52
справедливости вознаграждения всех сотрудников компании. Вдобавок ко
всему мы выявили, что темпы роста численности персонала опережают темпы
роста выручки и производительности труда. Одновременно с этим компания
сократила в 2022 году расходы на оплату труда, что является отрицательным
фактором, указывающим на необходимость оптимизации системы управления
персоналом. Все эти недостатки отрицательно сказываются на уровне
мотивации персонала, что в свою очередь приводит к высокому уровню
текучести кадров.
53
3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ
ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
В ПАО «МАГНИТ¬
3.1. Разработка мероприятий, направленных на материальное
стимулирование персонала ПАО «Магнит¬
При разработке мероприятий, направленных на материальное
стимулирование персонала, будем опираться на данные, полученные в ходе
анализа системы управления и системы мотивации ПАО «Магнит¬. Кроме
этого, необходимо учесть теорию поколений, чтобы разрабатываемые меры
наиболее полно соответствовали сотрудникам, работающим в организации.
Так как система мотивации является структурным элементом системы
управления, то прежде всего необходимо устранить выявленные в ней
недостатки. Ранее мы определили, что в организации осуществляется
неэффективное кадровое планирование, а также производится недостаточная
оценка сотрудников после трудоустройства. Вдобавок ко всему,
проанализировав показатель текучести кадров в динамике за последние три
года, мы заключили, что несмотря на то, что данный показатель имеет
тенденцию к снижению (в 2022 году показатель составил 39,9%), он все еще
остается достаточно высоким относительно организаций, осуществляющих
деятельность в сфере продуктового ритейла (в норме текучесть кадров должна
быть 30-40%).
В таблице 3.1 представлен перечень перечисленных нами выше проблем
в системе управления, а также предлагаемые нами мероприятия для их
устранения или минимизации.
Опишем более подробно каждое мероприятие, направленное на
совершенствование системы управления, представленное в таблице 3.1.
54
Таблица 3.1
Мероприятия, направленные на совершенствования системы
управления персоналом ПАО «Магнит¬
Проблема
Мероприятие
Неэффективное кадровое
планирование
1. Внедрение прогнозирования потребности
компании в персонале.
Недостаточная оценка сотрудников
после трудоустройства
Внедрение оценки работников организации.
Текучесть кадров
Разработка программы для снижения текучести
кадров.
Внедрение прогнозирования потребности компании в персонале.
Процесс прогнозирования потребности в кадрах предполагает осуществление
расчета требуемого количества сотрудников, а также их распределение
согласно задачам компании, имеющим стратегическую направленность.
Процесс прогнозирования включает в себя три основных этапа:
Рис. 3.1 Процесс прогнозирования кадров
Так, на первом этапе осуществляется сбор качественной и
количественной информации о потребностях в кадрах с учетом временных
рамок.
На втором этапе кадрового планирования происходит определение
фактического наличия работников с учетом их количественных и
качественных характеристик.
На основании полученных данных на третьем этапе осуществляется
разработка мер, направленных на обеспечение, высвобождение, а также
повышение квалификации кадров.
Составление
прогноза
подробности в
кадрах
Учет наличия
кадров
Определение
недостатка или
кадрового избытка
во времени
55
Эффективное кадровое планирование позволит ПАО «Магнит¬
улучшить процессы трудоустройства работников, что в свою очередь позволит
обеспечить планомерный поиск и подбор потенциальных сотрудников,
уменьшить издержки, связанные с персоналом, а также минимизировать или
вовсе избежать кризисные ситуации, связанные с недостатком
квалифицированных кадров.
Реализация вышеуказанного мероприятия предполагается посредством
привлечения начальника кадрового отдела.
Внедрение оценки работников организации. Существует большое
количество методов оценки работников. На наш взгляд, учитывая специфику
работы деятельности ПАО «Магнит¬ наиболее эффективным будет метод
«360 градусов¬ или как его принято называть иначе – круговая оценка
компетенций и навыков персонала. Данный метод предполагает
всестороннюю оценку сотрудников различных категорий: от подчиненных до
руководителей. Как правило, опрос включает в себя порядка 50 вопросов и
проводится анонимно. Преимуществом данного метода является то, что он
дает возможность оценить деятельность того или иного работника в реальных
ситуациях. Быстро и удобно провести оценку «360 градусов¬ позволяет блок
«Оценка компетенций в Mirapolis HCM¬ [26].
Реализация данного мероприятия также подразумевается при помощи
привлечения начальника кадрового отдела. Что касается технической стороны
реализации, то предполагается, что опрос будет отправлен каждому
сотруднику на рабочую почту. Обработкой результатов опроса будет
заниматься отдел кадров.
