13
в) определить эффективность программы развития профессиональных
навыков сотрудников;
г) проверить корректность принятых ранее решений о повышении
сотрудников в должности;
д) провести планирование и расстановку кадров;
е) выявить основные нужды и структуру мотивации сотрудников к
работе;
ж) выбрать целесообразную мотивацию сотрудника для улучшения их
работы в интересах организации;
з) проследить причины успехов и неудач отдельных сотрудников и
структурных подразделений компании;
5. На основании результатов оценки персонала:
а) определяется необходимость обучения сотрудников;
б) разрабатываются планы и программы по развитию сотрудников;
в) определяются перспективы роста квалификации сотрудников;
г) рассматривается возможность изменения уровня заработной платы
сотрудников;
д) вносятся изменения в систему мотивации персонала.
Деловая оценка персонала дает возможность [3, с. 19]:
1) установить место сотрудника в организационной структуре;
2) разработать программу развития сотрудника;
3) определить критерии и размера оплаты труда.
Возможные цели при проведении деловой оценки персонала:
1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи
работника;
2) стимулирование процесса повышения квалификации работника;
3) контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных;
4)стимулирование принятия правильных решений о повышении,
переводе и увольнении работников;
14
5) решение вопросов, связанных с установлением размера заработной
платы и премиальными выплатами;
6) необходимая корректировка всей работы с кадрами.
Основные задачи:
1) выбор места в организационной структуре и установление
функциональной роли оцениваемого сотрудника;
2) разработка возможных путей совершенствования деловых или
личностных качеств сотрудника;
3) определение степени соответствия заданным критериям оплаты
труда и установление ее величины.
Дополнительные задачи:
1) установление обратной связи с сотрудником по профессиональным,
организационным и иным вопросам;
2) удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного
труда и качественных характеристик.
Виды деловой оценки:
1) оценка кандидатов на вакантную должность;
2) текущая периодическая оценка сотрудников организации.
Показатели деловой оценки можно классифицировать по трем
категориям [34, с. 89]:
1. Показатели результативности труда – здесь различают “жесткие” и
“гибкие” показатели. “Жесткие” показатели предписаны информационной
системой предприятия и технологическим процессом и легко измеряются.
Здесь наиболее наглядным критерием является производительность труда
работника (например, один рабочий за час на токарном станке изготовил пять
резцов, а второй – семь; при равном качестве работы производительность
труда второго рабочего выше, значит выше его деловая оценка), но часто
бывает так, что измерить ее совсем не легко (например, как оценить
производительность труда бухгалтера или диспетчера?). Можно измерить
общую производительность труда организации, но она часто лишь косвенно
15
связана с различными функциями, выполняемыми, например,
административными работниками. Соответственно, “мягкие” показатели
оценки используются в связи с ограниченной возможностью измерения
конкретного результата. В этом случае необходимы дополнительные
критерии оценки: квалификация, владение профессиональными навыками,
соблюдение дисциплины труда, наличие/отсутствие нареканий со стороны
руководства и другие.
2. Показатели профессионального поведения можно подразделить на
условия достижения результатов труда (мотивация к профессиональному
развития, непрерывное обучение) и показатели непосредственного
профессионального поведения (способность работать в команде и
самостоятельно, способность принимать решения, готовность к принятию
дополнительно нагрузки и ответственности, инициативность). При
разработке показателей профессионального поведения стоит помнить, что
деятельность сотрудников (их профессиональное поведение) важна не сама
по себе, а в аспекте достижения целей организации;
3. Показатели личностных качеств – свойства личности
рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником.
При этом личностные качества подчиненных нельзя оценивать с точки
зрения самих личностных качеств: “На работе нет плохих или хороших
людей. Есть люди, чьи личностные характеристики соответствуют или не
соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности”. Для оценки
личностных качеств работника широко используются психологические
тесты.
Правовые аспекты деловой оценки персонала
По американским данным существует правовая система оценки
персонала предприятий, которую в случае возникновения проблем в суде
может оспорить работодатель [28, с. 91].:
1. Прием на работу не должен осуществляться по половозрастному
признаку.
16
2. Должна быть доступна система подачи жалоб и предложений.
3. В управлении персоналом необходимо пользоваться официальной
системой отчетности и подачи заявлений, а так же принятия кадровых
решений.
4. Оценщики и иные лица по управлению персоналом должны иметь
доступ к материалам по результативности труда.
5. Все данные оценки деятельности персонала должны измеряться
эмпирически.
6. Критерии оценки эффективности труда должны быть открытой
информацией.
7. Оценка осуществляется в соответствии с личностными качествами
сотрудника, а не в общем по отделению.
