67
поиск новых поставщиков, которые предлагают более
выгодные цены или более качественную продукцию, что приводит к
сокращению затрат;
Этап 4. Рекомендации по изысканию дополнительных денежных
поступлений от основных средств предприятия:
осуществить анализ степени использования объектов основных
средств с тем, чтобы определить не используемое имущество при
осуществлении финансово-хозяйственной деятельности; определить
возможности консервации объектов основных средств;
рассмотреть потенциальных покупателей не используемых
объектов основных средств, излишнего оборудования, осуществить анализ
деятельности конкурентов с целью определения возможности использования
имеющегося имущества;
определить наиболее эффективные направления для
осуществления процессов коммуникации и информировании участников рынка
о продаже или сдачи в аренду не используемых основных средствах;
осуществить процесс консервации имущества, что приведет к
исключению данного имущества из налогооблагаемой базы при формировании
расчетов и осуществлении платежей по налогу на имущество.
Этап 5. Рекомендации по взысканию задолженности для повышения
эффективности использования денежных средств:
сформировать систему оценки клиентов, с помощью которой
можно осуществлять суммирование имеющихся рисков, связанных
деятельностью деловых партнеров. Данная зависимость должна включать
уровень его дебиторской задолженности, наличие товарной продукции на
складах и подготовленных к поставке покупателям. Определить размеры
кредита по каждому покупателю, на основе которых определять общие
взаимоотношения с данным клиентом и проводить оценку финансового
положения каждого конкретного клиента;
менеджеров по продажам сделать ответственными за
68
наблюдением и обновлением статуса клиента. Осуществить привязку к
заработной плате на основе реального сбора денежных средств с покупателями,
с которыми они осуществляют контакты.
Этап 6. Рекомендации по увеличению поступлений денежных потоков из
различных финансовых источников, которые не связаны с процессами поставки
или продвижения товарной продукции:
провести анализ финансовых условий при осуществлении
кредитного финансирования, предлагаемых банковской сферой, и определить
направления их улучшения;
осуществить пересмотр условий сформированных долгов
организации (рассмотреть возможность отсрочки выплат по кредиторам,
осуществить перекредитование с целью снижения процентных ставок), и
определить направления получения кредитных ресурсов в других
коммерческих банках.
Этап 7. Рекомендации по увеличению продаж:
провести доскональную оценку ценовой политики по товарным
группам с тем, чтобы выявить те товарные позиции, которые приносят
наибольший доход;
провести анализ факторов потребительского спроса, таких как
потребительские свойства товарной продукции, цена, качество, изменения
предпочтений потребителей, сезонность и т.д.;
определить товарные группы, жизненный цикл которых
позволит наиболее быстро и эффективно приспособится к изменяющимся
условиям рынка, осуществить концентрацию на них;
провести анализ цен и объемов реализации по товарным группам,
определить направления деятельности, которые будут способствовать
повышению уровня поступления выручки путем повышения цен или торговых
наценок.
Для повышения эффективности деятельности АO «ХК «Металлоинвест»,
необходимо обратить внимание на следующие внешние факторы:
69
1. Конъюнктура рынка.
2. Система налогообложения предприятий.
3. Возможность привлечения средств безвозмездного целевого
финансирования инвестиций.
4. Повышение квалификации АO «ХК «Металлоинвест» на рабочих
местах.
Все вышеперечисленные мероприятия необходимо проводить на
постоянной основе с целью поддержания уровня финансовой устойчивости
предприятия.
Предложенные нами мероприятия, с целью совершенствования
финансовой политики предприятия можно сформулировать следующим
образом:
- усиление мотивационной политики
- повышение эффективности управления запасами
- снижение затрат на производство.
3.3 Оценка эффективности предложенной модели
Проведем оценку эффективности модели.
Таблица 14
Расходы на реализацию мероприятий
Мероприятие
Расходы
усиление мотивационной политики
На данное мероприятие руководством
предприятия были выделены
финансовые средства в объеме 1100
тыс. руб. в год на дополнительную
мотивацию сотрудников: премии
лучшему сотруднику по итогам работы
за квартала и за год
повышение эффективности
управления запасами
В рамках данных мероприятий
руководством предприятия было
решено провести обновление
оборудования производственного цехе
на сумму 14750 тыс. руб.
снижение затрат на производство
70
На основании выше представленной таблице можно сделать вывод, что
общий объем затрат на реализацию предложенных мероприятий составит 15850
тыс. руб.