Разработка программы для снижения текучести кадров. Программа,
направленная на снижение текучести кадров, включает в себя четыре этапа,
они представлены на рисунке 3.2.
56
Так, на первом этапе необходимо определить, является ли уровень
текучести кадров настолько высоким, что влечет за собой необоснованные
затраты, а также неполучение прибыли.
Если же уровень текучести кадров оказывается высоким, то на втором
этапе следует определить уровень экономических потерь, вызванных данным
процессом.
На третьем этапе предполагается установление причин, по которым
текучесть кадров достигает веского уровня. Отметим, что причины могут быть
самые разные, однако, как правило, они вызваны несовершенством
управления производственно-хозяйственными процессами.
Четвертый этап подразумевает разработку системы мероприятий,
которые направлены на совершенствование процессов, связанных с
движением рабочей силы (высвобождение, увольнение и пр.). Кроме этого, на
данном этапе осуществляется оценка, то есть определяется эффект от
реализации разработанных мероприятий.
Следует отметить, что бороться с самой текучестью кадром является
бессмысленным, однако, очень важно грамотно осуществлять управление
данным процессом, чтобы избежать незапланированных экономических
потерь.
Предполагается, что реализацией данной программы будет заниматься
менеджер по персоналу, а также начальник кадрового отдела.
Рис. 3.2 Программа снижения текучести кадров
Определение
уровня
текучести
кадров
Определение
уровня
экономичес-
ких потерь
вызванных
текучестью
кадров
Определение
причин
текучести
кадров
Опредление
системы
мероприятий
и оценка их
эффекта
57
Таким образом, мы определили ряд мероприятий, направленных на
совершенствование системы управления персоналом ПАО «Магнит¬.
Следующим этапом осуществим разработку мероприятий, направленных на
совершенствование материального стимулирования сотрудников ПАО
«Магнит¬.
Ранее мы определили ряд недостатков материального стимулирования в
ПАО «Магнит¬. Вместе с этим, на основе теории поколений мы установили,
что большая часть сотрудников компании относится к поколению X и Y.
Лучшим мотиваторов в плане материального стимулирования как для
поколения X, так и для поколения Y является премирование. Как нам удалось
выяснить, в ПАО «Магнит¬ отсутствие премиальных выплат за переработку
или дополнительный объем выполненных работ. В связи с этим считаем
необходимым в качестве мероприятия, направленного на совершенствование
материального стимулирования разработать и внедрить положение о
премировании работников.
Положение о премировании должно в себя включать следующие
оставляющие:
– показатели и условия премиальных выплат сотрудникам;
– финансовые источники премиальных выплат;
– сроки премирования сотрудников, а также размер данной выплаты;
– перечень работников, которым полагается выплата.
Опишем каждый из элементов положения более подробно.
Показатели премирования можно разделить на: основные и
дополнительные, качественные и количественные. Основное премирование
подразумевает, что при выполнении положенной работы в полном объеме
премия начисляется, соответственно, при ее невыполнении в положенном
объеме выплата премии не производится. Дополнительное премирование
подразумевает, что сотрудник также должен выполнять положенную ему
работу в полном объеме, при этом если этого не происходит, то размер
58
премиальной выплаты снижается. Что касается количественных показателей,
то к ним можно отнести выполнение или же перевыполнение поставленных
задач. То есть проглядывается следующая зависимость: чем большее
количество задач выполнена, не больше размер премии. Качественные
показатели направлены на улучшение не только самой выпасаемой
продукции, но и способны снизить трудоемкость производимой продукции.
Главными финансовыми источниками премиальных выплат служат
фонд заработной платы, а также часть получаемой компанией прибыли.
Следует отметить, что выплата премий производится за счет фонда заработной
платы только за выполнение важных задач и в рамках тех денежных средств,
которые изначально предназначались для премирования. При этом данные
средства входят в структуру себестоимости готовой продукции.
Сроки премирования сотрудников, а также размер данной выплаты
зависят от того, была ли выполнена поставленная задача или нет. Иначе
говоря, если поставленная задача выполнена до конкретного срока, то
премиальная выплата будет получена сотрудником в полном объеме.
Сотрудники, которым полагается премиальная выплата, определяются
на основе их вклада в деятельность предприятия.
В таблице 3.2 представлена разработанная автором многоуровневая
схема премирования, которая может быть использована на практике в ПАО
«Магнит¬.
На наш взгляд, система премирования, приведенная в таблице 3.2,
является весьма наглядной и при ее реализации даст возможность каждому
работнику стремится к выполнению более сложных задач, при этом выполнять
эти задачи качественно. Если кого-то из работников не устраивает его
заработная плата, то данная система может выступить отличным стимулом, а
вместе с этим позволить развить профессиональные качества.
