57
Данным исследованием доказана гипотеза: для повышения
эффективности деятельности акционерных компаний, осуществляющих
деятельность в сфере металлургии необходимо исследование факторов:
конъюнктура рынка, система налогообложения предприятий, привлечение
средств безвозмездного целевого финансирования инвестиций, повышение
квалификации персонала.
Рисунок 13 - Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли
Анализ сил конкуренции проводят с помощью метода, предложенного
Майклом Портером, который учитывает 5 реальных сил, действующих на
рынке (Классическая модель конкурентной среды).
В этой модели значение и сила влияния каждого из факторов
конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры
капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете,
прибыльность бизнеса.
Конкуренция
в отрасли
============
Потенциальные конкуренты
Угроза появления новых участников
Поставщик
и
Рыночная
власть
поставщик
Покупатели
Рыночная
власть
Товары-
Угроза появления товаров-заменителей
58
2.3 Анализ положения компании в отрасли
Проведем анализ положения компании в отрасли. Анализ внешней
микросреды АO «ХК «Металлоинвест» представлен в табл. 8-9.
Таблица 8
Влияние конкурентного фактора на предприятие
Проявление
фактора
Влияние на
компанию
Действия
Ценовое давление –
демпинг
снижение цен,
снижение доходности
Предоставление клиентам
комплексного обеспечения
всех видов услуг
(производство, логистика,
индивидуальные заказы на
производство и поставку,
уровень сервисного
обслуживания)
Крупные заказы на
производство
продукции,
поступающие на АO
«ХК «Металлоинвест»
потеря
гарантированных
объемов работ на
период
мобильность оказания
услуг для более мелких
заказчиков
Мониторинг рынка для
опережения предложения
услуг клиентам.
Позиционирование услуги
как доступной для средних
и мелких клиентов
Таким образом, конкурентный фактор негативно влияет на предприятие,
что можно снизить за счет формирования новой продукции в виде комплексных
пакетов обслуживания, постоянного мониторинга предложений конкурентов и
клиентских предпочтений, расширения потребительского сегмента.
Из 5 возможных баллов, КФУ АO «ХК «Металлоинвест» оцениваются в
3,5, что показывает достаточно высокую его привлекательность.
Таблица 9
Оценка ключевых факторов успеха АO «ХК «Металлоинвест»
Фактор
Вес
оценка
Итого
Эффективная логистика закупок и
распределения заказов
0,3
4
1,2
Четкие бизнес-процессы и наличие
стандартных форматов. Производство на
предприятии имеет четкий процесс-
бизнес-процесс:
0,2
4
0,8
59
- вход: материалы и сырье
- выход: готовая продукция
- участники бизнес-процесса: работники
производства
Стандартные форматы: производство
осуществляется по стандартному формату
(циклы, действию, процессу, планы и
т.д.) пока не будет разработана и
внедрена инновация (любая).
Эффективное управление процессами и
персоналом
0,2
3
0,6
Наличие эффективной комплексной
автоматизированной информационной
обслуживания
0,2
3
0,6
Управление брэндом и корпоративной
культурой
0,1
3
0,3
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА
1
3,5
Отбор конкурентов для проведения данного анализа был осуществлен на
основании следующих факторов:
- вид деятельности;
- производимая продукция;
- объем выручки годовой.
Таблица 10
Анализ основных конкурентов АO «ХК «Металлоинвест»
Критерии оценки
Конкуренты
АО «НТ
МДТ»
ПАО ПО
«Новосиб
ирский
приборост
роительны
й завод»
ПАО
«Мосфарм
а»
1
2
3
4
Предприятие
+
+
=
- доходность
+
+
=
- финансы
+
=
-
- инвестиции
+
+
-
- ресурсы
=
=
=
- организация
=
+
=
Рынок
+
=
=
- концепция маркетинга
+
+
-
- ассортимент
+
=
-
- сервисные услуги
=
+
=
- клиенты
=
=
=
- соотношение между ценой и
качеством
=
=
=
60
Производство услуг
=
=
=
- удобство расположения,
доступность
=
=
=
- инновационная способность
=
+
+
- сроки обработки заказа
-
+
-
- качество
=
+
=
- оригинальные разработки
=
-
=
Персонал
+
+
-
- квалификация руководства
+
+
=
- квалификация сотрудников
+
+
-
- гибкость при принятии
решений
=
+
-
- образование
+
+
=
- методы подготовки кадров
=
=
-
Состав продукта/услуги
=
-
=
Поставщики
=
=
=
Цены
=
-
-
Посредники
-
=
=
Оптимальность решений
=
-
-
Постоянные договора
-
=
=
Сильные стороны
Доходность,
Ассортимент,
персонал
Финансы,
Персонал
Производств
о
Слабые стороны
услуги
услуги
персонал
Проведенный анализ показал, что фирма занимает среднее положение на
рынке, по ряду критериев уступая лидерам АО «НТ МДТ» и ПАО ПО
«Новосибирский приборостроительный завод», но и обгоняя такого конкурента
как ПАО «Мосфарма».