Рассчитаем, как скажется реализация мероприятия на экономических
показателях АO «ХК «Металлоинвест». В качестве исходных данных были
взяты показатели отчета о прибылях и убытках предприятия, и
скорректированы с учетом рассчитанных изменений в таблице 15.
По прогнозам аналитиков экономического отдела АO «ХК
«Металлоинвест» в связи с реализацией предложенных мероприятий рост
выручки осуществляется на 3%. При оставшемся уровне рентабельности
найдем прогнозное значение себестоимости и рассчитаем показатель
эффективности.
Таблица 15
Оценка эффективности мероприятия для АO «ХК
«Металлоинвест»
Показатель
Ед. изм.
ДО
реализации
мероприятий
ПОСЛЕ
реализации
мероприятий
Объем реализации
продукции
тыс. руб.
4 393 199
4524994,97
Себестоимость
тыс. руб.
2 275 173
2352997,39
Рентабельность продукции
(прибыль от продаж/ объем
реализации продукции)
%
0,52
0,52
Инвестиции
тыс. руб.
15850
Показатель эффективности
(ROI)
ROI=(доход –
себестоимость)/сумма
инвестиций
Руб./руб.
(4 393 199 - 2
275 173)/
15850 = 133,63
(4524994,97-
2352997,39)/
15850 = 137,04
Из проведенных расчетов можно сделать вывод, что разработанные
мероприятия являются эффективными, так как показатель эффективности
инвестиционных вложений вырос с 133,63 руб. до 137,04 руб. на 1 руб. затрат.
71
Таким образом, разработанные предложения будут стимулировать
покупателей АO «ХК «Металлоинвест», что в свою очередь приведет к росту
объема продаж и повышению эффективности деятельности предприятия в
целом.
Проведенные расчеты внедрения разработанной мероприятий по
совершенствованию управления коммерческой деятельности на предприятии
АO «ХК «Металлоинвест» показали, что предложенные мероприятия приведут
к поставленной цели – повышению конкурентоспособности АO «ХК
«Металлоинвест».
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение представленной работы можно сделать вывод, что в
современном мире предприятиям в металлургической сфере деятельности
необходимо уделять внимание и проводить работы с целью повышения уровня
конкурентности.
В первой главе работы была проанализирована теоретическая
информация на тему конкурентоспособности предприятия в сфере
металлургии. Так же в данной главе была рассмотрена эволюция подходов к
исследованию конкурентоспособности предприятия. Первый подход основан на
теории конкурентных
преимуществ. Второй подход основан на теории
равновесия предприятия и отрасли. В рамках третьего подхода, теории
эффективной конкуренции существуют структурный и функциональный
подходы к определению конкурентоспособности.
Эволюция подходов к конкурентоспособности металлургических
предприятий на сегодняшний день основана на совокупности трех методов
анализа конкурентоспособности, выведенных намного ранее. Все три метода –
основателей современной методике вычисления конкурентоспособности
сплелись воедино. Так для выявления и определения уровня
конкурентоспособности промышленного предприятия в металлургической
отрасли используется и сравнительный метод показателей финансово-
хозяйственной деятельности предприятий, и исследование рынка и
потребителей, для определения равновесия предприятия в отрасли (в данном
случае эффективней использовать метод пяти сил Портера) и метод
исследования внешней среды предприятия для выявления факторов,
оказывающих влияние на его деятельность.
На основании исследования, проведенного во втором параграфе первой
главы, можно сделать вывод, что металлургическая отрасль очень важна для
экономики страны. В России металлургическая отрасль, согласно ТПП РФ,
73
является второй по значимости после нефтегазовой промышленности. По
данным Минпромторга России, доля металлургической промышленности в
ВВП страны составляет порядка 5%, а на долю в экспорте приходится около
14%. На долю отечественных металлургов приходится порядка 4,5% мирового
производства. Производство металлопродукции в России оценивается в 71,1
млн тонн стали и 52,6 млн тонн чугуна. Среди крупнейших отечественных
производителей можно отметить Северсталь, ММК, НЛМК и Мечел, которые
занимают наибольшую долю рынка. На долю этих компаний приходится около
62% российского производства стали и практически 69% производства чугуна в
стране. На основании того, что данная отрасль на сегодняшний день
претерпевает динамику снижения, необходимо повышать ее
конкурентоспособность, как в отдельном по крупным предприятиям
производителям, так и отрасли в целом на мировой арене.
