76
большое количество клиентов, можно рассчитывать на достаточно быстрый
переход через точку безубыточности к получению прибыли.
Стоит учесть, что в данной работе автор не исследовал необходимые
инвестиции с точки зрения маркетинга и привлечения клиентов. Однако,
можно предположить, что привлечение небольшого количества клиентов,
необходимых для перехода через точку безубыточности может быть
достигнуто методами, не требующими дополнительных затрат: репутация
компании-поставщика решения, а также круг знакомств руководителя
проекта позволяют предположить, что с поиск достаточного числа клиентов
будет осуществлен достаточно быстро.
77
ГЛАВА 3. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ KPI В ГК «Х»
При оценке экономического эффекта учитывались следующие
параметры:
1. Прямые расходы (ПР) на внедрение системы визуализации ключевых
показателей эффективности – совокупная стоимость закупки программного
обеспечения, оплаты работ субподрядчиков, а также технической поддержки
и доработки в течение трех лет с момента ввода в эксплуатацию.
2. Косвенные расходы (КР) на внедрение системы визуализации
ключевых показателей эффективности – связанные с отвлечением
сотрудников Заказчика от их основной деятельности на исполнение задач
проекта
3. Прямая экономия средств (ПЭС) на работе старшего сотрудника
аналитического отдела (ранее выполнявшего данную работу вручную.
4. Влияние на принятие управленческих решений (ВПУР) –
коэффициент увеличения качества принятия управленческих решений,
связанный с повышением оперативности предоставления информации (день
в день, а не к концу месяца) и увеличения количества отслеживаемых
показателей (с 400 до 4000 к концу проект).
Оценка прямых расходов производилась с учётом курса доллара на 1
января 2014г (в проекте есть зависимость от курса доллара, так как ПО
покупается по модели подписки с оплатой ежемесячной платы
ежеквартально).
Бюджет доходов и расходов проекта, оценка его окупаемости и
возврата инвестиций проводилась с использованием программы Microsoft
Project 2016 Professional.
Для оценки финансовой привлекательности проекта использовалось
сравнение с банковским депозитом в рублях, а также инвестиции в валюту на
тот же период.
78
Оценка эффективности вложения данных средств в оборотный
капитал компании не производилась, в связи с достаточностью оборотных
средств компании Заказчика на этот период.
Таблица 10
Данные для финансового анализа проекта (плановые значения)
Название задачи
Длитель-
ность
Начало
Оконча-
ние
Фиксированные
затраты за
указанный
период
Движение
денежных
средств
Проект внедрения
системы KPI
523 дней
01.01.15
02.01.17
0,00р.
3 050 000,00р.
Прямые расходы
523 дней
01.01.15
02.01.17
0,00р.
-950 000,00р.
Внедрение
системы
167 дней
01.01.15
21.08.15
-470 000,00р.
-470 000,00р.
Закупка ПО
(абонентка)
523 дней
01.01.15
02.01.17
-240 000,00р.
-240 000,00р.
Техническая
поддержка
(абонентка)
176 дней
02.05.16
02.01.17
-160 000,00р.
-160 000,00р.
Доработка
20 дней
14.09.15
09.10.15
-80 000,00р.
-80 000,00р.
Косвенные расходы
524 дней
01.01.15
02.01.17
0,00р.
-200 000,00р.
Активная фаза
проекта
167 дней
01.01.15
21.08.15
-160 000,00р.
-160 000,00р.
Сопровождение
проекта
357 дней
21.08.15
02.01.17
-40 000,00р.
-40 000,00р.
Прямая экономия
средств
357 дней
21.08.15
02.01.17
0,00р.
1 200 000,00р.
Зарплата старшего
аналитика (с
налогами)
357 дней
21.08.15
02.01.17
1 200 000,00р.
1 200 000,00р.
ВПУР
357 дней
21.08.15
02.01.17
0,00р.
3 000 000,00р.
Экспертная оценка
ВПУР
357 дней
21.08.15
02.01.17
3 000 000,00р.
3 000 000,00р.
