16
новых технологий, технические усовершенствования и модернизацию.
Организационные проекты предусматривают реорганизацию имеющейся
системы управления, проведение каких-либо мероприятий. Такого рода
проекты могут быть выполнены в виде реструктуризации организации,
проведения избирательных кампаний, спортивного мероприятия и др.
Экономические проекты на макроуровне осуществляются в форме
приватизации организации, введения новой системы налогообложения и др.
На уровне организаций такие проекты ориентированы на улучшение
экономических показателей. Социальные проекты связаны с
предоставлением социальных услуг населению (услуги здравоохранения,
образования, физической культуры и спорта и др.). Социальные проекты
направлены на формирование и развитие человеческого капитала, уровень
которого в свою очередь оказывает существенное влияние на
конкурентоспособность самого работника и организации, где он трудиться.
Многие социальные проекты имеют некоммерческую направленность.
Можно выделить множество проектов, исходя из такого критерия как
отраслевая принадлежность. При этом надо отметить, что отраслевая
направленность проектов в настоящее время не связывается только с такими
традиционными отраслями проектного управления как нефтедобывающая
промышленность, строительство, транспорт, информационные технологии,
но и охватывает многие сферы деятельности социальной сферы (образование,
здравоохранение, культура, физическая культура и спорт и др.).[4]
В Российской Федерации в последние годы также уделяется
существенное внимание дальнейшему исследованию теоретических и
практических вопросов реализации государственных программ на основе
программно-проектного подхода.
Государственные программы призваны стать связующим мостиком
между стратегическим планирование развития государства и реализации
данной стратегии в регионах России, различных слоях населения, на уровне
крупных, средних и малых форм собственности.
17
Государственная программа — документ, определяющий цель,
задачи, результаты, основные направления и инструменты государственной
политики, направленные на достижение стратегических приоритетов.
Государственные программы связанны с конкретными управленческими
решениями в той или иной сфере экономики. Как правило, такие программы
имеют высокую трудоемкость и стоимость, длительные сроки реализации.
Государственные программы, имея целевой характер, включают
подпрограммы и множество взаимосвязанных проектов, объединенных
общими задачами, ресурсами, сроками выполнения. Подпрограммы
включают ведомственные целевые программы и иные основные
мероприятия, которые представляют эффективный инструмент достижения
стратегических целей в долгосрочной перспективе в области социально-
экономической политики. Вместе с тем, несмотря на преимущества
программно-целевого метода его внедрение в практику государственного
регулирования российской экономики несколько сдерживается в результате
негативного влияния совокупности факторов:
недостаточный уровень теоретических и методологических
исследований в области проектно-целевого управления;
недостатки существующей законодательной и нормативной базы;
отсутствие эффективных организационно-правовых и финансовых
механизмов;
наличие негативного опыта реализации государственных программ;
возникновение противоречий при выполнении государственных
программ между оперативными и программными элементами системы
управления;
недостаточное взаимодействие между программами разных уровней.
[4]
18
1.2 Специфика проектной деятельности в сфере информационных
технологий
Информационные технологии (IT) – это процессы, методы поиска,
сбора, хранения, обработки, предоставления, распространения информации и
способы осуществления таких процессов и методов [7]. Как отрасль
человеческой деятельности информационные технологии занимаются
созданием, внедрением, эксплуатацией и развитием информационных
систем. IT проекты включают в себя:
разработка и развитие программного обеспечения;
внедрение информационных систем;
развитие и модернизация вычислительных мощностей и инфраструктуры
передачи данных.
Основным отличием ИТ-проектов от проектов, реализуемых в других
сферах человеческой деятельности, например, в строительстве или
производстве является то, что проектное управление в ИТ имеет дело с
неосязаемыми результатами в информационном пространстве. Кроме того,
ИТ-проекты имеют ряд свойственных только им факторов, влияющих на
успешность выполнения проекта [6].
