
направления: материальное, нематериальное и смешанное (косвенно-
материальные). Для наглядности изобразим схематически (рис. 1.3).
Отличительной чертой российский предприятий является то, что в
системе мотивирования сотрудников превалирует материальное
стимулирование, в то время как другие направления стимулирования
практически не берутся в расчет. Что касается нематериального
стимулирования, то чаще всего отечественные предприятия опираются на
опыт поощрения морального характера, который был присущ еще
предприятиям, осуществляющим деятельность во времена СССР.
В свою очередь, если рассматривать опыт зарубежных компаний, то там
по большей части применяются инструменты косвенно-материальной
мотивации, то есть вместе с поощрением морального характера, также имеет
место поощрения в материальной форме.
Рис. 1.3 Система мотивации сотрудников [5, с.30-31]
21
Каковы потребности самих работников российских предприятий? Для
ответа на данный вопрос обратимся к результатам исследования,
проведенного аналитическим центром НАФИ [23]. Так, на начало 2022 года
самой важной составляющей для сотрудников российских компаний считался
высокий уровень заработной платы (71%). Далее в порядке убывания идут:
хороший социальный пакет (69%), высокий уровень стабильности компании
(60%), продвижение по карьерной лестнице (49%), а также хорошие
взаимоотношения в трудовом коллективе (39%).
При этом стоит отметить, что чем больше возраст опрошенных, тем
большее значение придается социальному пакету. Согласно данным
исследования международной компании Kelly Services [24] наиболее
значимыми составляющими социального пакета работники считают наличие
дополнительного медицинского страхования (66% респондентов),
предоставление корпоративного обучения (53% опрошенных), выплаты
компенсационного характера, покрывающие расходы на питание (36%
опрошенных), а также возмещение расходов на транспорт (31% участников
опроса).
Очень важным фактором, которые следует учитывать при разработке
системы мотивации – соблюдение баланса между интересами сотрудников и
интересами всей организации в целом. На основании вышеуказанной
информации, мы можем схематично процесс достижения баланса п между
интересами сотрудников и интересами всей организации в целом
(рис. 1.4).
На основании рисунка 1.4 мы можем заключить, что в том случае, если
организация стремится учитывать желания, имеющиеся у сотрудников
компании, а также создавать благоприятные условия труда, то это позволит
прийти к балансу между интересами обеих сторон, ведь вовлеченные
сотрудники, несомненно, оказывают влияние на эффективность всего
предприятия в целом.