6
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .......................................................................................................................................... 8
ГЛАВА 1. Теоретико-методологические основы оценки KPI и методолгии управления
проектами в сфере автоматизации и разработки программного обеспечения ............................ 11
1.1. Система управления по целям .......................................................................................... 11
1.1.1. Сильные и слабые стороны системы управления по целям ................................... 14
1.1.2. Базовые принципы MBO ........................................................................................... 15
1.1.3. Основные элементы и этапы Управления по целям ............................................... 16
1.1.4. Этапы внедрения СУЦ ............................................................................................... 17
1.2. Система сбалансированных показателей ......................................................................... 18
1.2.1. История появления BSC ............................................................................................ 19
1.2.2. Основные особенности системы BSC ...................................................................... 20
1.2.3. План разработки системы BSC ................................................................................. 22
1.3. Ключевые показатели эффективности ............................................................................. 24
1.3.1. Цели внедрения системы KPI .................................................................................... 25
1.3.2. Этапы разработки индивидуального KPI ................................................................. 25
1.3.3. Виды KPI ..................................................................................................................... 28
1.3.4. Эффективность системы KPI .................................................................................... 29
1.3.5. Как преодолеть сопротивление персонала при внедрении системы KPI ............. 30
1.4. Автоматизация системы KPI ............................................................................................. 32
1.4.1. Проблемы и методы их решения, которые дает автоматизация системы KPI ..... 32
1.4.2. Задачи, цели и критерии успешности внедрения системы автоматизации KPI ... 33
1.5. Модели процесса автоматизации...................................................................................... 35
1.5.1. ГОСТы ......................................................................................................................... 36
1.5.2. SW-CMM ..................................................................................................................... 36
1.5.3. RUP .............................................................................................................................. 37
1.5.4. MSF .............................................................................................................................. 38
1.5.5. PSP/TSP ....................................................................................................................... 38
1.5.6. Agile ............................................................................................................................. 38
1.5.7. Достоинства и недостатки моделей процесса .......................................................... 39
1.6. Определения и концепции проекта .................................................................................. 39
1.7. Методика управления проектами ..................................................................................... 42
1.7.1. Состав управления проектами................................................................................... 43
1.7.2. Субъекты и объекты управления .............................................................................. 43
1.7.3. Процессы и фазы управления проектом................................................................... 44
1.8. Планирование проекта ....................................................................................................... 45
7
1.8.1. Планирование управления содержанием ................................................................. 47
1.8.2. Планирование организационной структуры ............................................................ 47
1.8.3. Планирование управления конфигурациями ........................................................... 48
1.8.4. Планирование управления качеством ...................................................................... 48
1.8.5. Базовое расписание проекта ...................................................................................... 48
1.9. Управление рисками проекта ............................................................................................ 49
1.9.1. Планирование управления рисками.......................................................................... 50
1.9.2. Идентификация рисков .............................................................................................. 52
1.9.3. Качественный анализ рисков .................................................................................... 54
1.9.4. Количественный анализ рисков ................................................................................ 56
1.9.5. Планирование реагирования на риски ..................................................................... 57
Выводы по главе 1 ............................................................................................................................. 58
ГЛАВА 2. Анализ Российского рынка решений по KPI и разработка универсальной системы 59
2.1. Список решений для анализа ............................................................................................ 59
2.1.1. KPI MONITOR ............................................................................................................. 59
2.1.2. 1C:УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ И KPI ..................................................................... 59
2.1.3. HighPer.......................................................................................................................... 59
2.1.4. KPI-Drive ...................................................................................................................... 60
2.1.5. Бизнес-организатор ..................................................................................................... 60
2.2. Критерии для анализа ........................................................................................................ 60
2.3. Анализ потенциального рынка ......................................................................................... 63
2.4. Функциональные требования ............................................................................................ 65
2.5. Риски разработки................................................................................................................ 66
2.6. План-график разработки.................................................................................................... 68
2.7. Модель монетизации ......................................................................................................... 72
2.8. Инвестиционная привлекательность проекта ................................................................. 73
Выводы по главе 2 ............................................................................................................................. 75
ГЛАВА 3. Экономическое обоснование эффективности внедрения системы KPI в ГК «Х» .... 77
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................................................................. 83
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.......................................................................... 86
ПРИЛОЖЕНИЕ. Таблицы по результатам выполнения практической части. ............................ 88
8
ВВЕДЕНИЕ
Всем известно, что от качества управления и скорости принятия
управленческих решений напрямую зависит доходность любого бизнеса.
