62
На предприятиях, система адаптации разрабатывается в соответствии с
потребностью сглаживания имеющихся различий, оказанием помощи
работникам при решениях новых и сложных задач, налаживанием связей и
поддержанием положительного влияния между уровнями управления и
структурными подразделениями предприятия.
Тема адаптации персонала на предприятии на сегодняшний день
недостаточно исследована, также не рассмотрены вопросы способности
применения механизма адаптации дабы развить у сотрудников способность
преодолевать организационные разрывы и обеспечения поддержки на время
перестройки системы управления.
Систему адаптации нужно выстраивать так, чтобы она затрагивала по
возможности все ее виды. При этом необходимо иметь в виду следующее:
чтобы сформировать эффективную программу, недостаточно усилий
менеджера по персоналу, – в этот процесс должны быть вовлечены
руководители подразделений и будущие наставники, которые определяются
также в рамках общей системы адаптации.
Четко выстроенная, грамотная и правильная адаптация персонала
способна предоставить возможность новому работнику той или иной
компании максимально быстро и эффективно включиться в работу в полном
объеме, а руководство уже на первом этапе сможет провести оценку того,
насколько вновь прибывший на новое рабочее место, человек действительно
подходит той или иной компании, и, соответственно, принять верное
решение еще до окончания испытательного срока.
При этом нами также было выявлено, что в ходе применения
правильно и грамотно разработанной системы адаптации работник, который
недавно пришёл в ту либо иную компанию, испытывает чувство комфорта и
самоудовлетворенности на новом месте, а руководство при этом получает от
него максимальную отдачу в его трудовой деятельности. Коллектив, в
процессе оказания положительного влияния на молодого работника, новичка,
63
и, выступая в качестве субъекта его воспитания, должен сам соответствовать
тем либо иным конкретного рода требованиям коллектива.
При этом также отметим, что целенаправленное, совокупное
применение каждого из проанализированных нами методов адаптации
персонала способно значительно облегчить и ускорить процесс адаптации
работников-новичков в коллективе уголовно-исполнительной системы, при
этом заложить некую базу личностного и профессионального роста, а также
помочь сформировать и закрепить в уголовно-исполнительной системе
высокоэффективного кадрового «ядра».
Нами было проведено исследование адаптации персонала на примере
предприятия – ООО «Компания КИПАСО», согласно которому было
выявлено следующее:
1) В структуре персонала с 2016 по 2017 гг. произошел прирост 2,73%,
более всего по категории специалисты. На 0,24 % выросла доля сотрудников
с высшим образованием, что говорит о высоком уровне развития
сотрудников в ООО «Компания КИПАСО». Выросла доля сотрудников от 26
до 41 года – на 0,6%. Это хороший показатель, поскольку в компании
появляются молодые, уже наделенные опытом кадры, что в будущем будет
обеспечивать смену поколений.
2) Среди испытуемых был выявлен низкий уровень адаптации и
коммуникативности, поскольку наибольшее число испытуемых получило 0-3
балла, что указывает на низкие коммуникативные качества. Поведение
устойчиво, и сотрудники не считают нужным его изменять в зависимости от
ситуации.
Они способны к искреннему самораскрытию в обществе. Некоторые
считают их «неудобным» в общении по причине прямолинейности. Все это
указало на необходимость разработки рекомендации по совершенствованию
системы отбора и адаптации персонала рассматриваемого предприятия.
3) К мероприятиям по совершенствованию отбора персонала, были
отнесены такие, как: введение проверки рекомендаций путем обращения к
64
бывшему работодателю; присутствие непосредственного линейного
руководителя на этапе отбора; участие наставника в процедуре отбора.
Главным плюсом этих мероприятий явилось – отсутствие финансовых
затрат, которые могла бы понести организация, после внедрений подобных
мероприятий в процесс отбора сотрудников.
Далее в работе будут предложены мероприятия, которые, по моему
мнению, будут непосредственно направлены на систему адаптации
сотрудников, возможно они помогут как можно быстрее адаптировать новых
сотрудников в организации.
4) В целях совершенствования адаптации персонала, была разработана
программа из пяти этапов и основана на современных методах адаптации
сотрудников. В частности, программа включала такие методы, как
применение welcome – тренинга, welcome – book и т.п. Для того, чтобы
выяснить явилась ли предложенная нами программа эффективной, мы
провели повторную диагностику, согласно которой обнаружили, что уровень
адаптации сотрудников после знакомства их с разработанной программой
значительно вырос. В частности, показатели говорят о том, что у
подавляющего большинства сотрудников уже было выявлено, что у них
преобладают высокие коммуникативные качества. Они легко могут войти в
любую роль, гибко реагировать на изменение ситуации и даже в состоянии
предвидеть впечатление, которое они производят на окружающих. Их
уровень адаптации в коллективе принято считать высоким.
Было предложено несколько практических рекомендаций, которые
заключаются в следующем:
Продавая» вакансию соискателю, будьте откровенны. Расскажите о
корпоративной культуре, о том, насколько открыто руководство, как
общаются коллеги, и какой стиль управления у его будущего
непосредственного начальника. Постарайтесь понять характер
потенциального сотрудника и задать ему вопросы по наиболее
65
«болезненным» аспектам (например, спросить, как он относится к тому, что
его руководитель часто говорит на повышенных тонах и т.д.).
Не бросать новичков в самостоятельный заплыв, если это только не
является специальной фишкой вашей корпоративной культуры и
естественным отбором лучших. Помочь адаптироваться может сотрудник
HR-департамента, непосредственный руководитель или назначенный
наставник, который представит нового специалиста коллективу, объяснит
правила компании, расскажет о том, где можно пообедать, и когда
выплачивается зарплата, поставит задачи на испытательный срок и будет
готов в течение первого времени отвечать на вопросы и помогать в работе.