Таблица 11
Влияние клиентского фактора на предприятие
Проявление
фактора
Влияние на
компанию
Действия
Желание получить
более низкие цены
снижение доходности
увеличение сроков
окупаемости
Низкая цена может
быть достигнута за
счет сокращения
затрат – например, за
счет сокращения штата
сотрудников –
соответственно работа
пойдет медленнее и
срок окупаемости, т.е.
срок производства
продукции,
Увеличение объемов работ за
счет количества рабочих
часов в сутки.
В АO «ХК «Металлоинвест»
производство пойдет быстрее
и объемы произведенной
продукции увеличатся, если
будет трудиться большее
количество сотрудников.
Предоставление клиентам
комплексного обеспечения.
Не только производственный
процесс, а еще и сервис и
качество для клиентов:
61
увеличится.
логистика, индивидуальное
обслуживание. Многие
крупные предприятия сейчас
работают в данном
направлении.
Требование
гарантированного
наличия
необходимой
техники
потеря клиентов при
отсутствии мощностей
возможность
привлечения
оборудования в
субаренду
Мониторинг рынка для
опережения предложения
продукции и услуг клиентам.
Желание
кредитования
нагрузка на финансы
компании
увеличение
дебиторской
задолженности
Ценообразование с учетом
предоставления отсрочки
платежей.
Общий вывод по влиянию клиентского фактора на предприятие: клиенты
желают получать более льготные условия и гарантии при приобретении
продукции и услуг, что требует построения более эффективной и
конкурентоспособной продукции и услуг АO «ХК «Металлоинвест».
Таким образом, можно отметить, что отношение клиентов к АO «ХК
«Металлоинвест» складывается положительное.
Таблица 12
Влияние со стороны поставщиков на предприятие
Проявление
фактора
Влияние на
компанию
Действия
Нарушение сроков
поставки материалов
увеличение сроков
окупаемости
Учет сроков поставки при
расчете будущих
Постоянное повышение
отпускных цен на
технику
увеличение затрат,
снижение доходности
Мониторинг поставщиков,
переход к другому
поставщику.
Рост цен на топливо и
энергию
увеличение затрат,
снижение доходности
Мониторинг расходования
топлива, оптимизация
маршрутов.
Если будет эффективная
логистика, то
соответственно будут
оптимизированы расходы.
Если существует на
предприятии такая услуга
как доставка готовой
продукции, то
оптимизация маршрутов –
это выбор оптимально
маршрута доставки, с
62
целью экономии топлива.
А мониторинг расхода
топлива, это и есть
экономия топлива,
отслеживание того, чтобы
водители не тратили
топливо впустую и не
приносили убыток.
Таким образом, поставщики оказывают влияние на предприятие путем
изменений в условиях поставки, что не должно снижать
конкурентоспособность предприятия.
Данным анализом доказана гипотеза: разработка модели
конкурентоспособности акционерной компании в металлургической отрасли
позволяет повысить уровень конкурентоспособности акционерных компаний в
металлургической сфере деятельности.
63
3. РАЗРАБОТКА ПРИЕМОВ И МОДЕЛЕЙ КОНКУРЕНТНЫХ ДЕЙСТВИЙ
В МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ
3.1. Предлагаемые приемы конкурентных действий
Для роста прибыли компании АO «ХК «Металлоинвест» необходимо
разработать стратегию. Использование стратегий концентрированного роста
позволяет компании улучшить свою деятельность не меняя при этом отрасли, а
также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего
положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа
стратегий для АO «ХК «Металлоинвест» представлены в табл. 14.
Предприятию следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в
рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и
организовывать различные мероприятия, что привлечет новых клиентов.
