73
подразделениям. Номенклатура каждого подразделения имеет следующие
разделы:
- Административно-управленческие кадры;
- Специалисты;
- Рабочий персонал;
- Вспомогательный персонал.
Недостатком системы хранения документов является негибкость
структуры хранения, сложность и длительность получения необходимых
сведений
3. Система обращения к данным:
Обращение к документам с целью использования результатов деловой
оценки персонала проходит следующие этапы:
1) Предложение отдела планирования и развития персонала о
проведении мероприятий (обучающих мероприятий, пересмотр системы
оплаты труда, разработка системы мотивации персонала, планирование
карьерных передвижений).
2) Рассмотрение директором предложения о проведении намеченных
мероприятий.
3) Выявление источников информации (электронные таблицы,
бумажные документы, номенклатура дел, штатное расписание, результаты
деятельности сотрудников и т.д.).
4) Обращение к источникам.
5) Определение соответствия полученной информации
первоначальным требованиям к информации.
Система обращения к документам достаточно бюрократизированная,
жесткая, негибкая. Т.е. использование информации ограничено рядом
факторов.
4. Цели использования результатов деловой оценки на
ООО «БЕРОТЕК» следующие:
74
- степень соответствия сотрудника занимаемой должности – эта цель
реализуется для всех категорий сотрудников;
- степень соответствия претендента потенциальной должности – эта
цель реализуется при приеме сотрудников на работу для всех категорий
претендентов.
- направления обучения персонала – реализуется для управленческого
состава, технических специалистов, специалистов коммерческого отдела,
рабочего персонала.
Цели использования результатов деловой оценки персонала
достаточно ограниченные, следовательно, работы по оценке и
использованию результатов неэффективна. Системы использования как
таковой нет
5. Ограничения в использовании результатов деловой
оценки персонала:
1) Не проводится оценка технических компетенций. Кадровый резерв
управленческого аппарата формируется только на основании менеджерских
компетенций.
2) Не осуществляется обновление результатов предыдущих оценок.
3) Ассессмент не дает информации о применении полученной
информации в работе.
4) Недостатки аттестации:
- сравнительно высокая субъективность оценок, которые в
значительной степени зависят от личности непосредственного руководителя
и его отношения к сотруднику. Слабое влияние членов аттестационной
комиссии на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии
не всегда достаточно знают всех сотрудников и, в основном, опираются на
мнение руководителя подразделения;
- небольшие возможности сотрудника влиять на результаты
аттестации;
- оценочные бланки предусматривают лишь балльную оценку.
75
6. В оценке на 360° подчиненные участие не принимают.
7. Неверное использование ассесмент-центра. В реальности ассесмент
центр - проходит, как правило, в виде тестирования, которое проводят сразу
для нескольких участников, которые претендуют на одну и ту же должность.
Задача Ассесмента проверить личностные качества кандидатов, которые
невозможно проверить во время личного собеседования. Оценка участников
производится посредством заданий: групповых упражнений, заданий в паре и
индивидуальных. В нашем случае данный метод проводится для проверки
соответствия руководителей своей должности
Наличие ограничений не позволяет использовать в полной мере
результаты деловой оценки персонала.
3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы
использования результатов деловой оценки персонала в ООО
«БЕРОТЕК»
Чтобы максимально использовать результаты деловой оценки
персонала, прежде всего, следует определить цели, которых можно
достигнуть, используя результаты оценки.
Цели использования результатов деловой оценки персонала должны
быть следующие:
1. Повышение производительности труда.
2. Определение направлений повышения уровня квалификации
сотрудников.
3. Повышение качества продукции;
4. Сокращение затрат на производство продукции;
5. Уровень соответствия сотрудников/претендентов занимаемой
должности;
6. Повышение уровня обслуживания клиентов;
7. Разработка новых производственных технологий/продуктов/систем;
8. Повышение мотивации труда;
76
9. Карьерный рост
Распределим цели по категориям сотрудников
Таблица 14
Цели использования результатов оценки персонала
Цели использования результатов
оценки персонала
Управленческий
аппарат
Специалисты
коммерческого
отдела
Технические
специалисты
Рабочий
персонал
Вспомогательный
персонал
Повышение производительности
труда
+
+
+
+
+
Определение направлений
повышения уровня квалификации
сотрудников
+
+
+
+
+
Повышение качества продукции
+
+
Сокращение затрат на производство
продукции
+
+
Уровень соответствия
сотрудников/претендентов
занимаемой должности
+
+
+
+
+
Повышение уровня обслуживания
клиентов
+
Разработка новых производственных
технологий/продуктов/систем
+
+
+
Повышение мотивации труда
+
+
+
+
+
Карьерный рост
+
+
+
+
+
Проанализируем соответствие используемых методов обозначенным целям
Таблица 15
Соответствие целей и методов аттестации
Цели использования результатов оценки
персонала
Мет
од
360°
Аттеста
ция
центр
Повышение производительности труда
Определение направлений повышения уровня
квалификации сотрудников
+
Повышение качества продукции
+
77
Продолжение таблицы 15
Цели использования результатов оценки
персонала
Мет
од
360°
Аттеста
ция
центр
Сокращение затрат на производство продукции
+
+
Уровень соответствия
сотрудников/претендентов занимаемой
должности
+
+
Повышение уровня обслуживания клиентов
+
Разработка новых производственных
технологий/продуктов/систем
Повышение мотивации труда
+
Карьерный рост
+
Наиболее используемым должен быть метод аттестации персонала,
большинство целей реализуется благодаря использованию именно этого
метода. Цели: «повышение производительности труда» и «разработка новых
технологий/продуктов/систем» не охвачены ни одним методом.