В связи с тем, что результат ИТ-проекта (по внедрению ИС) неосязаем
– его нельзя измерить в общепринятых единицах измерения, представить в
пространстве, осязать физически – требования к результатам проекта и
планирование работ должны быть максимально детальны. В отличие от
строительных и производственных проектов у ИТ-проектов нет нормативов
затрат для типовых операций, да и сами типовые операции являются
таковыми лишь очень укрупнённо и в рамках схожих проектов.
Можно сказать, что особенность ИТ-проектов относительно проектов,
реализуемых в других сферах деятельности, в их повышенной сложности и
более высокой степени риска. Сложность ИТ-проекта зависит от следующих
факторов:
19
Организационный объём проекта. Организационный объём проекта
применительно к ИТ-проектам по внедрению информационных систем
определяет количество обособленных организационных единиц, в
которых будет осуществлено внедрение/тиражирование информационной
системы. Под обособленной организационной единицей в данном случае
понимается и отдельная как юридическое лицо организация, и отдельное
подразделение в рамках конкретной организации – юридического лица.
Показатель практически линейно влияет на стоимость работ. Размер и
структура организационного объёма влияет как на выбор методов
управления организационным объемом, способов координации работ, так
и на другие аспекты проекта.
Функциональный объём проекта. Данный показатель характеризует набор
функциональных возможностей информационной системы, входящих в
состав внедряемого решения. Также можно сказать, что функциональный
объём – совокупность бизнес-процессов, функций и операций,
информатизация/автоматизация которых предполагается за счёт
внедрения информационной системы. Функциональный объём проекта
внедрения информационной системы – наиболее важный для оценки
сложности проекта показатель, т.к. он составляет основную часть
содержания работ проекта, описывает объект автоматизации – бизнес-
процессы организации. Его изменение влечёт пропорциональное
изменение других показателей проекта, таких как методологический
объём, интеграционный объём, стоимость проекта и т.д.
Методологический объём проекта. Методологический объём проекта
описывает набор нормативно-регламентирующей документации, которую
требуется разработать или доработать в ходе реализации проекта. К такой
документации можно отнести регламенты выполнения автоматизируемых
процессов и операций, инструкции пользователей, методики выполнения
конкретных операций и процессов и прочее.
20
Интеграционный объём проекта. Внедряемая информационная система
может осуществлять обмен данными с другими информационными
системами. Особенностью интеграционного объёма проекта является
необходимость координации работ с владельцами и разработчиками
смежных информационных систем. Интеграционный объём работ
проекта предполагает выявление и формализацию таких
информационных взаимодействий, разработку механизмов
осуществления информационного обмена и их внедрение. В случае, если
потребности в интеграции внедряемой системы с другими
информационными системами были выявлены своевременно до начала
проекта и работы по интеграции были включены в проект, то стоимость
этих работ будет заложена в бюджет проекта. Однако, если
необходимость разработки интеграционных решений была выявлена уже
в ходе реализации проекта и такие работы изначально не были
запланированы, может возникнуть риск выхода за бюджет и срыва сроков
внедрения системы в целом.
Стандартизация и перенос данных. Ещё одной особенностью проектов
внедрения информационных систем является необходимость в переносе
данных из наследуемых систем (в случае, если это не первичная
автоматизация) и определение правил работы с данными во внедряемой
системе. Так как предназначение информационной системы – работа с
данными, то от качества и полноты переноса данных зависит и качество
работы системы в целом. Для проектов внедрения информационных
систем очистка, стандартизация и перенос данных – ключевой этап работ,
в большой степени определяющий успех проекта.
Обеспечение информационной безопасности. Внедряемая
информационная система может содержать данные, представляющие
коммерческую тайну организации, или данные, которые в соответствии с
законодательством должны быть защищены, например, финансовые
данные или персональные данные. Работы по обеспечению
21
информационной безопасности, в случае их включения проект, увеличат
стоимость и сложность проекта, т.к. такие работы сами по себе
достаточно сложны и должны учитывать обеспечение информационной
безопасности на уровне рабочих мест пользователей, серверов и мест
хранения данных, на уровне информационно-вычислительной сети. В
рамках проведения работ по обеспечению информационной безопасности
должны быть разработаны нормативно-регламентирующие документы, а
информационная система в случае обработки данных, защита которых
должна быть обеспечена в соответствии с законодательством, должна
быть сертифицирована государственными органами для обработки таких
данных. Как правило, обеспечение информационной безопасности
выделяют в отдельное направление работ или в подпроект, имеющий
свой организационный, функциональный, методологический,
интеграционный и проч. объёмы работ, специфические факторы
сложности и инструменты управления такими работами.