Таким образом, деловая оценка персонала помогает собрать и
проанализировать информацию, необходимую для принятия решения о
продвижении работника, увеличении/уменьшении заработной платы; для
представления сотрудникам компании информации об эффективности их
деятельности, соответствии результатов работы. Деловая оценка персонала
бывает двух видов: оценка кандидатов на вакантную должность, текущая
периодическая оценка сотрудников организации. Деловая оценка
сотрудников выполняет свои задачи только в случае соблюдения ряда
требований. Существуют определенные правовые аспекты деловой оценки
персонала.
1.2 Процедура деловой оценки персонала
Деловая оценка кадров - достаточно сложная в Методическом и
организационном плане работа. Прежде всего, нужно отметить, что единой
универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач,
стоящих перед оценкой кадров, просто не существует и вряд ли она
возможна. Нет общепринятой методики оценки и за рубежом.
17
По этой причине чаще всего предприятия вынуждены разрабатывать
программу оценки, включая и методику ее проведения, собственными
силами или переделывать типовые рекомендации, использовать опыт других
предприятий и организаций (приспосабливая его под свои цели, временные и
финансовые возможности). Иногда предприятия могут прибегать и к услугам
фирм, располагающих и специалистами, и набором методических программ
оценки применительно к самым разнообразным задачам ее проведения.
Здесь решаются вопросы о месте и частоте проведения оценки, о
людях, проводящих ее, о том, какой период работы охватывать, какие
понадобятся технические средства для сбора и обработки данных, как будут
оформлены и использованы результаты оценки и др.
Рассмотрим некоторые принципиальные вопросы, возникающие на
каждом из этапов оценки кадров. Так, содержание оценки зависит от целей
оценки и возможностей получить необходимый материал для проведения
самой оценки. В одних случаях ограничиваются оценкой только личных
качеств, - но это неполная оценка. В других больше ориентируются на
оценку результатов работы. Так, при подборе кадров чаще всего
оцениваются личные качества работника. По своей сути это оценка
потенциальных возможностей работника, прогноз его будущей работы в
коллективе предприятия. Определенный интерес при этом представляют
данные о деловых качествах человека на прежней работе (характеристика,
опрос мнений бывших коллег по работе) или о результатах его работы в
течение испытательного срока. Оценка, даваемая после длительного периода
работы, будет, по сути, оценкой не только потенциальных возможностей
работника, но и их использования (например, через степень использования
работника по квалификации). Такая оценка позволяет выявить
недоиспользование работника по вине предприятия (неудачно
сформулированные должностные обязанности, низкий уровень
исполнительской дисциплины) и по вине самого работника (стиль работы,
18
неумение отделить в работе главное от второстепенного, низкая мотивация
труда, трудовая дисциплина и др.).
Прежде всего, следует отметить, что самым распространенным
методом оценки является метод сравнения. Так, при оценке соответствия
работника занимаемой должности по деловым и личным качествам
сравниваются показатели, характеризующие наличие тех или иных качеств у
работника, и требования, предъявляемые содержанием его труда,
закрепленными за ним должностными обязанностями. Оценка количества и
качества труда проходит на их соответствие определенным запланированным
количественным показателям по рабочему времени (месячный или годовой
реальный к отработке фонд рабочего времени), по выработке (соответствие
нормам выработки, количественным результатам деятельности
руководимого коллектива и т.п.) и требованиям к качеству труда, а оценка
процесса труда - по соответствию требованиям не только к содержанию
труда, но и к форме осуществления трудовой деятельности.
Поэтому разработка методологии оценки включает: - выделение
необходимого и достаточного набора показателей, наиболее адекватно
характеризующих наличие деловых и личных качеств у работника,
результаты его деятельности, поведения и т.д.;
- алгоритм расчета этих показателей, источники требуемой для
расчетов информации;
- обоснование нормативных значений показателей и методики их
установления;
- агрегирование информации и предоставление ее в форме, удобной для
принятия решений по проведенной оценке.
Насколько это важная и сложная задача, можно судить хотя бы на
примере оценки качеств работника. Уже на этапе выбора самих качеств
приходится сталкиваться с трудностями разграничения деловых и личных
качеств работника.
19
Прежде всего, это связано с тем, что понятие "деловые качества" не
имеет единого толкования, нет и общепризнанного перечня такого рода
качеств. На практике используются, например, такие похожие понятия, как
"организаторские способности", "деловая квалификация" и др. Из-за
неразработанности проблемы классификации качеств работника не исключен
большой субъективизм в трактовке того или иного качества. Например,
"трудолюбие", "работоспособность" лучше рассматривать как составную
часть черт характера или как деловое качество работника? И такого рода
вопросов, имеющих принципиальное значение, возникает много. Так, в
одних случаях к деловым качествах относят исполнительность,
инициативность, ответственность, целенаправленность, результативность
деятельности, способность выполнять сложные задания и т.д. В других
случаях, как это трактует, например, А.Г. Ковалев, деловые качества
работника - это трудолюбие и работоспособность, инициативность и
новаторство в труде, настойчивость при выполнении обязательств,
продуктивность в труде (количество и качество), исполнительность и
самостоятельность.
