16
Эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа была
подчинена его общим целям.
Далее для каждой «ветви» данного дерева выявляются именно те
показатели KPI, которые являются ключевыми для достижения
поставленных целей и подцелей. Иначе говоря, нужно определить, при
невыполнении каких показателей поставленные задачи не могут быть
достигнуты. Для этого необходимо создать рабочую группу, которая
предлагает собой различные показатели. В этот союз обязательно должны
входить руководители, финансисты, HR и менеджеры подразделений, так как
люди «со стороны» могут не до конца понимать все нюансы работы и
опустить очень важные для результата показатели.
После выбора KPI их вводят в тестовом режиме, чтобы в итоге
выделить три-четыре основных. Тестовый режим вводится на разный период
времени. Каждая компания определяет для себя данные сроки
самостоятельно. В идеале на это отводится год, и еще год – для
корректировки.
1.1.3. Основные элементы и этапы Управления по целям
Основными элементами и этапами Управления по целям являются:
1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей
(инструмент – Дерево целей).
2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен
информацией (обратная связь).
3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности
персонала (инструменты – BSC и KPI).
Вспомогательными и обязательными инструментами являются система
мотивации и информационная система.
Если руководство компании приняло решение о целесообразности
разработки системы управления по целям и его последующего внедрения,
следует оценить готовность компании по формуле, предложенной
Глейчером: C = (ABD) > X, где:
17
С – изменения;
А – уровень неудовлетворенности положением статус-кво;
B – четкое представление желаемого состояния;
D – первые практические шаги по направлению к желаемому
состоянию;
X – стоимость изменений (финансовые затраты, время, силы,
дискомфорт [10].
Если сделан вывод о своевременности предлагаемых изменений, то
следует приступать к внедрению СУЦ.
1.1.4. Этапы внедрения СУЦ
Внедрение СУЦ осуществляется в 4 этапа:
1) планирование изменений;
2) начало работ;
3) внедрение изменений;
4) завершение изменений.
Рекомендуется «помодульная» система внедрения СУЦ.
Внедрение СУЦ можно разделить на 3 модуля, представленных на
рисунке 1:
1. «Система вертикальной зависимости целей»
2. «Система оценки деятельности персонала»
3. «Система взаимосвязи между целями организации и личными
целями персонала».
18
Рисунок 1. Последовательное внедрение трех модулей СУЦ
Внедрение всех трех модулей еще не гарантирует переход
организации к управлению по целям. Это лишь первый этап, по итогам
которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи.
Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в MBO. Во-вторых,
насколько потребности в дальнейшем внедрении MBO обеспечены
ресурсами организации. Вполне возможно, что эффект, полученный от
функционирования первичных модулей, достаточен, а дальнейшая работа не
принесет оправданной отдачи [6].
1.2. Система сбалансированных показателей
Balanced Scorecard (BSC) (сбалансированная система показателей) –
методология отбора показателей, позволяющая лучше принимать
управленческие решения на основе меньшего числа показателей. Показатель
– наименьшая единица измерения состояния какого-либо из аспектов
бизнеса. Плановые и фактические значения показателей берутся из учетных
систем.
19
1.2.1. История появления BSC
Еще в начале прошлого века у быстро растущих компаний
сформировалась потребность в эффективных методах управления своим
бизнесом. Руководство компаний довольно часто ориентируется лишь на
финансовые показатели деятельности. Так довольно длительное время
большое внимание уделялось повышению эффективности товарного
производства, о которой можно было судить по финансовым результатам. Но
с насыщением рынка потребителя становились все разборчивее и вынуждали
корпорации сместить фокус контроля на удовлетворение требований
покупателей. Как следствие традиционные подходы потерпели крах и уже не
соответствовали кардинально изменившейся деловой среде.