Рисунок 14 Плановое значение финансовых показателей проекта
79
Рисунок 15 Плановое значение итоговой ежемесячной
прибыльности проекта (ПЭС+ВПУР-ПР-РК)
Таким образом, исходя из плановых значений показателей проекта
(округленно):
1. Выход на самоокупаемость проекта должен был состояться 1 августа
2015 год.
2. Возврат инвестиций (точка безубыточности проекта) – ноябрь 2015.
3. Начиная с декабря 2015г проект генерирует прибыльность для
группы компаний в размере около 250 т.р. в месяц.
При совокупных инвестициях в проект (ПР+КР) в 1150 т.р.
доходность по итогам 2 лет работы проекта составляет 4200 т.р. Таким
образом, ROI = (ПЭС+ВПУР)/(ПР+КР))*100% = 365% или 183% годовых.
80
При выборе доходности банковского депозита в рублях в размере 15%
годовых, очевидно, что данный проект дал примерно в 13 раз большую
доходность.
При выборе инвестиций в валюту (доллар) – стоимость доллара за
данный период (2015-2017г) практически не изменилась (см. диаграмму
ниже). По данным сайта banki.ru
Рисунок 16. Стоимость доллара США за период 2015-2017 гг.
Стоимость доллара выросла с 55 руб. до 60 руб. Что менее 5% роста за
год и менее выгодно даже чем банковский процент по рублевым вкладам.
Следует отметить, что если бы инвестированные средства конвертировались
многократно в течение данного периода (например, закупка долларов в
первом полугодии 2015 и продажа на пике в первом полугодии 2016) – то
доходность могла бы составить почти 60% за два года). Что также
многократно ниже доходности рассматриваемого проекта.
Таким образом, проект является сверх-доходным. Возможность такого
значимого финансового успеха определяется следующими факторами:
1. Изначально низкая культура организации труда у Заказчика
(особенно в области автоматизации). Эффект «низкой базы», который
позволил сделать значительный рывок по повышению эффективности
процессов
81
2. Изменения в области ПО для управления показателями – «облачные»
решения значительно снизили стоимость и трудоемкость внедрения
3. Размер заказчика. Крупный холдинг с миллиардными годовыми
оборотами в рублях, где даже небольшая доля процента повышения
эффективности бизнеса дает значительные абсолютные значения
прибыльности проекта
4. Грамотное планирование проекта с фокусировкой на
потребительской ценности предоставляемого результата и снижением
стоимости внедрения системы
Итоги проекта высоко оценены финансовым комитетом Заказчика,
Исполнителям проекта вынесена письменная благодарность от лица
Заказчика.
Финансовый анализ перспектив развития проекта.
Следует учесть, что со временем эффект от повышения
эффективности управленческой деятельности будет снижаться (в связи с
появлением у конкурентов аналогичных систем, снижением конкурентного
преимущества). По грубой оценке, через 5 лет система не будет давать
преимуществ, а будет стандартом для всех компаний отрасли. Для
сохранения лидирующих позиций на рынке предлагается следующее
расширение проекта:
1. Горизонтальное расширение – увеличение числа показателей за
счет показателей ключевых проектов. В то время как сейчас оцениваются
только показатели операционной деятельности.
2. Вертикальное расширение – использование элементов
машинного обучения для анализа больших потоков данных фактических
значений показателей. Что позволит прогнозировать простои работы
основного оборудования и предотвращать их исходя из накопленного опыта
по анализу остатков сырья, амортизации производственного оборудования,
сезонности, изменений потребительского спроса и многих других
82
параметров. Как внутренних, так и внешних по отношению к компании
Заказчика.
3. Вовлечение большего количества пользователей. В данный
момент решение используют 20 членов Совета Директоров компании.
Предлагается расширить применение до линейных руководителей (около 400
сотрудников) для связки с системой мотивации и привязки показателей к
ответственным исполнителям. Что позволит повысить культуру труда и
принимать большее количество управленческих решений «на местах» и
оперативно, при этом сохраняя ориентир на стратегические цели компании за
счет разработанной системы «весов» ключевых показателей эффективности.
