26
исполнителя (как правило, от топ-менеджера до менеджера среднего звена),
затем начинается путь вверх к формированию к общей цели. Ведь на уровне
бытового сознания складывается впечатление, что значительно легче
поставить цель сотруднику, чем достичь понимания общей цели
организации. Но при таком условии не может быть гарантии достижения
желаемых результатов в масштабе работы всего предприятия, если делается
ставка на отдельных сотрудников. Следовательно, понадобится сверить
соответствие отдельных целей общей цели предприятия. Фактически,
потребуется дважды выполнять одинаковую работу. [9]
2. Постановка целей (задач) руководителю подразделения.
Цели и задачи должны быть:
специфичными для подразделения/сотрудника,
измеримыми,
достижимыми, реалистичными,
релевантными (важными),
основанными на чётких сроках выполнения.
3. Выделение ключевых оценочных показателей.
4. Составление прогрессивной шкалы выплаты премии в зависимости
от процента выполнения плана (для оценки выполнения показателей).
5. Определение весовых коэффициентов для каждого показателя.
В большинстве случаев не возникает проблем при составлении списка
возможных KPI. Поскольку менеджерам отлично известны параметры, по
которым возможна оценка деятельности подразделений. Однако проблемами
сопровождается отбор ключевых, самых значимых KPI.
Наличие множества ключевых показателей эффективности,
аналогично и выбору только одного показателя, приводит к ухудшению
возможности управления. Поскольку слишком большое количество
показателей приводит к усложнению процедуры расчета. При выборе только
одного ключевого показателя эффективности KPI возникают два варианта –
подтвердить его достижение либо недостижение. Но не остается
27
возможности маневра, внося изменения в процесс работы в ситуации, когда
результаты не соответствуют ожиданиям.
Следовательно, обеспечить возможность маневра позволяет лишь
набор из нескольких KPI верхнего уровня – лучше из двух-трех. Их отбирать
можно на основе оценки значимости каждого из KPI, проанализировав их
вес.
Для каждого показателя экспертным путем присваивается свой вес,
чтобы совместная сумма весов всех KPI составляла единицу. В количестве
KPI себя можно не ограничивать. Вес нужно определять с учетом принципа
необходимости – какие показатели нужно выполнить для достижения цели
(какие не просто желательны, а именно необходимы, без которых достичь
цели просто невозможно). Для данных показателей и характерен наибольший
вес. Затем убираем показатели с весом ниже 0,1, и вновь распределяем веса
между теми KPI, которые остались. На выходе будет не больше 3-5
показателей. Показатели с совсем маленьким весом можно потом учитывать
для схемы мотивации в качестве условий понижения либо повышения
размера бонуса.
Расстановкой весов обычно занимается гендиректор с командой топ-
менеджеров, учитывая приоритетность задач компании. По весу показателя
можно понимать, на какие действия компания должна делать основную
ставку в обозримой перспективе.
6. Выделение «опережающих» и «запаздывающих» KPI.
Опережающие показатели – позволяющие при замеченных
отклонениях от пути к цели своевременно вмешаться и внести необходимые
исправления ситуации. Они поддерживают управление движением к
поставленной цели. В качестве примера такого показателя можно назвать
уровень запасов на складе. Данным параметром можно управлять в низкий
либо высокий сезон, убедившись в достаточном объеме сырья на складе для
производства определенного количества продукции либо понадобится его
дополнительно приобретать. Либо же на складе возможен избыток сырья,
28
оно является старым и должно продаваться для освобождения места под
размещение нового. Благодаря учету показателя «уровень запаса сырья»
возможно принятие управленческих решений, направленных на улучшение
эффективности производства.
Существуют не только опережающие, но также запаздывающие KPI
ключевые показатели эффективности. По данным показателям может
констатироваться достижение либо недостижение своей задачи, однако без
возможности внесения корректив при самом движении к своей цели.
Поэтому при недостижении цели запаздывающие показатели просто
свидетельствуют об уроне для предприятия. Следовательно, запаздывающим
показателям отводится роль стоп-факторов в рамках бонусных схем.
Фактически, при недостижении данного показателя не будет производиться
выплата бонуса полностью либо он будет значительно снижен. В качестве
примера подобного показателя – текучесть кадров. Ведь можно
констатировать данный показатель лишь по факту – какого количества
сотрудников компания лишилась за определенный период. Принятие
управленческих воздействий может относиться только к следующему
периоду. Но на уже на текущие потери влиять не удастся – они могут лишь
фиксироваться на будущее.
Поэтому бонусная схема при расчете включает в формулу не только
вес и процент выполнения определенного KPI, но также количество
опережающих и запаздывающих показателей.