59
Таблица 3.2
Многоуровневая схема премирования работников ПАО «Магнит¬
Уровень
Характеристика
Набавка, в
% от
оклада
I
уровень
Неспешное выполнение поставленных задач; допускается
невыполнение поставленных задач в указанный срок;
выполнение наиболее простых задач в рамках одного
подразделения.
2%
II
уровень
Выполнение всех ежедневных задач; стремление у тому, чтобы
выполнять поставленные задачи в более быстром темпе;
выполнение задач не только в рамках своего подразделения.
5%
III
уровень
Выполнение задач в указанный срок; выполнение задач более
высокой сложности; выполнение дополнительных задач, если
того требует руководитель; выполнение любой задачи,
связанной с деятельностью другого подразделения.
7%
IV
уровень
Выполнение поставленных задач в указанный срок или раньше
него; выполнение задач повышенной сложности;
самостоятельное взятие дополнительных задач.
10%
V
уровень
Качественное выполнение нескольких задач одновременно;
самостоятельный выбор задач более высокой сложности;
способность заменить руководителя во время его отсутствия.
15%
Вместе с данной системой премирования предлагаем внедрить систему
доплат за выслугу лет. На наш взгляд, наиболее эффективным будет
осуществлять единовременную выплату в конце года за непрерывный стаж
работника в компании, которая будет рассчитываться исходя из среднего
заработка работника. Такая система позволит стимулировать персонал на
дальнейшую работу в компании. В таблице 3.3 представлена система доплат
за выслугу лет в ПАО «Магнит¬.
Таблица 3.3
Система доплат сотрудникам ПАО «Магнит¬ за выслугу лет
Стаж работника
Процент набавки
1-7 лет
0 % от оклада
7-12 лет
2 % от оклада
12-17 лет
5 % от оклада
Свыше 17 лет
10 % от оклада
60
Исходя из данных, представленных в таблице 3.3, мы видим, что
надбавка зависит от того, сколько лет сотрудник проработал в компании. Так,
сотрудникам, имеющим стаж работы от 1 до 7 лет предполагается надбавка в
размере 0% от оклада, от 7 до 12 лет – 2%, от 12 до 17 – 5%, а от 17 лет – 10%.
Таким образом, на основании выявленных нами недостатком системы
управления, мы предложили мероприятия по их устранению. Для более
эффективного кадрового планирования мы предложили внедрить в
организации прогнозирование потребности в персонале. Для оценки
сотрудников после трудоустройства мы посчитали наиболее эффективным
внедрить систему оценивания работников организации при помощи метода
360 градусов. В свою очередь, для грамотного управления текучестью кадров
нами было предложено разработать и внедрить программу снижения
текучести кадров, состоящую из четырех этапов. С целью совершенствования
материального стимулирования, мы предложили такие мероприятия как:
внедрение системы премирования, имеющей несколько уровней, а также
системы доплат в зависимости от трудового стажа.
3.2 Разработка мероприятий, направленных на нематериальное
стимулирование персонала ПАО «Магнит¬
В разработке мероприятий, направленных на нематериальное и
косвенно-материальное стимулирование, также будем опираться на данные
проведенного нами анализа системы мотивации, а также на теорию поколений.
Так, на наш взгляд, наиболее подходящим как для сотрудников
поколения X, так и для сотрудников поколения Y, является внедрение в
рабочий процесс элементов игры (геймификации).
Проект, который мы предлагаем внедрить будет называться
«#ЯПРОФИ¬. Сущность данного проекта с элементами геймификации состоит
в следующем: сотрудники получают специальную карточку, на которой будут
61
учитываться, так называемые, магнитбаллы. Каждый сотрудник, выполняя
свои должностные обязанности в рамках установленных критериев,
накапливает магнитбаллы, которые впоследствии можно будет обменять на
подарки. Предполагается, что один магнитбалл будет соответствовать 100 руб.
Наглядно процесс представлен на рисунке 3.3.
Определим главные цели данного проекта:
– мотивация работников на выполнение своих обязанностей более
качественно;
– повышение уровня производительности труда;
– возможность определения сотрудников, имеющих потенциал к
продвижению по карьерной лестнице.
В рамках данного проекта задачами руководителей структурных
подразделений является: доведение до сотрудников информации о проведении
проекта и обоснование правил; раздача карточек учета магнитбаллов;
внесение всей необходимой информации о проекте на корпоративный портал.
Рис. 3.3 Схема процесса участия в проекте «#ЯПРОФИ¬
Таким образом, исходя из поставленных задач этапы реализации проекта
представлены ниже.
Работник
получает
карту
Выполняет
свои
обязанности
Получает
магнитбаллы
Обменивает
накопленные
баллы на
подарки