Для повышения производительности труда возможно использование
метода попарного сравнения – он позволяет выявить наивысшие рейтинги у
различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через
последовательное сравнение сотрудников друг с другом и выявить
наивысший показатель производительности труда.
Для реализации цели «разработка новых технологий
/продуктов/систем» возможно использовать целевой метод. Суть этого
метода состоит в том, что оценивается способность руководителя ставить
наиболее грамотные цели, компетентность постановки основных задач, так
же оцениваются методы по решению этих задач. Этот метод исходит из
теории о том, что ни один руководитель не функционирует правильно, если
он не обозначил четко цели. Четко обозначенные цели – основа для
разработки новых технологий/продуктов/систем.
78
По причине несоответствия целей используемым методам невозможно
полноценно использовать результаты оценок персонала
Для более эффективного использования результатов деловой оценки
персонала следует устранить ряд негативных факторов, сопутствующих
данной деятельности, обозначенных в параграфе 3.1.
Обозначим пути решения проблем с целью увеличения эффективности
использования деловой оценки персонала в деятельности ООО «БЕРОТЕК»
Проблема 1: Огромное количество бумажных документов.
Устранение проблемы возможно путем автоматизации процесса
аттестации персонала и электронной обработки результатов аттестации.
Проблема 2: Недостатком системы хранения документов является
негибкость структуры хранения, сложность и длительность получения
необходимых сведений.
Причина проблемы также связана с отсутствием электронной
обработки данных. Введение в действие электронных систем позволит
увеличить гибкость системы хранения информации, увеличит скорость
получения информации и ее обработки, а также даст возможность принятия
управленческих решений с использованием компьютера. Это все позволит
использовать результаты оценки персонала в большей мере.
Проблема 3: Структура обращения к документам достаточно
бюрократизированная, жесткая, негибкая. Т.е. использование информации
ограничено рядом факторов. Упрощение процесса получения и
использования данных возможно также при введении электронных систем
аттестации персонала. Это позволит изменить последовательность действий
для реализации управленческих решений и не потребует вмешательства
директора в процесс использования результатов оценки персонала.
Проблема 4: Нет оценки технических компетенций.
Проблема устраняется путем определения компетенций технических
специалистов, рабочего персонала и вспомогательного персонала. Далее
следует выбрать метод оценки. Возможно использовать метод аттестации.
79
Процесс аттестации должен охватить следующие параметры деятельности
сотрудников: технические знания, трудовые навыки, процент брака в работе,
производительность труда, степень владения техническим обеспечением.
Проблема 5: Результаты оценок не обновляются
По причине бумажного документооборота в деятельности по оценке
персонала процесс оценки крайне трудоемкий, что не позволяет проводить
вторичные и последующие оценки. Т.е. опять-таки введение электронных
систем позволит организовывать и проводить регулярные оценки персонала.
Проблема 6: Высокая субъективность оценок при аттестации
Т.к. в процессе аттестации существенную роль играют
непосредственные руководители, то их личное отношение к подчиненному
существенно влияет на результаты аттестации. Поэтому введение
электронных систем аттестации персонала позволит устранить
субъективность оценок.
Проблема 7: Оценочные бланки имеют только бальную оценку.
Возможно введение качественных характеристик в оценочные бланки.
Проблема 8: Оценка руководителей подчиненными не производится
В оценке 360 подчиненные участия не принимают. Вероятно, следует
внести изменения и проводить анонимное анкетирование подчиненных с
целью получения дополнительных сведений о руководителях.
Проблема 9: Неверное использование метода ассесмент-центр
Проблема приводит к тому, что усилия на проведение оценки не дают
желаемого результата, т.е. затрачены время и силы неэффективно для
предприятия.
Устранение проблемы возможно путем использования метода по
назначению или замены его аттестацией руководящего состава.
В случае устранения обозначенных проблем в деловой оценке
персонала в ООО «БЕРОТЕК»возможно увеличение эффективности
использования результатов оценки.
80
Возможность использования результатов деловой оценки персонала
существует только в случае получения достоверных сведений в ходе
проведения деловой оценки. При проведении аттестации в случае участия
руководителей подразделений необходимо использовать систему контроля
результатов аттестации. Если линейным руководителям перед проведением
оценки подробно объяснить, как осуществляется контроль достоверности, им
становится проще и безопаснее правильно оценить работников, что,
собственно.
