3
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 4
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ
ПЕРСОНАЛА В МЕНЕДЖМЕНТЕ ...................................................................... 6
1.1 Место и роль деловой оценки в управлении персоналом ............................. 6
1.2 Процедура деловой оценки персонала .......................................................... 16
1.3 Современные методы использования результатов проведения деловой
оценки персонала .................................................................................................. 30
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ
ПЕРСОНАЛА В ООО «БЕРОТЕК» .................................................................... 45
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «БЕРОТЕК» ....... 45
2.2 Анализ системы деловой оценки персонала и использования результатов
ее проведения ......................................................................................................... 56
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ
ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ
В ООО «БЕРОТЕК» .............................................................................................. 70
3.1 Анализ выявленных недостатков в системе использования результатов
оценки персонала для его развития в ООО «БЕРОТЕК» .................................. 70
3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы использования
результатов деловой оценки персонала в ООО «БЕРОТЕК» ........................... 75
3.3 Оценка экономической эффективности разработанной системы .............. 83
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 89
Список использованной литературы…………………………………...............90
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 - Атестационый лист руководителя .................................... 94
ПРИЛОЖЕНИЕ 2- Анкета ................................................................................... 96
ПРИЛОЖЕНИЕ 3- Протокол аттестационной комисии ................................... 98
4
ВВЕДЕНИЕ
В рамках деятельности по управлению персоналом возникает
закономерная потребность оценки состояния человеческого ресурса.
Причины такого положения кроются в необходимости проведения
максимально обоснованного планирования деятельности организации, а
также в необходимости построения некоей взаимосвязи между организацией
и персоналом.
Очень важным моментом является то, что оценка относится к четко
определенному промежутку времени и актуальна только в этот период, когда
организация испытывает в этом необходимость. Соответственно, основной
целью является не только проведение процедуры оценки, но и процесс
использования результатов.
Эти факты объясняют актуальность проблемы использования
результатов оценки персонала. Обоснование актуальности проблемы
позволяет сформулировать тему исследования: «Система использования
результатов деловой оценки персонала».
Обоснованность проведения оценки персонала связана с потребностью
определения эффективности управления персоналом организации, что
является основанием для принятия решений либо о сохранении текущего
состояния персонала, либо о его трансформации.
Проблему проведения деловой оценки персонала разрабатывали
ученые:
- положения общенаучной методологии А.Я. Кибанова, Д.К. Захарова,
И.А. Федорова;
- исследования по комплексной оценке персонала Г.А. Реймарова, Е.А.
Митрофановой, Л.В. Ивановской;
- исследования по оценке и развитию персонала методом ассесмент-
центра В.М. Даринской;
- зарубежные исследования Д. Купера, И.Т. Робертсон, Г. Тинлайн.
5
Информация, полученная в результате проведенной оценки персонала,
предназначена в первую очередь для формирования аргументированных
стратегических планов, а также для ведения ежедневной работы по вопросам
развития персонала и организации.
Цель исследования – разработка мероприятий по совершенствованию
системы использования результатов деловой оценки персонала на
предприятии.
Объект исследования – ООО «БЕРОТЕК».
Предмет исследования – результаты деловой оценки персонала.
Достижение цели возможно посредством решения задач:
изучить теоретические и методологические основы кадрового
менеджмента;
проанализировать систему деловой оценки персонала и использования
результатов ее проведения;
изучить проблемы и особенности организации – базы исследования;
предложить оптимальный вариант системы использования результатов
деловой оценки персонала;
провести оценку эффективности разработанной системы.
Решение задач исследования производилось путем использования
основных теоретических методов научного познания: изучения и анализа
научной и учебной литературы, синтеза, абстрагирования, проблематизации,
критики, схематизации, категоризации, а также ряда эмпирических методов
сбора и обработки данных социально-психологического исследования.
Не разработаны теоретические основы и практическое применение
результатов деловой оценки персонала. Исследование, проведенное в рамках
данной работы, относится к области научно-практических.
Одной из важнейших целей, реализуемых в данной работе, является
преодоление разрыва между получением результатов оценки персонала и их
практическимиспользованием.
6
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ
ПЕРСОНАЛА ЛИЧНОСТИ
1.1 Место и роль деловой оценки в управлении персоналом
персонал управление оценка
Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления
соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик
персонала требованиям должности или рабочего места, соответствия
результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности
или рабочего места. Оценка персонала – это процедура установления
качественных и количественных характеристик работника требованиям
должности и рабочего места.