Сложность управления и взаимодействия. Руководитель IT проекта
должен сам разбираться в предметной области, как IT, так и
функциональной, иначе не сможет ни спланировать, ни сформулировать
риски проекта. Очень важно найти общие точки соприкосновения с
подчиненными. Возникает разделение на уровне идеологии заказчика и
исполнителя: заказчиком, как правило, является бизнес, а исполнителем –
IT-специалисты, и есть трудности в выявлении требований, ожиданий от
проекта, в формировании технического задания. Существует также
проблема эффективных коммуникаций. Ответственность за результат
проекта имеет "солидарный" характер. То есть здесь нельзя возложить
ответственность за успех проекта только на исполнителя, точно так же,
как нельзя говорить, что исключительно заказчик виновен в том, что
проект не удался. В IT-проекте должны создаваться определенные
условия для взаимодействия сторон, и стороны, участвующие в нем,
несут равную ответственность за результаты проекта.
22
Бюджеты проекта. Многие IT-проекты имеют колоссальные бюджеты. В
крупных компаниях масштабы проектной деятельности в области
информационных технологий (IT) измеряются миллионами долларов,
причем реализация новых проектов происходит постоянно. Если,
например, промышленное предприятие достаточно один раз построить –
и оно будет работать, не требуя регулярных инвестиций, то развитие IT-
инфраструктуры в растущих компаниях требует больших и регулярных
вложений. Большие бюджеты, в свою очередь, подразумевают больший
уровень ответственности и, соответственно, больший уровень
компетенции тех людей, которые этими проектами управляют.
Риски. Они многочислены и их невозможно определить точно.
Потребителями IT проектов являются обычные люди. Информационные
системы предполагают их использование в повседневной жизни. Если это
IT системы управления производством – их нельзя остановить, только
потому, что необходимо внести исправление или сделать модификацию.
Если это информационные системы, управляющие лифтами, транспортом
или в медицине – от них зависит жизни человека. Если это системы,
автоматически управляющие биржами, то в зоне риска огромные деньги.
Поддержка IT продукта и зависимость клиента от информационной
системы. Мало разработать и внедрить проект – необходимо проработать
поддержку после запуска системы в работу. Обучить и запустить в работу
первую линию – достаточно часто это указывается прямо в контракте
внедрения. Как правило, при внедрении сложных IT систем, наряду с
договором внедрения параллельно подписывается договор поддержки и
развития продукта. И это то же риски. Разработав уникальную
информационную систему, клиент начинает зависеть от нее. Он не может
отказаться от продукта без серьезных затрат на переход на другую
систему. Он не может отказаться от консалтинговой фирмы, которую
выбрал для внедрения и поддержки. Он не может отказаться от целого
23
отдела программистов, методологов, департамента технической
поддержки.
Специфичный процесс разработки и внедрения. Необходимо учитывать
такие факторы как:
зачастую в компании заказчика одновременно выполняются
несколько ИТ-проектов;
приоритеты выполнения проектов постоянно корректируются;
по мере реализации проектов выполняется уточнение и
корректировка требований и содержания проектов;
велико влияние человеческого фактора: сроки и качество
выполнения проекта в основном зависят от непосредственных
исполнителей и коммуникации между ними;
каждый исполнитель может принимать участие в нескольких
проектах;
налицо трудности планирования творческой деятельности,
отсутствуют единые нормативы и стандарты;
сохраняется повышенный уровень риска, вплоть до
непредсказуемости результатов;
происходит постоянное совершенствование технологии
выполнения работ.