Перспективной системой нового поколения стала система Balanced
Scorecard (BSC), появившаяся в 1992 г. – результат многолетних работ, во
главе которых находились Роберт Каплан (Robert Kaplan), профессор Harvard
Business School, и Дэвид Нортон (David Norton), основатель и президент
компании Balanced Scorecard Collaborative. В основу их исследований
впервые была положена гипотеза о том, что для успешного руководства
современным предприятием одних финансовых данных уже недостаточно и
поэтому требуется новый, более «сбалансированный» подход: «Прежде
всего, мы разработали BSC потому, что одних финансовых показателей
сегодня уже недостаточно для описания процесса создания стоимости
предприятия. Ее основная часть складывается не из материальных (тех, что
принято называть основными) активов предприятия, а из таких
«неосязаемых» вещей, как его персонал, используемые системы, бизнес-
процессы, инновации, отношения компании с потребителями. Финансовые
показатели не могут отразить состояние этих активов или их вклад в
создание стоимости, поэтому необходима всеобъемлющая система,
включающая как финансовые, так и нефинансовые показатели, которая бы
ясно показывала, как создается стоимость. Во-вторых, эти показатели не
должны являться хаотичным набором данных и отчетов, как это зачастую
20
имеет место. Все они должны быть надлежащим образом систематизированы
на определенной интегрированной основе, то есть показатели определяются
стратегией предприятия. Стройная система показателей обеспечивает
правильную «настройку» работников на стратегию, гарантирует верный
стратегический фокус. В-третьих, в рамках BSC необходимо выстроить
систему управления вокруг новых наборов показателей и новых способов их
измерения. Вам необходимо донести эту систему до работников, чтобы они
понимали, в чем конкурентное преимущество вашего предприятия, каким
образом оно рассчитывает создавать стоимость. Индивидуальные
мотиваторы и личные цели сотрудников нужно привязать к этим
показателям, а затем отслеживать данные их измерений и оценок для того,
чтобы можно было понять, какие бизнес-процессы необходимо улучшить,
как добиться такого распределения ресурсов, чтобы оно обеспечивало
реализацию корпоративной стратегии…» [7].
1.2.2. Основные особенности системы BSC
Ключевая идея концепции BSC состоит в том, чтобы предоставить
менеджеру только самую важную и необходимую для него информацию,
причем в сжатом структурированным виде, а именно в виде системы
показателей.
Система BSC основной своей задачей ставит увеличение акционерной
стоимости компании. По сути существуют два пути увеличения акционерной
стоимости – либо увеличивать реализацию, либо сокращать расходы.
Следовательно, для управления стоимостью нужно идентифицировать
мероприятия, позволяющие увеличить реализацию или сократить расходы.
Выделяют три основные идеи системы BSC:
1. Компания может быть успешна только при планомерном ее
развитии.
2. Действия всех сотрудников компании скоординированы, что
позволяет достигать цели с наименьшими затратами и в максимально
короткие сроки.
21
3. Управлению поддаются только те аспекты бизнеса, которые могут
быть измерены. Иными словами каждый менеджер должен иметь набор
ключевых показателей эффективности (KPI), которыми он оперирует в своей
деятельности.
В классическом варианте ключевая информация, необходимая
руководителю для принятия решений, складывается из четырех
взаимосвязанных блоков, представленных на рисунке 2:
Рисунок 2. Система сбалансированных показателей
Первый блок включает финансовую информацию, на основании
которой можно сделать вывод о представлении акционеров и инвесторов о
компании.
Второй блок включает информацию о клиентах, благодаря этой
информации можно сделать вывод о представлении клиентов о компании.
Третий блок включает информацию о внутренних бизнес-процессах
компании, на основании которой можно сделать вывод о том, какие процессы
требуют оптимизации.
Четвертый блок включает информацию об обучении и развитии и
помогает понять, какие имеются возможности для роста и развития в
компании.
Данные четырех блоков связываются между собой стратегической
причинно-следственной цепочкой, показывающую присущую бизнесу
22
компании логику, следование которой должно привести ее к успеху. Это
способствует формированию у менеджеров целостной картины того, как
должна развиваться их компания, помогает правильной расстановке
приоритетов и прогнозированию последствий принимаемых решений с точки
зрения достижения стратегических целей компании. Таким образом,
управление компанией становится стратегически ориентированным.
1.2.3. План разработки системы BSC
Согласно методике разработки системы BSC, в ней должны
содержаться 6 обязательных компонентов [8]:
1. Перспективы (perspectives) – элементы, с помощью которых
производится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. На практике
используются 4 базовые перспективы: финансы, клиенты, процессы,
персонал.
2. Стратегические цели (objectives) определяют направления
реализации стратегии.
3. Показатели (measures) – единицы измерения состояния какого-либо
аспекта бизнеса.
4. Целевые значения (targets) – кoличественные выражения урoвня,
кoторому дoлжен соoтветствовать тот или иной пoказатель.
5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) дoлжны
связывать в единую цепoчку стратегические цели компании таким образoм,
что дoстижение однoй из них oбуславливает прoгресс в дoстижении другoй
(связь по типу «если-тo»).
6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) – прoекты или
прoграммы, кoторые спосoбствуют дoстижению стратегических целей.
Разработка и внедрение BSC состоит из следующих этапов [17]:
1. Формализация целей.