Деловая оценка персонала - это компонент диагностики персонала,
целенаправленный процесс установления соответствия количественных и
качественных профессиональных характеристик персонала требованиям
должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.
В отечественной литературе существуют разные трактовки понятий
оценка и аттестация персонала, так, например, А.Я. Кибанов и И.К. Макарова
считают, что деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс
установления соответствия качественных характеристик персонала
(способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего
места. С точки зрения В.В. Кафидова оценка персонала представляет
процедуру, которая проводится с целью выявления степени соответствия
личных качеств работника, количественных и качественных результатов его
деятельности определенным требованиям, предъявляемыми должностными
обязанностями, характером и содержанием труда, а также требованиям,
обусловленными эффективной организацией производства, использованием
наиболее рациональных методов, технических средств и др. Одегов Ю. Г.
рассматривает оценку персонала как процесс оценки эффективности
выполнения сотрудником своих должностных обязанностей,
7
результативности своей деятельности, развития компетентности и полагает,
что она носит комплексный характер. Оценка и аттестация персонала – это не
только определение квалификации работника, но и того, насколько он
востребован компанией.
По мнению исследователей оценка персонала в организации должна
проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего
труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по
результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их
использовать [35, с. 21]. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит
специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом
руководителям различного ранга.
Ученые считают, в науке управления можно выделить два подхода к
оценке персонала. Первый подход - традиционный, предполагает оценку
персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй
подход - современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на
развитие компании.
Данная классификация была принята на основе отечественного и
зарубежного опыта в области оценки персонала.
Традиционный подход был основан на том, что аттестация персонала
была в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой
соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его
способностей выполнять должностные обязанности.
Мы полагаем, что следует различать традиционный подход -
отечественный и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и
результатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отечественный
подход носил в основном более формальный характер, был признан пост -
фактум обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная
зарубежная система оценки и аттестации персонала рассматривается в
основном в рамках управления по целям.
8
Как правило, технология такого управления включает следующие
компоненты:
- определение миссии учреждения, её целей и стратегии по их
реализации;
- установку индивидуальных целей сотрудников и менеджеров
организации исходя из ранее определенных целей компании;
- периодическую оценку степени достижения индивидуальных целей;
- обучение и помощь сотрудникам;
- определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение
целей и выполнение поставленных задач.
В то же время опыт применения традиционной системы оценки
персонала во многих западных компаниях оказывается малоэффективным
или вообще неудачным. Проблема заключается в том, что хотя эта система
вполне логична и должна приносить результаты, но она построена на ряде
допущений, которые далеко не всегда применимы на практике, а именно:
1) Во-первых, традиционная система оценки персонала предполагает,
что результаты работы компании представляют собой простую сумму
результатов работы каждого из сотрудников компании. То есть если каждый
из сотрудников достиг поставленных перед ним индивидуальных (как
правило, количественных) целей, то автоматически будут достигнуты и цели
компании. Современная практика и теория менеджмента показывает, что
результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между
сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных
достижений. Взаимодействие между сотрудниками, являясь ключевым
фактором эффективности организации, выпадает из традиционной системы
управления по целям.
2) Во-вторых, в рамках традиционной системы управления по целям
основной акцент делается на достижение конечных результатов. Перед
сотрудником ставится цель, ориентированная на результат, например,
9
получить выручку в каком-то размере, и подразумевается, что сотрудник,
четко представляющий, что от него требуется, найдет способ ее выполнить.
Традиционная система управления по целям предполагает только
оценку конечных результатов работы, а не причин, которые к ним привели.
Она не направлена на выявление решение проблем, на внесение изменений в
управление организацией, а основана на предположении, что если
сотруднику поставить цель, то он сам найдет способ решить все проблемы
самостоятельно.
Но на самом деле определение целей самими сотрудниками далеко не
во всех случаях эффективно. Современная теория и практика управления
человеческими ресурсами показывают, что простого вовлечения сотрудников
в постановку индивидуальных целей недостаточно. Это происходит потому,
что сотрудники не вовлечены в процесс определения общих целей
организации, на основе которых должны формироваться индивидуальные
цели сотрудников.
Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие организации,
должен способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников, а
не только быть ориентированным на оценку работы персонала за прошедший
период. Тем более неправильно бы было рассматривать оценку как основу
для сокращения штатов. Если сотрудник рассматривается как "человеческий
капитал", то было бы неправильно "списывать" те средства (ресурсы),
которые организация уже вложила в него.
Понятия аттестации и оценки персонала в нашей практике и в
зарубежной теории управления персоналом различны. В российской
практике под аттестацией понимается то, что в зарубежных компаниях
относится к оценке персонала. На Западе согласно теории управления
персоналом аттестация - это подведение итогов работы сотрудника по
завершении срока действия его трудового контракта, оценка результатов его
труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия
сотрудника установленным его должности требованиям, требованиям
10
должностной инструкции, которые были положены в основу трудового
контракта.
Оценка персонала в науке управления - система периодической
(регулярной) оценки результатов труда работника или
продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы (за месяц,
квартал, год) в соответствии с целями (стандартами) и задачами
(результатами) деятельности, установленными для данной должности.
Деловая оценка персонала представляет собой один из инструментов
управления. Оценка персонала решает следующие задачи: сбор и передача
ведущему менеджеру управленческого звена компании информации для
принятия решения о продвижении работника, увеличении/уменьшении
заработной платы; для представления сотрудникам компании информации об
эффективности их деятельности, соответствии результатов работы. Деловая
оценка персонала позволяет провести анализ уровня квалификации
сотрудников. В соответствии с полученными результатами можно
спланировать целевую систему обучения.
Деловая оценка персонала по корпоративным компетенциям позволяет
наиболее эффективно донести до служащих корпоративные стандарты
организации. Итогом оценки персонала должна стать организация «обратной
связи» с сотрудниками, то есть каждый оцениваемый должен быть извещен
об оценочных результатах, а так же иметь возможность задать уточняющие и
разъясняющие вопросы, оспорить результаты. Деловая оценка персона не
должна нести в себе карательных, репрессивных функций. Оценка персонала
должна вызывать побудительный мотив у сотрудников, в чем, естественно,
помогает система поощрения.
Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в
области менеджмента в отношении деловой оценки работника: она должна
рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в
деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности [47, с.
48]. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает,
11
какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой
потенциал.
Можно выделить такие особенности оценки кадров на предприятиях
Японии:
1) господство социальной философии производства, направленной на
человека;
2) достаточно жесткая связь результатов оценки работников с оплатой
труда и премированием;
3) регулярность и всеобщность оценки;
4) использование количественных методов (бальной системы).
Оцениваются обычно результаты работы (достижения), способности,
характер работника, его адаптация в данной должности [43, с. 189].
Характерно при этом, что при решении материального стимулирования
приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов
продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации
предпочтение получают способности и характер.
Опыт США показал, что распространенными стали методы
собеседований (4/5 фирм), 2/3 фирм пользуются наведением справок и около
1/3 услугами центров оценок.
Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи только в
том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных
требований. Среди них особо выделяются:
1) объективность – использование достаточно полной системы
показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения,
использование достоверной информационной базы для расчета показателей,
охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов
деятельности на протяжении этого периода;
2) оперативность – своевременность и быстрота оценки, регулярность
ее проведения;
12
3) гласность – широкое ознакомление работников с порядком и
методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех
заинтересованных лиц;
4) демократизм – участие общественности, привлечение к оценке
коллег и подчиненных;
5) единство требований оценки для всех лиц однородной должности;
6) простота, четкость и доступность процедуры оценки;
7) результативность – обязательное и оперативное принятие
действенных мер по результатам оценки;
8) максимально возможная механизация и автоматизация процедуры
оценки.
Назначение деловой оценки персонала:
1. Деловая оценка персонала позволяет более качественно отбирать
специалистов на ключевые должности в структурные подразделения
организации.
2. Оценка позволяет определить соответствие квалификации
работников требованиям организации сейчас и в перспективе.
3. Использование метода оценки помогают работникам организации
сделать определенные выводы о собственной работе:
а) Всё ли я делаю правильно?
б) Что я делаю неправильно?
в) Что мне нужно изменить, чтобы делать это лучше?
г) Что мне конкретно необходимо сделать, чтобы добиться этих
изменений?
4. Деловая оценка персонала помогает высшему звену компании:
а) определить перспективы работников и формировать кадровый
резерв;
б) определить эффективность подбора сотрудников и кадровой
политики в целом;