23
Процедура проведения деловой оценки персонала включает в себя ряд
методов.
1. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов)
предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы
характеризуют степень выраженности показателя (например: 1 – редко, 2 –
часто не соблюдается, 3 – в основном, 4 – с некоторыми исключениями, 5 –
всегда).
Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с
большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако
он связан с рядом проблем.
Чистовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое
поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных
претензий).
Графическое шкалирование – процедура субъективного оценивания,
согласно которой оценщик выносит свои суждения, делая отметки на
сплошной графической (вертикальной или горизонтальной) шкале.
Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования,
используют другую его разновидность – метод шкалирования рейтингов
описания поведения.
При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным
описанием образа действий, соответствующего данному числовому
значению.
2. Метод упорядочения рангов – в рамках аналитической оценки по
каждому показателю составляется ранжированный ряд. Этот метод имеет
ряд недостатков:
- ненормируемая шкала ранжирования;
- повышенная субъективность оценки;
- невозможность достоверного заключения по качественной дистанции
между двумя оцениваемыми объектами: разница между двумя сотрудниками
1 и 2 может быть большое, а между сотрудниками 2 и 3 незначительными.
24
3. Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие
рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки
через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.
4. Метод принудительного распределения. В соответствии с ним
заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по
рейтингам, например - 20% отличный рейтинг; 20% - выше среднего; 30% -
средний; 20% - ниже среднего; 10% - низкий рейтинг.
5. Метод анкет отличается тем, что он не использует
систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень
высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или
несоответствие конкретного высказывания этому образу.
В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда
сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают
оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется
метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В
соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых
сотрудников по рейтингам, например.
6. Метод управления по целям (метод МВО). Ключевая идея метода
состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при
котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.
В рамках этого метода выполняются следующие последовательные
шаги [35, с. 98].:
1) Устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный
период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из
установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного
периода.
2) По его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и
самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу
делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в
рамках оценочных бесед.
25
3) Руководитель указывает на возможности улучшения и развития
деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели
на новый период.
7. Оценка по методу черт. В основе этого метода – признание влияние
психологических свойств человека, например балльная оценка степени
выраженности у сотрудника некоторых деловых и личностных качеств,
оценка тех, которые в большей степени влияют на деятельность.
Предъявляется список из определенного набора черт, которыми должен
обладать кандидат на должность, по ним выставляются по определенной
шкале отметки. Основной целью оценки является выявление качеств
руководителя. Однако такой метод является субъективным, так как он связан
с личностью людей, принимающих участие таком методе оценке.
8. Оценка на основе анализа труда
Этот тип оценки проходит в рамках ситуационного похода, и по ряду
свойств напоминает оценку черт. Однако здесь учитываются возможные
варианты действий управленческих звеньев, при решении ими поставленных
задач. То есть перед персоналом ставится определенная задача,
управленческая проблема, которую должны решить несколько сотрудников.
В последствии оценивается выбор ими решения, их поведения в рамках той
или иной проблемы. Результатом такой проверки так же являются
личностные компоненты характера сотрудника, позволяющие определить
эффективность и оперативность его действий в различных ситуациях.
9. Функциональная основа
Такая оценка производится перманентно, в процессе труда начальника,
и выяснении, насколько хорошо он справляется со своими обязанностями.
Оцениваются все виды его деятельности, анализ, прогнозирование, лидерство
и т.д., все то, что составляет набор настоящего управленца. Ставится
перечень основных функций, которые должен выполнять директор и
сравнивается его труд с тем, который должен быть. Основным достоинством
этого подхода является то, что анализируется именно деятельность
26
руководителя, что наиболее точно открывает сильные и слабые стороны
руководства.
10. Методика определения стиля руководства.
Основные проблемы на предприятии решаются путем прямого
воздействия руководителя на своих подчиненных. Особенностью профессии
руководителя выступает то, что сам он не производит товары и услуги, а
всего лишь служит средством производства. Таким образом, система оценки
стиля руководства подразумевает определение роли того или иного
управленца в производстве товаров и услуг, уровень его ответственности.
Еще одной особенностью данного метода является то, что он позволяет
определить место управленца в системе отношений «руководство-
подчинение».
11. Оценка по результатам деятельности коллектива.
Такой подход предполагает оценку деятельности руководителя с точки
зрения эффективности работы его подразделения. Огромным плюсом
является то, что используют экономические показатели производства, что
дает возможность наиболее точно определить эффективность производства,
например по объемам производства. Однако оценивать деятельность по
прибыли в данном случае нельзя, так как даже за высокими показателями
прибыли может скрываться крайне неэффективная система управления. То
есть для расчета этого типа оценки необходимо исследовать всю
совокупность экономических показателей. Оценивается так деятельность
управленцев по внедрению новых технологий, ведение совместной
деятельности, издержки производства, мера активности руководителя.