Современное состояние рынка различных гаджетов позволяет руководителям
отслеживать ключевые показатели бизнеса в любом месте и в режиме online.
Наличие возможности моментально отреагировать и принять решение,
поставить задачи подчиненным и проконтролировать их своевременное
исполнение, несомненно, является важным конкурентным преимуществом в
любой сфере.
С другой стороны, одним из ключевых факторов, влияющих,
практически, на любой бизнес, является фактор человеческий. Для бизнеса
наряду с финансовым капиталом важным становится, так называемый,
интеллектуальный капитал. «Большинство современных специалистов
придерживаются структуры интеллектуального капитала, предложенной Т.
Стюартом, выделяющей три элемента: человеческий, структурный,
клиентский. Э. Брукинг включает в состав интеллектуального капитала:
человеческие ресурсы, права на интеллектуальную собственность,
инфраструктуру и положение на рынке» [4].
Человеческие активы, в отличие от других активов, не принадлежат
компании, они аккумулированы в головах сотрудников. Это совокупность
коллективных знаний сотрудников, их способностей, умений и личных
качеств. Человеческие ресурсы – это потенциал, возможность, которая еще
не реализована; люди, каждый из которых что-то знает и умеет. Активы – это
качества сотрудников, ресурсы – это люди. Многие современные компании
уже умеют управлять финансовыми активами, в то время, как управление
человеческими активами (еще менее осязаемыми и более виртуальными) –
проблема, которую только предстоит решать.
Именно поэтому оценка персонала в последнее время становится
нормой во многих компаниях. Руководители стремятся улучшить результаты
9
работы самой организации через потенциал своих сотрудников. При этом
любая оценка проводится в соответствии со стандартами, либо положениями,
разработанными внутри самой организации.
Оценка труда предназначена не только для руководителей, но и для
самих сотрудников, которые с ее помощью получают информацию о
результатах своей работы, уровне квалификации и потенциала. Поскольку
вклад и возможности каждого работника определяются и измеряются, то это
позволяет выявить как лидеров, так и аутсайдеров. Оценка результатов
является основой для выплаты регулярных премий, поэтому у сотрудников
существует возможность зарабатывать больше, а также оценка квалификации
и потенциала сотрудника является основой для принятия решений по его
обучению, карьерному перемещению (например, в одной из известных мне
компаний на основе ежегодной оценки персонала формируется кадровый
резерв, среди представителей которого прежде всего и подбираются
кандидаты при освобождении должностей в компании).
Оценка труда персонала по ключевым показателям эффективности
является актуальной на сегодняшний момент времени, конечно, при их
использовании организации необходимо подобрать верные показатели,
чтобы они могли охватить и измерить все результаты деятельности
персонала.
Объединяя вышесказанное можно сделать вывод, что технологическое
развитие компаний, а именно автоматизация процессов планирования, сбора
значений и анализа ключевых показателей эффективности, является
необходимым условием решения долгосрочных задач, стоящих перед
современным бизнесом. При текущем состоянии экономики важным
аспектом также стоит отметить оптимизацию затрат по статье «работа с
персоналом». Внедрение подобной системы ведет к снижению затрат на
управленческий персонал, который выполнял бы функцию подготовки
отчетов по всем направлениям на регулярной основе. Косвенным
экономическим эффектом данного решения является возможность получать
10
оперативные (online) отчеты и ускорить принятие управленческих решений
по целому ряду вопросов.
Целью настоящей работы является построение модели для
автоматизации процессов планирования, сбора и анализа ключевых
показателей эффективности на примере крупного холдинга, а также
формирование модели монетизации для дальнейшего развития проекта.
Задачами настоящей работы являются:
1) Анализ российского рынка решений по автоматизации KPI
(выработка критериев для анализа и сравнения).
2) Анализ потенциального рынка для нового решения.
3) Формулировка функциональных требований решения.
4) Анализ рисков разработки.
