52
Кричать, унижать, штрафовать, самоутверждаться за счет
подчиненных, перекладывать вину и т.д. - это удел начальников, у которых
не прокачена управленческая компетенция, и они просто не знают, как
действовать по-другому. К сожалению, руководитель с таким характером и
подходом никогда не сможет мотивировать свою команду на достойные
результаты, и доказано, что такой типаж руководителя никогда не принесет
прибыли компании, от него всегда будут уходить работники, так как стресс
всегда вызывает апатию и демотивацию.
Если компания столкнулась с таким руководителем, но не хочет его
терять, так как он является реальным профессионалом своего дела, тогда его
нужно отправить, например, на тренинг, предоставить коуча, составить
индивидуальный план развития, дать обратную связь по методу 360 градусов,
чтобы подтянуть его управленческие компетенции, в противном случаете
возможна максимальная текучесть кадров в его подразделении. Если
обучение не сработает, и руководитель будет «скатываться» в свое типичное
состояние управления, лучше заменить данного специалиста. Той прибыли и
той работы, на которую вы рассчитываете, его отдел все равно не принесет,
не сделает, так как команда состоит не только из него одного.
Так как же адаптировать и мотивировать свою команду? Все
вышеупомянутые 12 пунктов наоборот:
1. Давать конструктивную обратную связь.
Целью обратной связи всегда является помощь сотруднику в осознании
своих сильных и слабых сторон, поддержка и поощрение действий, ведущих
к повышению эффективности, извлечение опыта из сделанных ошибок, а не
самоутверждение руководителя за счет своего высокого положения в
компании. Как построить разговор с подчиненным так, чтобы руководитель
остался «на коне», а подчиненный не в обиде, а с сильной мотивацией
исправить/доделать/переделать работу?
53
Принципы развивающей обратной связи:
суровых замечаний не должно быть больше, чем позитивной
обратной связи;
желательно быть с сотрудником «в одной команде». Для этого
можно использовать так называемый прием объединения: «Когда я начинал
работать, у меня тоже возникали проблемы, которые…»;
чтобы напрямую не критиковать подчиненного используется
прием метафорической критики: анекдот, рассказ, иллюстрирующий схожее
отношение к работе/клиентам;
обратная связь не должна содержать обвинений и негативных
предположений о мотивах сотрудника: «Ты специально это так сделал, ты
подставил коллектив…», лучше использовать описательные, как бы
отстраненные ситуации: «Если делать…, то это обычно приводит… Если это
не сделать вовремя, то происходит следующее…»;
не давайте оценку сотруднику: «Ты медлительный, ты срываешь
сроки, ты не такой умный, как мне показалось на собеседовании» и т.д.
Давайте оценку только его действиям;
помнить о правиле «плюс-минус-плюс». Сначала похвалите,
потом укажите на ошибку, потом опять скажите что-то положительное о
вашем собеседнике»;
помнить о тоне, с которым вы даете обратную связь
подчиненному. Он не ваш ребенок, которого можно отругать и поставить в
угол. Тон только мотивирующий, доброжелательный и тактичный.
2. Быть щедрым на «спасибо», похвалу и признания заслуг.
Доброе слово приятно всем, особенно, если надо задержаться, выйти не
в рабочий день, сделать что-то, что не является чьими-то прямыми
обязанностями, скреативить новый проект за выходные, срочно выслать
презентацию в двенадцать часов ночи и просто на протяжении многих лет
54
качественно выполнять свою работу. К сожалению, руководство многих
компаний придерживается того, что если хорошей обратной связи нет, значит
— все хорошо. Избавляйтесь от такого шаблона, он в корне неверный.
Обязательно говорите спасибо, одобрительно, хлопайте по плечу,
периодически собирайтесь своим подразделением, чтобы что-то
отпраздновать, подарить дипломы и дать какой-то символический подарок.
3. Критиковать только тет-а-тет.
Любому руководителю нужно помнить, что он тоже некоторое время
назад был подчиненным, и прежде чем критиковать своего специалиста,
нужно выдержать паузу и примерить ситуацию на себя. Тогда подберутся и
правильные слова, и правильное время, и правильное место, где можно дать
своего рода отрицательную обратную связь своему подчиненному.
4. Четко ставить задачи и уточнять, насколько они понятны
подчиненным.
Система SMART одна из наиболее распространенных и понятных с
точки зрения постановки целей и задач. Подчиненным очень важно
понимать, что они должны сделать, для кого, зачем, к какому сроку, с
помощью каких ресурсов и как будет оценен результат. Постановка задачи в
виде «Иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что» - не работает.
Скромный подчиненный пойдет и что-то сделает, но это будет всегда не то,
что хотел от него руководитель, а дерзкий и дотошный специалист всегда
завалит руководителя уточняющими вопросами. Поэтому крайне важно
уметь корректно ставить задачу, прояснять, что понятно, что не понятно в ее
исполнении, чтобы вы говорили «на одном языке» и не раздражаться, если у
вашего коллеги появились дополнительные вопросы.
5. Контролировать только реперные точки, о которых заранее
договорились с исполнителем.
55
Доказано, что микроменеджмент раздражает, напрягает и вводит в
стресс всех, но особенно одаренных сотрудников. Если вы наняли этих
людей в свою команду, значит вам нужно начать им доверять. В конце
концов, они такие же специалисты, только в более узкой сфере.