Если у вас есть бюджет на обучение, не придерживайте его, а составьте
план посещения важных внешних конференций/саммитов/выставок в вашей
области и отправьте на них ваши лучшие кадры. Если выделенных денег
немного, тогда ограничьтесь форматом бизнес-завтраков и круглых столов.
Они стоят в разы меньше.
Если в вашей компании есть собственный корпоративный университет
и тренеры, внесите в план обучения каждого сотрудника как
профессиональные программы, так и тренинги/вебинары для личного роста.
Организации это будет стоить только потраченного сотрудником времени на
данные вещи. Если же затраты вам совсем не дают покоя, пусть каждый
линейный руководитель составит бесплатный план развития своих
подчиненных: какие книги прочитать, какие видео посмотреть, с кем
встретиться. И все это желательно в нерабочее время.
Руководителей нужно грамотно подбирать под цели и ценности вашей
компании, учить и развивать их руководящие компетенции, а также
оценивать таким образом, чтобы в обратной связи имели место быть и
высказывания/пожелания их непосредственных подчиненных.
Хорошо иметь в компании систему нематериальной мотивации,
которая показывала бы свою заботу о сотрудниках. А руководителям
66
необходимо больше общаться с подчиненными и понимать, каким образом
их лучше приободрить и за какие успехи наградить.
Компании рекомендуется подбирать сотрудников, которых этот факт
никак не волнует. А сотрудникам, которые уже внутри системы и всем
довольны, строить личные связи, с помощью которых эту неприятность
можно обойти.
Если компания находится в такой ситуации, не молчите, расскажите о
ней сотрудникам. Вы удивитесь, но большая часть будет готова представить
свои идеи по ее улучшению и разделению ответственности. Люди могут
предложить никого не увольнять, брать по очереди отпуск за свой счет,
работать сменно, уменьшить зарплату всем равномерно и т.д. Правильный
выход из такой ситуации сплотит коллектив лучше любого
командообразования, что также может положительно отразиться на прибыли
компании.
Во-первых, руководителю нужно знать своих ценных сотрудников, во-
вторых, к ним должен быть индивидуальный подход в управлении, в-
третьих, их необходимо больше хвалить и им нужно больше доверять. И,
конечно же, развивать и поощрять.
67
Список использованных источников
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая и
вторая) от 30.11.1994 г. №51-ФЗ (ред. от 23.05.2018) (с изм. и доп., вступ. в
силу с 03.06.2018 г.) // Информационно-правовая система «Консультант
Плюс».
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №
197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации от 07.01.2002.
3. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология и
формирование команды: Учеб. пособие / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и
статистика, 2015. – 544 с.
4. Алексеев А.Н. Управление кадровым потенциалом
агропродовольственного сектора районов крайнего Севера // Интеллект.
Инновации. Инвестиции. 2017. № 1. С. 21–23.
5. Алексашина Т.В. О развитии институциональной
инфраструктуры рынка интеллектуального капитала в инновационно-
ориентированной экономике России // Экономические и гуманитарные
науки. 2014. № 10 (273). С. 28–34
6. Быкова Л.М. Модель адаптации / Л. Быкова // Справочник по
управлению персоналом. – 2016. – №4. – С. 32.
7. Беренов А.Р. Способы предотвращения профессионально-
нравственной деформации сотрудников УИС. / А.Р. Беренов // Вестник
Воронежского института ФСИН России. – 2014. – № 3. – С. 89-90.
8. Васильева О. В. От учета кадров к управлению персоналом / О.В.
Васильева // Управление персоналом. – 2017. – №8 (162). – С. 147.
9. Верховцева К.А., Зарубина Т.А., Короткая М.В. Управление
адаптацией персонала в период проведения изменений // Молодой ученый. —
2016. — №3. — С. 486-489.
10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособ. по
кадровой работе / В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2015. – 495 с.
68
11. Волина В. Методы адаптации персонала // Управление
персоналом. - 2014. - № 13.
12. Володина Н.А. Адаптация персонала/ Н.А. Володина. – Москва:
ООО «Бегин Групп», 2016. – 146 с.
13. Володина Н.А. Участники адаптационного процесса: их роли и
задачи / Н.А. Володина // Справочник кадровика. – 2017. – №8. – С. 115-117.
14. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием
организации. – М.: ИНФРА-М, 2014-174 с.
15. Генкин Б.М. Основы управления персоналом: учебник для вузов /
Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков. – М.: Высшая школа, 2014. с.
244.
16. Герчикова И.И. Менеджмент / И.И. Герчикова. – М.: Банки и
биржи, Юнити, 2016. – 450 с.
17. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / А.П.
Егоршин. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2015. – 720 с.
18. Захарова З. Адаптация: строим вместе / З. Захарова // Справочник
по управлению персоналом. – 2015. – №8. – С. 35-40.
19. Казначеева С.Н., Репина Р.В. Проблемы адаптации персонала в
кадровом менеджменте // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №5
(2015)
20. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник /
А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА – М. – 2015. – 320 с.
21. Климашин И.А. Адаптация: методика, технология, опыт //
Справочник по управлению персоналом. – 2016. - №0. – с. 43-49.
22. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность / Е.Ф.
Коханов. – М.: Мысль, 2016. – 265 с.
23. Красова Е. Успешная адаптация: свой среди своих / Е. Красова //
Справочник по управлению персоналом. – 2016. – №2. – С. 36-44.
24. Лактионова К.А. Сложно найти, непросто удержать / К.А.
Лактионова // Справочник по управлению персоналом. – 2015. – № 11. – с.15