5) Составление план-графика разработки решения и бюджет
проекта.
6) Предложение модели продаж и оценка инвестиционной
привлекательности проекта.
Объектом исследования является проект по автоматизации процессов
планирования, сбора и анализа ключевых показателей эффективности на
примере одной группы компаний (принимая во внимание подписанное с
группой компаний Соглашение о неразглашении – в тексте выпускной
квалификационной работы наименование группы компаний не может быть
упомянуто, в связи с чем далее будет применяться сокращение ГК «Х»).
Предметом исследования является выработка методов автоматизации
KPI на примере ГК «Х» и исследование инвестиционной привлекательности
выхода на рынок с универсальным решением на примере созданного для
группы компаний.
Практическую значимость внедрения системы KPI можно описать,
как достижение запланированных результатов с помощью эффективной
системы оценки и мотивации сотрудников.
11
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
ОЦЕНКИ KPI И МЕТОДОЛГИИ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ В СФЕРЕ АВТОМАТИЗАЦИИ И РАЗРАБОТКИ
ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ
1.1. Система управления по целям
Management by objectives (сокращенно МВО) – система, являющаяся
философским камнем топ-менеджеров, переводится с английского как
«управление по результатам», также можно перевести как «управление по
целям». Говоря о системе МВО, мы подразумеваем систему управления по
целям (далее СУЦ) или систему целевого управления и имеем в виду подход
к управлению, который можно определить, как процесс выявления целей и
критериев эффективности сотрудников, отдельных подразделений (или всей
организации) и координации усилий (ресурсов) по их достижению.
МВО – термин и концепция управления, введенные в бизнес-обиход
Питером Друкером еще в 1954 году. Это система, в основе которой лежат
четко сформулированные цели компании и каждого ее сотрудника, они же –
ожидаемые результаты деятельности, к которым они стремятся и оценивают
их достижение. Концепция оказалась столь успешной, что уже в 1986 году
Джордж С. Одиорне писал, что «большинство компаний в рейтинге Fortune
500 управляют своими главными подразделениями по целям» [5].
Управление по целям – это метод планирования, основанный на целях
для каждой структурной единицы организации, которые впоследствии
используются для оценки результатов. Как правило процесс УПЦ состоит из
следующих стадий:
1. Постановка целей.
На данном этапе требуется участие сотрудников всех уровней.
Предъявляется ряд требований к целям: они должны быть конкретными,
достижимыми, их достижение ограничено во времени и пр. Обычно
применяют подход SMARTER для разработки целей. У каждой цели должен
быть ответственный. По типу измеримости конечного результата цели могут
быть количественные (выражаются в цифрах) и качественные.
12
2. Разработка планов действий.
По каждой цели обязательно должен быть разработан план действий,
которые необходимо выполнить для достижения поставленной цели.
3. Контроль над движением к целям.
Регулярно менеджеры должны контролировать процесс выполнения
планов по достижению целей. Основная задача контроля – убедиться, что
работа по достижению цели ведется в заданном направлении и с заданным
темпом.
4. Оценка результатов деятельности.
На данной стадии происходит оценка достигнутых результатов. Часто
данные оценки заложены в систему мотивации сотрудников. Оценка
деятельности (отдельного подразделения или компании в целом) служит
отправной точкой для планирования на следующий год.
Управление по целям широко используется современным
менеджментом. Начальным этапом УПЦ является составление целевых
моделей. Суть данного этапа в том, чтобы разработать, согласовать и
утвердить цели на каждом уровне иерархии, достижение которых ведет к
достижению стратегической цели компании.
Таким образом, целеполагание – это начало всякой управленческой
деятельности. Обязательным продолжением является определение задач,
необходимых для достижения целей. Менеджеры не только разрабатывают
план мероприятий по достижению цели, но и формируют структуру
процессов, направленных на выполнение этих планов. Важной вехой на
данном этапе является разработка системы показателей для измерения и
оценки деятельности и ее результатов каждого сотрудника.
В многочисленных исследованиях, анализируя концепцию управления
по целям, отмечается ряд ее несомненных достоинств. Это, прежде всего
повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель
имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в
целом.