Выделим основные критерии оценки достоверности данных, которые
необходимо соблюдать в процессе деловой оценки персонала.
1. Индивидуальность профилей оценок в рамках подразделения. В
подразделении работают люди, по-разному относящиеся к работе.
Предполагается, что в рамках подразделения оценки должны варьироваться -
имеется в виду как их понижение для отдельных работников, так и
повышение. Если оценка не дифференцирована (по всем сотрудникам норма
и выше нормы, нет ни одного понижения), можно предположить, что она не
отражает реальной ситуации.
2. Обоснованность и индивидуальность рекомендаций в рамках
подразделения. Если всем сотрудникам подразделения даны рекомендации
на повышение (увеличение оплаты, включение в резерв, соответствующее
планирование карьеры), можно предположить, что руководитель стремится
использовать оценку для того, чтобы получить максимальную выгоду.
3. Согласованность оценок. Оценка может быть квалифицирована как
недостоверная, если по двум или более сотрудникам оценки совпадают, а
рекомендации по их развитию даются разные.
4. Внутренняя согласованность оценок по индивидуальному профилю.
Несогласованность в оценке деловых качеств работников и показателей
результатов их деятельности говорит о низкой достоверности данных.
5. Обоснованность и индивидуальность рекомендаций по конкретному
сотруднику. Несогласованность рекомендаций с индивидуальными
81
результатами оценки деятельности также говорит о том, что оценка была
проведена с нарушениями и может быть недостоверной. Например, по
результативности оценки низкие, и есть рекомендация на повышение оплаты.
Для увеличения эффективности использования деловой оценки персонала
следует использовать следующий алгоритм оценки персонала.
Таблица 16
Алгоритм использования деловой оценки персонала
Действия
Комментарии
Определение цели
Важнейшее условие успешного проведения
оценки – бесконфликтность целей, процедур,
технологий,ожиданий.
На этапе выработки целей определяются:
1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели).
2. Как будут применяться результаты.
Целесообразно кратко охарактеризовать
ситуацию в организации с целью планирования
человеческих ресурсов.
3. Определить, как результаты будут обобщаться
и анализироваться. Оценка, как и любой сбор
информации, предполагает дальнейшую ее
обработку.
Определение предмета
оценки
При выборе предмета оценки следует помнить,
насколько компания способна определить
стандарты. При отсутствии четко определенных
должностных обязанностей оценить выполнение
должностных обязанностей конкретным
сотрудником лишь приблизительно. При этом не
исключено, что результат будет поверхностным и
субъективным.
Определение субъекта
оценки
К оценке персонала могут привлекаться как
непосредственные руководители оцениваемых,
так и другие руководители, коллеги,
подчиненные, специалисты кадровых служб,
внешние консультанты, сам оцениваемый
(самооценка).
Определение критериев
оценки
Критерии оценки могут быть как
количественными, так и качественными.
При этом и те, и другие должны отвечать
следующим условиям:
1. Измеримость (для количественных критериев).
Качественные критерии должны быть переведены
в количественные (инверсия).
2. Значимость для целей проведения оценки.
3. Простота (любые сложные формулировки
должны быть разложены на простые
составляющие): знание предметной области,
сформированные навыки, результаты труда.
82
Продолжение таблицы 16
Действия
Комментарии
Выбор метода
При выборе метода следует учитывать два
основных показателя:
1. Насколько полно оно позволяет собрать
информацию об оцениваемых сотрудниках для
работы с критериями оценки (соответствие целям
оценки).
2. Насколько данный метод возможен в данных
условиях.(определение затрат и требуемых
ресурсов).
Подготовка
(организация процесса)
Когда окончательное решение о проведении
оценки выбранными методами принято,
необходимо:
1. Подготовить положение об оценке (необходимо
проконсультироваться с юристом, т.к. возможные
в результате аттестации изменения – должность,
оклад – должны быть юридически правильно
оформлены)
2. Ознакомить заранее всех сотрудников с
целями, датой и методом оценки.
3. Составить план проведения оценки
(подготовка, проведение, анализ результатов)
4. Предусмотреть обратную связь: каждый
сотрудник имеет право знать о результатах своей
оценки и, в случае несогласия, обсудить спорные
вопросы с руководителем.
Проведение оценки
Выполнить все мероприятия в соответствии с
разработанными документами и планами.
Анализ (подготовка
управленческих
решений)
Анализ полученной информации может
проводиться для выявления:
1. Необходимости изменений условий работы
сотрудников, прошедших оценку (приведение
человеческих ресурсов в соответствие с планами
и возможностями организации)
2. Необходимости изменений в организации
работы оцениваемых сотрудников (по результатам
выявления рабочих проблем)
3. Необходимости изменений, связанных с
оценкой текущей деятельности (положения) всей
организации.
Принятие
управленческих
решений
1. Принятие решений, связанных с изменением
условий труда.
2. Материальное стимулирование:
- изменение заработной платы;
- изменение системы поощрения/наказания
(моральное стимулирование;
- повышение личной мотивации.