Следовательно, разработчики программы оценки должны творчески
подойти к формированию перечня качеств работника, наличие и
количественная характеристика которых будут выявляться в ходе оценки.
Исходной базой для выбора качеств являются характер выполняемой
работы и требования к эффективному ее выполнению.
Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение
следующих обязательных мероприятий [33, с. 121]:
1. Подготовительный этап (Сбор предварительной информации по
оценке сотрудников). На этом этапе издается приказ о проведении ДО и
утверждение состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение
о ДО; составляется список сотрудников, подлежащих ДО; подготавливаются
отзывы-характеристики (оценочные листы); информируется трудовой
коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения ДО.
20
Проведение ДО осуществляется на основе графиков, которые доводятся до
сведения оцениваемых не менее чем за месяц до начала ДО, а документы на
оцениваемых представляются в оценочную комиссию за две недели до
начала ДО.
2. Этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности (Обобщение
информации, полученной на первом этапе). В подразделениях, где работают
оцениваемые, создаются экспертные группы. В их состав входят:
непосредственный руководитель оцениваемого, вышестоящий руководитель,
один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы
УП. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний,
умений, навыков, качества и результатов труда оцениваемого [19, с. 93].
3. Этап проведения ДО (Оценочная беседа с сотрудниками).
Заключается в заседании оценочной комиссии, на которое приглашаются
оцениваемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех
материалов, представленных на ДО; заслушивании оцениваемых и их
руководителей; обсуждении материалов оценки, высказывании
приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по ДО
работников. Оценочная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие
оцениваемого дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой
должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения
работы, выполнения рекомендаций оценочной комиссии и повторной ДО
через год; не соответствует занимаемой должности. Заседание оценочной
комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и
секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех
оцениваемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.
4. Этап принятия решений по результатам ДО (Формирование
экспертного заключения по результатам ДО и представление его в службу
УП).
На этом этапе формируется заключение с учетом выводов и
предложений, изложенных в отзыве руководителя оцениваемого; оценок
21
деятельности оцениваемого, роста его квалификации; оценок деловых,
личностных и иных качеств оцениваемого и их соответствия требованиям
рабочего места; мнений каждого члена комиссии, высказанных при
обсуждении деятельности оцениваемого; сравнения материалов предыдущей
оценки с данными на момент ДО и характера изменений данных; мнения
самого оцениваемого о своей работе, о реализации своих потенциальных
возможностей.
Оценочная комиссия дает рекомендации по продвижению
оцениваемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые
успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об
освобождении от занимаемой должности и др.
Руководитель организации с учетом рекомендаций оценочных
комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников
[20, с. 189].
Последовательность действий при проведении деловой оценки
персонала можем оформить в схему рисунок 1.
Подготовительный этап: определение целей проведения деловой оценки персонала
Определение списка сотрудников/должностей, подлежащих оценке
Определение основных требований, предъявляемых к должности
Определение критериев для оценки сотрудников
Разработка методического материала (опросного листа и т.д.) для оценки сотрудников
Разработка регламента проведения оценки персонала (кто оценивает, метод оценки, в какие
сроки и т.д.)
Проведение оценки персонала
Анализ результатов оценки и последующие выводы
Рисунок 1.Этапы проведения деловой оценки персонала
22
В зависимости от количества оцениваемых сотрудников и выбранной
методики, деловая оценка персонала проводится в течение 3-8 недель.
Разработка системы оценки персонала включает в себя:
– определение критериев оценки и составление методики их
измерения;
– разработка соответствующего вспомогательного материала для
оценки персонала (опросные листы, тесты и т.д.);
– проведение оценки, анализ результатов оценки, представление
выводов. Деловая оценка персонала может осуществляться единовременно
полностью, включая все этапы, или отдельно по этапам, в соответствии с
пожеланиями Заказчика, который может отказаться от проведения какого-
либо этапа оценки [24, с. 215].
Рассматриваемые этапы деловой оценки персонала на практике могут
подвергаться трансформации в зависимости от специфики определенной
организации. В то же время критерии системности и взаимосвязанности
должны оставаться неизменным.
Существуют также правила использования полученных показателей:
1) не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю или
группе показателей, т.к. это ведет к игнорированию других, зачастую не
менее важных аспектов деятельности;
2) определять необходимое количество показателей, чтобы, с одной
стороны, они охватывали все существенные стороны результативности
труда, но с другой - не перегружали оценку;
3) выделение показателей оценки личностных качеств в отдельную
группу. Именно с этой группой показателей возможны наибольшие
проблемы при их выборе, формулировке и учете. Это связано с большим
набором индивидуальных качеств, существованием определенных
ограничений при их восприятии и повышенной возможностью срыва правил
выбора критериев.