83
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Важнейшими конкурентными преимуществами бизнеса являются
возможность владения достоверной и полной информацией, контроля
ключевых показателей и оперативного реагирования и принятия решений.
Конечно же, необходимо определить дерево целей и измеримые показатели
бизнеса, которые и будут индикаторами достижения либо недостижения
поставленных целей. Показатели должны быть переосмыслены верху-вниз,
от важнейших для компании в целом до задач конкретного менеджера.
Должны быть определены ключевые показатели эффективности и
результативности.
Современные компании научились неплохо планировать и
отслеживать финансовые результаты. Однако, важны и компетенции,
которые представляют собой рациональное сочетание знаний и способностей
сотрудников, которые требуются в определенный период времени для
достижения намеченных целей и планируемых результатов компании.
Система KPI – это как раз и есть инструмент измерения поставленных целей.
Каждый тщательно отбираемый показатель неизменно связан с целями
компании и работает на их достижение.
Важными составляющими успеха при внедрении системы KPI
являются не только факторы принятия системы и качества внедряемых
показателей (критерии отбора, измеримость, степень понимания
сотрудником и прочее), но и возможности удобной работы и управления
представленными показателями. Понятно, что отчеты могут быть составлены
и в ручном режиме, может быть даже выделен отдельный специалист (или
группа специалистов), отвечающих за их формирование. Стоит учитывать,
что в таком варианте большая часть доступной в отчете информации,
вероятно, будет носить уже устаревший характер. Степень качества
информации зависит напрямую от периодичности отчетности и
профессионализма аналитика. Зачастую, такой вариант окажется
84
констатацией и так уже известного факта, хотя и может выявить негативные
тенденции.
Избежать эффекта «исторической справки» поможет автоматизация
системы планирования, сбора и анализа KPI. Преимущества и выгоды такой
системы:
Более глубокое понимание взаимосвязей внутренних и внешних
процессов бизнеса.
Более четкое выстраивание стратегической направленности бизнес-
активности всех подразделений и сотрудников.
Увеличение темпов достижения стратегических целей.
Целенаправленное, сосредоточенное распределение ресурсов.
Оценка эффективности управленческих решений в рамках стратегии
компании.
Понимание сотрудниками стратегических целей компании и своих
персональных задач по их достижению.
Улучшение взаимодействия сотрудников и подразделений.
Получение ключевой бизнес-информации в обобщенном
систематизированном виде, доступном для понимания.
Персональная ответственность руководящего состава и рядовых
сотрудников за выполнение закрепленных за ними показателей.
Повышение мотивации сотрудников за счет ясности персональных
целей и задач.
Стоит отметить, что внедрение автоматизированной системы KPI в
отдельно взятой компании – это сложный процесс, требующий применения
методов проектного управления и планирования.
В настоящей работе проведено исследование российского рынка
решений по KPI. Сделан вывод о наличии возможности выйти на рынок с
новым решением. На основании анализа поисковых запросов в наиболее
популярных системах ясно, что интерес к тебе достаточно высок.
85
Приведен пример формирования проекта по внедрению
автоматизированной системы KPI для ГК «Х». Описан метод сбора базовой
информации – проведения интервью с участниками команды проекта для
подготовки функциональных требований и технического задания для
реализации.
Сделан вывод об универсальности полученного описания и
предложена разработка общего решения, позволяющего работать с
показателями KPI любой компании. Для этого рекомендуется реализовать
набор шаблонных решений так, чтобы внедрение системы для любого
клиента требовало минимальных затрат (и в финансовых, и временных).
Таким образом, получаемое решение будет очень простым для внедрения.
Предложена модель монетизации решения и оценена инвестиционная
привлекательность – в частности, построено соотношение числа внедрений
(сетапов) нового решения от стоимости одного сетапа так, чтобы обеспечить
прибыльность проекта. Из результатов исследования ясно, что проект
достаточно привлекателен, не требует существенных инвестиций и обещает
их скорый возврат и рост доходов. Описанные критерии при анализе
российского рынка могут положены в основу маркетинговой компании по
продвижению нового решения.