Таблица 13
Выбор стратегии роста для АO «ХК «Металлоинвест»
Стратегия
Преимущества
Ограничения
Стратегия
проникновения на
рынок
Активное продвижение на
рынке
Снижение возможности
новых рыночных
предложений
Стратегия
разработки
продукта
Дополнительные
возможности имеющегося
рынка за счет более
полного удовлетворения
потребностей
Трудности с выходом на
новые рынки
Стратегия
освоения рынка
Экспансия на новые
рынки и отдельные
сегменты
Угроза высоких входных
барьеров на новых рынках
Стратегия
диверсификации
Выход на новые рынки с
новыми продуктами
Большие объемы
необходимых рыночных
исследований и
дополнительных
финансовых и прочих
ресурсов
Таким образом, для эффективного развития экономического потенциала
АO «ХК «Металлоинвест» необходимо придерживаться стратегии развития
64
предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную
со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии
компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых
конкурентных преимуществ.
3.2. Модель конкурентоспособности металлургических акционерных
компаний
Внедрение разработанной стратегии позволит предприятию увеличить
абсолютные показатели деятельности: рост выручки приведет к росту
прибыльности и рентабельности деятельности АO «ХК «Металлоинвест»
(приложение).
Ключевыми показателями данной стратегии будут:
1. Сумма и структура затрат на производство и реализацию
продукции, млн. руб., %
2. Доля рынка, млн. руб., %
3. Структура клиентов, %
4. Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб.,
%
5. Структура ассортимента, %, ед.
6. Количество и структура персонала, чел, %
7. Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб.
8. Показатели прибыльности деятельность (комплекс), руб.;
9. Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %;
10. Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб., %;
Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения
новой стратегии и эффективность ее выполнения.
С учетом возрастающих требований рыночной среды к рациональному
использованию ресурсов и внедрению на предприятиях современных методов
65
финансового менеджмента приведем способы оптимизации затрат на
предприятии.
1. Комплекс целевых программ по оптимизации издержек,
разрабатываемых по результатам диагностического исследования структуры и
динамики изменения затрат, а также формирования себестоимости на
предприятии. Целью этого направления является разработка наиболее
перспективных мер по снижению затрат, оценка уже предпринимаемых
специалистами предприятия усилий в этом направлении, а также подготовка
методологической и организационной основы для разработки и внедрения
средств автоматизации и информатизации. Данное направление включает в
себя решение широкого круга задач, основными среди которых являются:
реорганизация бизнес-процессов, включающая, в частности, разработку
оптимальной организационной структуры предприятия. Развитие систем
материально-технического обеспечения и управления материальными потоками
в снабжении. Развитие сбыта и эффективная маркетинговая деятельность.
Совершенствование управления персоналом и методов мотивации.
2. Разработка мониторинга издержек, обеспечивающей менеджеров
оперативной информацией об образовании издержек по местам их
возникновения в процессе реализации продукции и услуг.
Система обеспечивает возможность определения издержек в разрезе
следующих аналитических измерений:
центры финансовой ответственности; виды продукции (услуг);
виды сырья, материалов и иных ресурсов; структурные подразделения;
технологические переделы и др.
Повышение финансового состояния предприятия можно осуществить за
счет следующих мероприятий.
Этап 1. Рационализация запасов:
распределить запасы по уровню необходимости с целью наиболее
стабильной деятельности организации, сокращение определенных видов
запасов, которые не являются наиболее важными для осуществления
66
производственного процесса;
сокращение расходов, которые связаны с обеспечением
сохранности сырьевых и материальных ресурсов;
выявление потенциальных потребителей сырья и материалов с
целью совершенствования снабженческой деятельности и обеспечения
наилучшего взаимодействия с поставщиками и подрядчиками;
реализация определенной части материальных ресурсов,
которые закуплены в большем объеме, чем это необходимо предприятию или
продажа их кредиторам, что позволит сократить уровень обязательств
предприятия;
выявить возможности реализации части труднореализуемых
сырьевых ресурсов с тем, чтобы пополнить оборотные активы, сократить
расходы по хранению;
Этап 2. Улучшение инкассации дебиторской задолженности:
подать иски в арбитражный суд по определенной части
дебиторов, задолженность которых приближается к безвозвратной по срокам;
определить возможности и необходимость погашения
дебиторской задолженности активами должника;
перевод дебиторской задолженности в вексельную форму;
проведение оценки уровня финансовой состоятельности
потребителей и формирование соответствующей политики при реализации
товарной продукции на условиях коммерческого кредита;
осуществление постоянного контроля за расчетами с
потребителями по сформированным задолженностям;
Этап 3. Уменьшение оттока денежных средств:
распределение поставщиков по группам для определения
степени их необходимости при осуществлении деятельности предприятия в
целях формирования приоритетов при погашении обязательств предприятия;
увеличение сроков погашения кредиторской задолженности по
другим категориям поставщиков;