1.3.3. Виды KPI
Целевые показатели – отражают на сколько полученный результат
близок к поставленной цели.
Процессные показатели – отражают на сколько эффективно ведется
работа; такие показатели дают возможность сделать оценку о путях
оптимизации процесса.
Проектные показатели – отражают на сколько эффективно
выполняется проект в целом и его отдельные этапы.
29
Показатели внешней среды – не поддаются непосредственному
влиянию, но являются необходимыми при разработке целевых показателей.
К таким показателям можно отнести колебания стоимости, сложившийся
уровень цены на рынке.
1.3.4. Эффективность системы KPI
При внедрении системы KPI важно продумать все условия для
достижения эффективности внедренной системы. В противном случае
внедренная система KPI не будет работать. Ниже на рисунке 3 представлены
условия, при соблюдении которых система KPI будет эффективна (и,
соответственно, из-за которых может оказаться не работающей).
Рисунок 3. Условия достижения эффективности системы KPI
30
1.3.5. Как преодолеть сопротивление персонала при внедрении
системы KPI
Как уже отмечалось выше одним из важных слагаемых успеха
реализации организационных изменений является вовлеченность в процесс
сотрудников компании, принятие необходимости изменений как
руководством, так и рядовыми работниками [10].
Привлекать персонал к процессу необходимо на самых ранних
стадиях – начиная со сбора информации, а также в процессе принятия
решения [10].
Для того, чтобы понять как справится с сопротивлением персонала
необходимо понять причины сопротивления.
В основе сопротивления людей лежат три основные причины [11].
- неопределенность;
- ощущение утраты чего-либо;
- убеждение, что изменения не принесут никакого выгоды.
Первая причина не требует детальных пояснений. В силу своей
природы человек реагирует на неопределенность как на риск иметь
негативные последствия и чувствует свою незащищенность, в следствие чего
выражает свое негативное отношение к источнику угрозы – происходящим
изменениям.
Вторая причина заключается в том, что сотрудник видит личные
потери с реализацией изменений. Например, при проведении проектов по
автоматизации процессов сотрудники могут считать, что повышение
автоматизации приведет к сокращениям позиций. Иными словами в таких
проектах сотрудники сопротивляются не автоматизации как таковой, а
сокращению сферы их влияния, необходимости для компании.
Третья причина сопротивления заключается в убеждении сотрудников
в отсутствии необходимости изменений для организации. Они могут считать,
что изменения не только не решат текущие проблемы, но добавят новые.
Например, в проектах изменения процессов документооборота сотрудники
31
могут считать, что новый процесс добавит им новые зоны ответственности и
обязанности.
Персонал компании – ценный ресурс, важно, чтобы каждый член
коллектива разделял стратегию компании, тогда реализации ее и изменений в
рамках этой стратегии будет проходит более эффективно. Важно
предпринимать меры по предотвращению сопротивления заблаговременно
[11]. Ниже приведены возможные методы и их характеристики по
предотвращению сопротивления персонала:
Таблица 1
Методы преодоления сопротивления при внедрении системы KPI
Метод
Когда
используется
Достоинства
Недостатки
Информи-
рование
При недостаточной
или неточной
исходной
информации
Позволяет
обеспечить
осознанную
поддержку
Большие затраты
времени при
больших
масштабах
Вовлечение
Если необходима
активная помощь
Позволяет
внедрять
изменения в
сложных
условиях
Чаще всего
большие затраты
времени
Поддержка
При сопротивлении
из-за проблем с
адаптацией
Наиболее
эффективен
для «своей»
ситуации
Большие затраты
времени и
ресурсов без
гарантии успеха
Переговоры
и
соглашения
Если
сопротивление
вызвано угрозой
групповым и
личным интересам
Часто самый
легкий и
доступный
способ
Может
спровоцировать
других людей и
службы на
«торговлю»
Манипули-
рование
Когда другие
методы не
работают или
дороги
Быстро и
недорого
Риск
возникновения
проблем в будущем
Принуж-
дение
При дефиците
времени и
достаточной власти
Быстро
позволяет
преодолеть
любое
сопротивлени
е
Риск
сопротивления
дополнительного
сопротивления
32
1.4. Автоматизация системы KPI
1.4.1. Проблемы и методы их решения, которые дает
автоматизация системы KPI
Чаще всего в организациях при работе с KPI встречаются следующие
проблемы:
1. Собрать данные по нужным показателям слишком трудно или
совсем невозможно.
Результат: удлиняется период оценки и сокращается число показателей
– оценивают то, что проще измерить, а не то, что нужно бизнесу.