12. Метод анализа структуры управленческой деятельности.
Деятельность руководителя обычно направлена на тот или иной вид
деятельности, и такой тип оценки персонала позволяет определить
эффективность результатов деятельности. Например, оценивается, как
разделены роли в коллективе, существует ли прядок выполнения операций и
т.д. Причем, особое внимание уделяется именно влиянию руководителя на
27
процессы, происходящие в коллективе. И на основе методов и результатов
решения основных задач и составляется оценка деятельности руководителя.
13. Целевой метод оценки [27, с. 101].
Суть этого метода состоит в том, что оценивается способность
руководителя ставить наиболее грамотные цели, компетентность постановки
основных задач, так же оцениваются методы по решению этих задач. Этот
метод исходит из теории о том, что ни один руководитель не функционирует
правильно, если он не обозначил четко цели. Данный подход дает
возможность контролировать постановку и выполнение целей на более
низких звеньях структуры организации. А среди недостатков можно
выделить то, что руководитель может не достигнуть определенных целей не
только вследствие своей некомпетенции, но и в силу ряда непредвиденных
факторов.
Системы деловой оценки для поступающих на работу и работающих
сотрудников различаются между собой.
Оценка кандидата на соискание должности является ответственной
процедурой, проведение которой требует большого опыта и высокого
профессионализма.
Деловая оценка персонала - кандидата на соискание должности
начинается с определения и составления основных требований, которые
предъявляются к соискателю. Руководство компании может вести гибкую
политику к соответствию претендента на должность основным требованиям.
Следующим этапом идет оценка кандидата, которая может проводиться с
помощью тестов, опросных листов и в обязательном порядке включает
интервью с претендентом. На этом этапе деловая оценка персонала
подвергается большому риску подачи ложной, недостоверной информации,
поэтому интервью лучше доверить опытным специалистам. В завершение
интервью, профессионалы чаще всего уже составляют свое мнение о
кандидате, о котором сообщают руководству. И далее руководство компании
28
решает, подходит им представленный соискатель или нет. Для оценки
кандидатов применяются следующие методы:
- оценка соискателей по резюме и анкетам;
- интервью с кандидатами;
- профессиональные и психологические тесты;
- деловые и ролевые игры;
- интервью с профильным специалистом;
- выполнение практических заданий на рабочем месте;
- выполнение домашнего практического заданий;
- изучение рекомендаций с прежнего места работы;
- изучение ранее выполненных работ.
Текущая деловая оценка персонала предприятия.
Проводится прямо на рабочем месте по контрольным листам.
Применение текущей деловой оценки позволяет оперативно управлять
выполнением бизнес–процессов [13, с. 199]. Процедура оценки применяется
ко всем категориям сотрудников предприятия. Регулярная деловая оценка
персонала, эффективности их работы проводится ежемесячно. Процедура
общей оценки проводится для работников компании раз в год. Полная
процедура общей оценки применяется для работников категории «Ведущие
специалисты» и выше. Для работников нижних категорий применяется
сокращенный вариант оценки. Контрольная оценка работы сотрудника
проводится с определённым интервалом времени без предупреждения
сотрудника об этой процедуре, методом наблюдения, путем заполнения
специальных контрольных листов, которые отражают результаты
контрольной оценки.
Деловая оценка персонала для выявления актуальных потребностей и
мотивов сотрудников организации необходима для выбора наиболее
эффективных методов воздействия с помощью мотивации на весь персонал и
отдельных сотрудников с целью повышения их работоспособности в
интересах фирмы.
29
Деловая оценка персонала компании в процессе обучения
предназначена для определения потенциала работников, уровня их
профессиональных знаний и навыков, наличие управленческих и
коммуникативных качеств, организаторских и творческих способностей.
Комплексная оценка персонала подразумевает три группы критериев:
1) Организационные и деловые качества.
2) Эффективность и скорость выполнения основных поставленных
задач.
3) Уровень организации производства.
Модель представления этой оценки является многофакторной, что дает
возможность получать более точные данные. Пример комплексной оценки
является диагностическая система. Диагностическая система (ДС) может
быть использована в следующих направлениях:
а) как средство оценки руководителя при конкурсном отборе
руководителей, желающих пройти курс обучения;
б) в качестве средства выявления потребностей руководителей в
обучении и организации этого процесса;
в) для анализа результатов обучения и получения информации при
оценке его эффективности;
г) для получения данных о профессиональных и личностных качествах
руководителей при их аттестации.
Диагностическая система включает более 20 процедур,
сгруппированных в блоки-модули. Для выполнения поставленной задачи
подбирается необходимый состав модулей и самих процедур. ДС является
открытой системой и может быть дополнена другими процедурами.