На основании исследования становления и развития
конкурентоспособности металлургической отрасли в РФ можно сделать вывод,
что основными показателями ее развития являются показатели финансово-
хозяйственной деятельности предприятий, в частности: объемы производства,
финансовый результат, качество произведённой продукции.
На основании проведенного исследования в третьем параграфе первой
главы можно сделать вывод, что основными КС предприятия,
осуществляющего деятельность в сфере металлургии, являются
количественные и качественные показатели: объем добычи, объем переработки,
объем выручки, а так же финансовый анализ экономических показателей на
основании финансовой отчетности: рентабельность, ликвидность, деловая
активность, вероятность банкротства.
В данном параграфе нами была предложена модель определения
конкурентоспособности предприятия, осуществляющего деятельность в
металлургической отрасли. Основу исследования уровня
конкурентоспособности составляет финансовая отчетность предприятия.
Первым этапом является определение его финансового состояния, необходимо
74
провесит расчет основных экономических показателей: ликвидность,
рентабельность, маневренности, автономии, обеспеченностью запасами и
собственными средствами. Данный анализ покажет нам в каком положении
находиться исследуемое предприятия. Далее путем сравнительного анализа (с
другими предприятиями по данным же финансового анализа) можно будет
выявить положение в отрасли, т.е. его долю – по уровням продаж.
Вторым этапом станет анализ внешней среды предприятия. Данный
анализ проводится посредством Swot и Pest анализов, которые помогут выявить
факторы, сдерживающие развитие предприятия, тем самым понижая его
уровень конкурентоспособности.
Третьим этапом становиться определение коэффициента устойчивого
роста исследуемого предприятия.
На основании проведённых трех этапов можно будет сделать вывод об
уровне конкурентоспособности исследуемого предприятия, о возможных
барьерах к повышению уровня конкурентоспособности и на основании данных
результатов сформировать модель, совокупность мероприятий в которой
оптимизируют деятельность предприятия с целью повышения уровня
конкурентоспособности.
С целью совершенствования деятельности предприятия в отношении
повышения уровня конкурентоспособности были предложены следующие
мероприятия:
1. усиление мотивационной политики
2. повышение эффективности управления запасами
3. снижение затрат на производство
На основании выше представленной таблице можно сделать вывод, что
общий объем затрат на реализацию предложенных мероприятий составит 15850
тыс. руб.
Из проведенных расчетов можно сделать вывод, что разработанные
мероприятия являются эффективными, так как показатель эффективности
инвестиционных вложений вырос с 133,63 руб. до 137,04 руб. на 1 руб. затрат.
75
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Конституция РФ от 12 декабря 1993 г.
2. Абрамов И.В. Информационная модель разработки корпоративных
информационных систем для решения задач организационного управления
предприятием // Моделирование, оптимизация и информационные технологии.
2017. № 4 (19). С. 22.
3. Аракелян С.М., Махова О.А. Классическая статистика и квантовые
технологии в прогнозе и управлении - драйверы развития экономики России
и/или работа по «заказу»? // В сборнике: Вестник кафедры статистики
Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова
Статистические исследования социально-экономического развития России и
перспективы устойчивого роста: материалы и доклады. Под общ. ред. Н.А.
Садовниковой. 2018. С. 17-23.
4. Бойков Р.Д. Понятие и структура конкурентной тактики в бизнесе,
её взаимосвязь с конкурентной стратегией // В сборнике: Проблемы управления
социально-экономическими системами: теория и практика Материалы VI
Международной научно-практической конференции. 2018. С. 75-81.
5. Бурцева К.Ю. Методический инструментарий стратегического
анализа // Аудит и финансовый анализ. 2018. № 3. С. 126-130.
6. Бурыкин А.Д., Воеводина Е.И. Концептуальные подходы
повышения эффективности маркетинговой деятельности на предприятии //
Экономика и управление: проблемы, решения. 2017. Т. 1. № 8. С. 67-76.
7. Бутов А.В. Особенности разработки стратегии развития компании
на начальной стадии ее жизненного цикла // Вестник Российского
экономического университета им. Г.В. Плеханова. 2018. № 4 (100). С. 135-141.
8. Встраивание риск-менеджмента в структуру бизнес-модели
интегрированной организации / Костенко Н.А., Исупова О.А., Исупова А.Н. //
European Social Science Journal. 2018. № 2-1. С. 15-28.