Решение: Данные выгружаются и перерабатываются единой системой
автоматически.
2. Работники обычно получают обратную связь только в конце периода
(квартала, года).
Результат: работники не понимают, сколько они получат и где надо
приложить дополнительные усилия.
Решение: Онлайн доступ к динамике показателей и степени их
выполнения на текущий период позволяют вовремя скорректировать свои
действия.
3. Эффективность работников не всегда получается объективно
измерить, нужна оценка коллег.
Результат: Руководители помнят только самые последние ситуации,
оценки ставят эмоционально или вовсе «всем поровну».
Решение: Система регулярно собирает субъективные оценки и считает
результативность за период.
4. Никто регулярно не контролирует выполнение всех поставленных
задач.
Результат: Часть задач постоянно забывают, часть задач регулярно не
выполняется, а кто-то перегружен.
Решение: Автоматизация управления задачами –хорошее лекарство от
забывчивости и гарантия выполнения планов.
33
Например, в Группу компаний «Х», автоматизация системы KPI в
которой является предметом исследования данной выпускной
квалификационной работы, входит более десятка заводов, территориально
распределенных по России. Каждый завод имеет свою специализацию и
норму выработки. Ранее каждый завод имел свой уникальный формат отчета
о результатах деятельности, который присылался секретарю. Секретарь
обрабатывал входящую информацию, приводя ее к единому виду и передавал
руководству. Очевидными минусами такой системы были:
времяемкость: руководство не получало оперативной
информации о деятельности подразделений, заводов;
малоинформативность: отчеты не включали важные показатели,
та-кие как план, планфактный анализ, время простоя и т.п.;
отсутствие истории: чтобы обратиться к показателям прошлого
периода и провести сравнительный анализ динамики работы руководству
необходимо было найти отчет за интересующую дату и вручную провести
сравнение.
Такая система не позволяла ставить глобальные цели и распределять
нагрузку по заводам, не давала четкой и оперативной оценки качества работы
заводов, что не позволяло увязывать выработку и мотивацию сотрудников.
По результатам анализа проблемы, сбора информации о вариантах ее
решения был приглашен внешний консультант и проведено внедрение
системы KPI.
1.4.2. Задачи, цели и критерии успешности внедрения системы
автоматизации KPI
Таким образом, система автоматизации по KPI должна решать
следующие задачи:
Эффективная постановка задач с учётом иерархической
подчинённости сотрудников
Фиксация договорённостей в виде конкретных плановых цифр по
показателям
34
Контроль за исполнением договорённостей по планам, целям, срокам
Автоматическая передача напоминаний о задачах и сроках их
выполнения в календарь
Планирование и контроль выполнения ключевых показателей
результативности сотрудников
Оценка всей работы сотрудника за отчётный период
Формирование мотивации:
Фиксация договоренностей о премировании при выполнении
показателей KPI
Автоматический расчёт премии
Выявление нерезультативных сотрудников
Цели, которые достигает пользователь системы:
Возможность быстро и объективно оценивать работу сотрудника за
отчётный период времени
Процессный контроль выполнения проектов
Выработка в компании более жёсткой исполнительской дисциплины
Решение проблемы систематического срыва сроков
Как следствие, увеличение прибыли
За счет чего эти цели могут быть достигнуты:
За счет четко проговоренных задач, которые надо решить, и
результатов, которые надо получить.
За счет письменной фиксации этих оцифрованных договоренностей.
За счет положительной мотивации (через KPI) в случае получения
проговоренных результатов и неотвратимости получения в этом случае
денежных премий.
За счет мотивации страхом (при невыполнении KPI в течение 3-х
месяцев перевод на низшую должность или увольнение), которая оговорена
заранее.
За счет правильно выстроенных процессов постановки задач и
планирования их решений.
35
За счет сохранения истории результата работы сотрудника.
За счет необратимости наступления ежегодной аттестации
сотрудника.
Критерии успешности системы работы с KPI:
Оптимальный период долговременного KPI для топ-менеджеров – 6
месяцев.
Использование 3-5 показателей для сотрудника, до 10 показателей
для руководителя.
Периоды отчетности KPI: ежемесячные, квартальные, полугодовые,
годовые.
Постановка труднодостижимых задач.
1.5. Модели процесса автоматизации
Структура, по которой построен проект разработки программного
обеспечения, называется моделью (или методологией). Модели
автоматизации процессов планирования, сбора и анализа KPI не отличаются
от общепринятых для разработки программного обеспечения (далее ПО).
В зависимости от количества формализованных процессов и
детальности их проработки происходит классификация методологий.
Наиболее распространенные современные методологии разработки
ПО показаны на рисунке 4.