Диагностическая система позволяет настраиваться на конкретные
условия, пожелания и требования заказчика, но в тех пределах, которые
всегда существуют. Несоответствие требований заказчика возможностям
системы в основном может быть свидетельством его неадекватного
представления о диагностической системе, а также о том, как он в
30
действительности может распорядиться полученным материалом -
информацией о руководителях, ему подчиненных или каким-то образом от
него зависимых [9, с. 28].
Таким образом, деловая оценка персонала включает в себя этапы:
подготовительный, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности,
этап проведения ДО, этап принятия решений по результатам ДО. Среди
основных методов деловой оценки выделяются: метод шкалирования, метод
упорядочения рангов, метод попарного сравнения, метод принудительного
распределения, метод анкет, метод управления по целям, оценка по методу
черт, оценка на основе анализа труда, оценка по результатам деятельности
коллектива. В отдельных случаях используется комплексная оценка
персонала, которая подразумевает три группы критериев: организационные и
деловые качества, эффективность и скорость выполнения основных
поставленных задач, уровень организации производства.
1.3 Современные методы использования результатов проведения
деловой оценки персонала
Для того чтобы данные, полученные в ходе оценки персонала, могли
быть использованы в дальнейшем, необходимо обеспечить их соответствие
определенным параметрам [7, с. 79]. Оценка имеет высокое качество, когда
выполняются следующие требования:
а) точность – соответствие оцениваемым параметрам;
б) объективность – независимость от ситуации и эксперта;
в) прогностичность – возможность предсказать поведение человека в
будущем;
г) польза для руководства компании – возможность использования
результатов оценки для принятия дальнейших кадровых решений;
д) польза для участников – возможность использовать результаты
оценки для саморазвития.
31
По мнению американских ученых, существует пять целей проведения
оценки персонала:
1. Аудит трудовых ресурсов;
2. Мотивирование персонала;
3. Создание резерва выдвижения;
4. Определение потребностей в обучении персонала;
5. Сокращение персонала.
Аудит трудовых ресурсов.
Его не следует путать с аудитом состояния кадровой документации на
предприятии (хотя и такой аудит также полезен). Аудит трудовых ресурсов –
это периодически проводимый анализ состояния персонала организации.
Аудит трудовых ресурсов служит для наведения порядка в численном и
качественном составе персонала предприятия. Он отвечает на вопрос об
оптимальности трудовых ресурсов, необходимости и целесообразности
кадровых решений.
Эту процедуру стоит проводить хотя бы раз в 2-3 года, чтобы
руководство организации имело представление, в каком состоянии находится
персонал, достаточно ли его для выполнения стоящих задач, насколько он
квалифицирован, нет ли балласта. Она помогает также предвидеть
возможные негативные тенденции, например, возрастание текучести
персонала.
Аудит трудовых ресурсов проводится путём сбора и анализа
материалов о составе подразделений, показателях работы, отзывов
руководителей о сотрудниках. Изучаются такие данные, как возрастной
состав сотрудников, стаж работы, динамика прихода новых сотрудников,
причины увольнений. Полезно также провести анализ уровней оплаты труда.
По результатам аудита составляется отчёт с рекомендациями по кадровым
решениям. Эти рекомендации могут включать увольнение слабых
работников, усиление тех или иных подразделений дополнительным
32
составом, повышение квалификации, перемещения, изменение оплаты труда,
структуры вознаграждения.
Легко заметить, что аудит трудовых ресурсов может включать в себя
остальные 4 цели оценки персонала. Его особенность в том, что он даёт
обобщённую картину по предприятию и отдельным подразделениям, без
деталировки, которая бывает, необходима для решения более конкретных
управленческих задач.
Мотивирование персонала.
Вряд ли стоит кого-либо убеждать, что высокая мотивация,
вовлечённость персонала обеспечивает процветание компании. Тем не менее,
во многих отечественных и зарубежных фирмах работники страдают от
отсутствия внимания к себе со стороны работодателя, не получают обратной
связи (кроме замечаний), не видят краткосрочных и долгосрочных
перспектив.
Для высокой мотивации человеку необходимо понимать, чего именно
ждёт от него компания; при каких условиях он получит вознаграждение, есть
ли у него возможности для дальнейшего служебного и профессионального
роста.
Процедуры оценки результатов труда и управления по целям,
обсуждавшиеся в разделе 1.1., не только служат для аудита трудовых
ресурсов, но и направлены на создание мотивации персонала к работе. В тех
организациях, где система работает эффективно, сотрудники ждут оценки и
охотно участвуют в ней, поскольку для них она означает возможность
получения положительной обратной связи, поддержки и карьерного роста.
Однако, там, где оценка проводится формально, она играет скорее
негативную роль, ухудшая атмосферу в коллективе, вызывая дурные
ожидания, сплетни и слухи, и в конечном счёте снижая лояльность
персонала и доверие к работодателю.
Ещё одна важная мотивирующая функция оценки – повышение роли в
организации линейных руководителей. В обычных условиях они нередко