Данный этап предусматривает формализацию и согласование главных
целей компании. Это первый важный шаг на пути построения стратегически
ориентированной компании.
23
2. Определение перспектив и распределение целей по перспективам.
После того как главные цели утверждены, необходимо выделить
направления деятельности, необходимые для достижения стратегических
целей. На данном этапе используется FOSH-модель – система четырех
направлений – финансы (Financial), бизнес-процессы (Operations), клиенты
(Sales), обучение (HR).
3. Определение задач, решаемых для достижения целей и
распределение их по направлениям деятельности.
На данном этапе происходит декомпозиция задач в рамках каждого из
четырех направлений деятельности, утвержденных на предыдущем этапе.
4. Установление причинно-следственных связей и факторов влияния
между целями и задачами.
На данном этапе определяется то, как выполнение тех или иных задач
влияет на достижение утвержденной стратегической цели. Этот этап очень
важен, т.к. помогает привести задачи и цели к единой системе, что заметно
упрощает понимание и использование Карты стратегических задач.
5. Определение измерителей целей.
Каждая стратегическая цель или задача должны иметь четкую систему
измерения, благодаря которой можно будет сделать однозначный вывод об
успешности достижения поставленной цели. Обычно каждый показатель
имеет как нормативное значение, так и допустимые границы отклонений от
целевого значения.
6. Согласование и разработка стратегических инициатив по
достижению целей и задач.
Т.к. невозможно одномоментно достигнуть цель, для развития
компании очень важны целевые программы. Для их разработки необходимо
своевременное определение «узких» мест в организации и разработка для
них стратегических инициатив по корректировке.
7. Интеграция BSC в систему управления.
24
На основе разработанных показателей распределяются человеческие и
финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение
задач. BSC интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в
управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника
формируются «Приборные панели менеджеров», включающие необходимые
для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе
мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных
Сбалансированной системой показателей.
8. Внедрение.
На этом этапе реализуется план изменений, и система управления
компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции
BSC.
9. Корректировка.
Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе
с компанией. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа
и коррекции BSC компании. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от
скорости изменений в организации проводится в среднем раз в год.
1.3. Ключевые показатели эффективности
Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance
Indicators, KPI) – показатели деятельности подразделения (предприятия),
которые помогают организации в достижении стратегических и тактических
(операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности
даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке
реализации стратегии.
Не смотря на то, что в оригинальной методике употребляется термин
«measure», в качестве измерителя целей, мы рассмотрим и основные свойства
KPI, поэтому стоит объяснить взаимосвязь понятий «measure» и «KPI».
Слово «measure» в справочнике определений к семейству стандартов ISO
9000 [1] представлено в качестве глагола, означающего «определять размер,
количество и выполнение (что-то) по сравнению со стандартным значением
25
или с объектом, известных параметров» (англ. as certain size, amount, or
performance of (something) by comparison with a standard unit or with an object
of known size performance).
Для термина «key performance indicators (KPI)» зачастую используется
русский перевод «ключевые показатели эффективности» (КПЭ), однако это
не совсем верно [10]. Следует рассмотреть английский вариант слов и их
точный перевод: key – ключевой, характеризующий степень достижения
какой-либо цели, существенный для работы одной из областей деятельности
компании; indicator – индикатор, показатель; но слово performance имеет
неоднозначную трактовку. Стоит заметить, именно слово performance,
встречалось в определении measure. Вновь обратимся к стандарту ISO 9000
[1] за определением понятия performance. Этот стандарт разделяет понятие,
переведенное на русский язык как «эффективность», на два понятия:
возможность достичь чего-то, или результативность (англ. the ability to
achieve something) и достижение как таковое, или эффективность (англ. the
achievement itself); другими словами, результативность и эффективность,
соответственно.
KPI – это инструмент измерения поставленных целей. Важно, что
если показатель не связан с целью, то есть не образуется исходя из её
содержания, тогда нельзя использовать данный KPI.
1.3.1. Цели внедрения системы KPI
Если коротко, то цель внедрения системы KPI можно описать, как –
достижение запланированных результатов с помощью эффективной системы
оценки и мотивации сотрудников.
1.3.2. Этапы разработки индивидуального KPI
Разработка индивидуальных KPI включает следующие этапы:
1. Формулирование миссии компании и функций подразделения.
Рекомендуется разрабатывать KPI по иерархии сверху вниз – от
главной цели предприятия до целей подразделений и функционалов. Порой
начинается формирование снизу – от показателей и целей определенного