Перечисленные основные факторы влияют на сложность IT-проектов
по внедрению информационных систем и присутствуют во всех проектах
данного вида, однако окончательный набор факторов, их вес и критичность
зависят от специфики каждого конкретного проекта. Руководство IT-
проектом должно учитывать факторы, определяющие сложность проекта,
оказывать управляющее воздействие на них, применяя специфичные для
данного вида проектов инструменты управления.
Есть несколько различных подходов к управлению IT-проектом,
которые влияют на жизненный цикл проекта. Жизненный цикла типового IT-
24
проекта проходит через стадии планирования, выполнения и контроля, пока
проект не будет в конечном итоге закрыт и передан в эксплуатацию. Особое
внимание требуется на начальных стадиях реализации проекта – инициации
и планировании ресурсов. О сложности исправления ошибок, допущенных на
этапе предпроектного планирования и оценки рисков, говорят исследования
IBM и Standish Group. Согласно проведенным ими исследованиям, около 40
% ошибок проектирования вызваны ошибочными функциональными
требованиями, не прошедшими соответствующих процедур проверки и
согласования. При этом стоимость устранения этих ошибок на этапе
внедрения оказывается существенно выше, чем на этапе предпроектного
анализа [8]. Тем не менее, существует три различных жизненных цикла
управления IT-проектами:
Прогнозируемый жизненный цикл: это самый распространенный и
традиционный жизненный цикл для IT-проектов. При таком подходе
менеджер проекта и команда проекта, до начала выполнения проекта,
определяют рамки проекта, график реализации проекта, и ожидаемые
затраты на проект. В рамках планирования проекта определяются фазы
проекта. Для того, чтобы проект прошел от его начала до его закрытия,
каждая фаза должна быть запущена и завершена в определенном порядке,
согласно планированию. Такой подход иногда называют «водопад» или
«waterfall».
Повторяющийся жизненный цикл: такой подход к управлению IT-
проектами требует, чтобы управление проектом было определено в самом
начале проекта, но оценка стоимости и продолжительности деятельности
планируются на более высоком уровне в начале проекта. По ходу
исполнения проекта оцениваются затраты и время необходимые для
выполнения самых основных работ. Например, повторяющийся цикл
жизни может создать новое программное обеспечение с большим
количеством функций с каждым новым выпуском в рамках проекта.
25
Адаптируемый жизненный цикл: этот жизненный цикл проектов также
использует повторение планирования и реализации, но планирование, как
правило, длится в течение двух недель. Этот подход использует смену
планирования и реализации короткими очередями. При таком подходе,
ожидаемы изменения, поэтому он прекрасно подходит для IT-проектов,
по разработке программного обеспечения. Яркими примерами
адаптируемого жизненного цикла являются методологии Agile и Scrum.
Также важным вопросом является определение способа
контролирования эффективности работы IT-подразделения. Для
осуществления мероприятий по управлению проектами необходимо
изначально ответить на следующие вопросы: какие цели стоят перед IT-
подразделением; как оценивать степень достижения цели; какие критерии
могут использоваться для оценки эффективности работы IT-подразделения;
какие места в управлении компанией являются «узкими» и насколько
необходима автоматизация данных мест; какие проекты в области
информационных технологий являются наиболее приоритетными. [8]
Подводя итог вышесказанному, необходимо зафиксировать тот факт,
что важнейшим аспектом управления проектами в области информационных
систем, как в случае их осуществления непосредственно IT-службой
предприятия, так и в случае осуществления проектом сторонней
специализированной компанией, как упоминалось выше, является
необходимость взаимной увязки целей заказчика и действий исполнителя.
Успешная реализация IT-проекта возможна лишь в том случае, если в его
осуществлении принимают участие все заинтересованные в нем лица. Топ-
менеджментом предприятия должны быть сформулированы четкие задачи,
понятные исполнителям IT-проекта, очень желательным является сбор
мнений сотрудников предприятия, которые будут пользоваться результатами
IT проекта относительно, того какими должны быть эти результаты. Очень
важным в современных условиях является обладание управленческими
знаниями менеджеров проектов, в том числе обязательным является знание