13
Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного
участия всех руководителей в установлении согласовании целей. Каждый
руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их
достижении. Немаловажное значение имеет и возможность продвижения к
конечному результату малыми шагами, так как планами устанавливаются
временные рамки и четко сформулирован конкретный конечный результат.
Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения
между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы
контроля и оценки работы каждого члена организации. В то же время за годы
использования этой системы выявились и некоторые ограничения
эффективного применения управления по целям. Так, система не приносит
успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где
принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их постановке и
согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, если
отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а
также при плохой организации контроля. Наряду с системой управления по
целям в последнее время начинает все шире использоваться другой подход к
установлению целей организации называемый менеджмент-аудит. Он
представляет собой исследование всех аспектов работы организации и её
подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики
менеджмента и выявления сфер деятельности, в которых имеются
возможности дальнейшего сокращения расходов. Менеджмент-аудит
позволяет совету директоров и менеджменту организаций устанавливать
новые приоритеты в области целей и планов работы. Осуществление аудита
производится с помощью подробного перечня вопросов, ответы на которые
дают необходимый материал для глубокого анализа положения дел в
организации.
В 1992 году Нортон и Каплан модифицировали и дополнили СУЦ.
Они разработали Систему Сбалансированных показателей, проанализировав
результаты работы компаний. Основываясь на результатах аналитической
14
переработки опыта ведущих корпораций, ими была предложена новая
система оценки, разработаны общие рекомендации, как лучше строить
систему управлении. Система включает блоки показателей как финансового,
так и нефинансового характера и позволяет оценить степень достижения
поставленных целей. Основным и необходимым условием является именно
сбалансированность показателей, т.е. их «связанность» между собой.
Стратегия любой компании рассматривается с точки зрения 4 измерений:
Финансы, Клиент, Внутренние процессы, Рост и развитие. Каждому из них
соответствует свой набор KPI. Таким образом, СУЦ была дополнена
Системой сбалансированных показателей и KPI. В итоге появился
инструмент, помогающий измерить результативность бизнеса,
целеориентированность и решить проблемы мотивации.
От других методов управления он отличается тем, что находится на
стыке системного и процессного подходов к управлению и включает в себя
черты двух методов, так же он доказывает связь между мотивацией
сотрудников и эффективностью работы предприятия в целом.
1.1.1. Сильные и слабые стороны системы управления по целям
К сильным сторонам СУЦ чаще всего относят следующие:
выстроенная иерархия целей (от стратегических целей компании до
оперативных целей сотрудников);
согласованность целей на всех уровнях управления;
объективность критериев оценки труда;
понятные и принятые сотрудниками критерии оценки их труда;
постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и
корректировки деятельности сотрудников, подразделений, компании.
К слабым сторонам, как правило, относят:
«затраты на его разработку», СУЦ требует времени, усилий и
ресурсов;
этот инструмент предполагает участие многих, время и усилия
разделяются;
15
«разработка, внедрение и налаживание системы требует больше
времени, чем поддержание ее работы в дальнейшем» [15].
1.1.2. Базовые принципы MBO
Выделяют пять базовых принципов MBO:
1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого
ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из
целей организации.
2. Цели разрабатываются «сверху вниз» для обеспечения связи со
стратегией и «снизу-вверх» для достижения релевантности к сотруднику.
3. Участие в принятие решений. Процедура разработки целей для
сотрудника – это процесс его совместного творчества с непосредственным
руководителем. В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», они
действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В
ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать,
что именно необходимо делать и каким образом.
4. Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь
5. Все цели должны соответствовать правилу «SMART», тогда их
можно использовать для построения эффективной системы мотивации
персонала [16].
Основными принципами, характерными для СУЦ являются: дерево
целей, цикличность и замкнутость, обратная связь, конкретность и
измеримость, регулярность и постоянство, единый стандарт, – система УПЦ
включает такие принципы, как принцип участия и принцип холизма.
Для того чтобы разработать СУЦ компания, как минимум, должна
определиться со стратегическими целями, разбить их на подцели, то есть
создать дерево целей различных уровней (краткосрочные, среднесрочные,
долгосрочные), а также определить задачи. Сформулированные
общефирменные цели должны быть «разукрупнены», трансформированы в
цели отдельных бизнес-подразделений, функциональных служб.