6. Быть в доступе для подчиненных / Доверять и делегировать.
Есть такие руководители, которые отсутствуют на рабочем месте 4 дня
из 5, находясь то в постоянных командировках, то на внешних встречах, то
на ежедневных совещаниях. Из-за этого у них нет времени, чтобы ответить
на телефонные звонки и письма своих подчиненных. В помощь таким
руководителям навыки тайм-менеджмента - раз, и четкое понимание того,
что первой их обязанностью является управление коллективом - два. Для
подчиненных важно обратиться за помощью, уточнением, советом к
вышестоящему коллеге без опасения быть непонятым и уличенным в якобы
непрофессионализме. Руководитель не должен быть «узким горлышком» и
замыкать на себе все процессы и согласования. Подчиненным нужно
доверять и обязательно делегировать не только выполнение самих задач, но
отчасти и их контроль и даже согласование, выделив старшего менеджера
или начальника группы.
7. Быть открытым и информировать подчиненных о том, что
происходит в компании, в команде, на проекте.
Закрытые коммуникации еще никогда никому не шли во благо. Если
компания или руководитель замалчивают информацию и что-то не
договаривают, сотрудники перестают работать, напрягаются, сплетничают,
пытаясь выяснить истинную ситуацию происходящего, и заполняют
информационный вакуум слухами. Любые новости, стратегия, политика и
т.д. должны быть доступны для каждого члена команды, который должен
понимать свою роль и свою ответственность в любом процессе компании.
Именно такое поведение ведет к достижению эффективных результатов.
56
8. Заслуженно распределять награды и дополнительное материальное
вознаграждение.
Распределение наград и премий в стиле «всем сестрам по серьгам»
плохо воспринимается в наше время, так как сотрудники не являются «серой
массой», они знают и демонстрируют свои сильные стороны, понимают, как
и с какой вовлеченностью работают их коллеги. Поэтому раздавать
«плюшки» нужно не по схеме «с этим дружу, а этот мне не нравится», а по
заранее анонсируемой системе, чтобы каждому было понятно, что нужно
сделать, чтобы попасть «в лучшие».
9. Нанимать и продвигать только профессионалов.
Трудолюбивые сотрудники хотят видеть рядом с собой таких же
добросовестных коллег. Если руководителя не заботит, каких сотрудников
ему подбирает HR, это демотивирует тех, кто уже работает в компании.
Продвижение неподходящих специалистов также приводит к непониманию
тех, кто упорно трудился, но остался без повышения. Такие коллеги
наверняка оскорбятся и найдут своему таланту иное применение.
10. Не манипулировать подчиненными.
Угроза увольнения может подорвать доверие у работников, которые в
итоге будут работать в режиме «лишь бы не уволили», вместо того, чтобы
добиваться реального выполнения задач. Плюс, когда над тобой висит угроза
потенциального увольнения, многие не ждут этого, а решают взять ситуацию
в свои руки, заранее подстраховавшись и найдя новую работу.
11. Быть адекватным, не «включать короля мира».
Часто бывает так, что руководитель упивается своим статусом и не
замечает других. Его эго - большой «минус» для компании, и оно никак не
компенсируется его профессионализмом. Руководитель в первую очередь -
лидер своей команды. И правильно воспринимать успехи своего
подразделения как успехи своих подчиненных, а неудачи - как свой промах.
57
Ведь руководитель - это «родитель» для своих подчиненных, который
должен защищать своих людей, а не утверждаться за их счет.
12. Относиться по-человечески к членам своей команды.
Подчиненные не доверяют своему начальнику, поскольку не видят его
эмоциональной вовлеченности и искренней заботы о них. Люди не роботы,
они не могут, переступив порог офиса, щелкнуть тумблер и просто работать.
Они вправе ожидать от вышестоящего сотрудника баланса между
профессионализмом и простой человечностью. Руководителю не стоит
забывать, что фраза «Ничего личного, это просто бизнес» не работает.
Руководителю важно понимать, что происходит с его подчиненными в
эмоциональном плане, как у него дела в семье, со здоровьем и т.д. Такое
отношение всегда высоко ценится сотрудниками.
Это одни из распространенных вещей, которые руководитель может
применить в работе для мотивации своей команды. Но также не нужно
забывать о том, что ряд вещей может и должна делать сама компания.
Зависит это от типа ее корпоративной культуры, коммуникаций и типажа
сотрудников. Кого-то мотивирует стабильность, а кого-то много изменений и
проектная деятельность, кого-то обучение, которое предоставляет компания,
доступность первого лица для тех, кто сильно амбициозен и хочет показать
себя, поколения Y и Z ценят возможность работать удаленно или с гибким
графиком, а для кого-то важен соцпакет и забота о его детях в виде лагерей,
подарков и билетов на елки.
Таким образом, мы пришли к выводу, что очень актуальными
становятся в последнее время вопросы в отношении найма нового персонала:
«Где взять новых сотрудников?», «Как нанять нормального?» и так далее. На
эту тему можно найти множество статей, тренингов, семинаров, видео-
уроков, поэтому хочу поделиться своими мыслями по вопросу, который в
99% случаев возникает после найма: «Как поставить человека на пост?» То
58
есть сотрудников-то нашли, а что с ними делать и как с ними правильно
обходиться - никто не знает.
Адаптация нового сотрудника в компании - это очень важный процесс
как для компании, так и для самого сотрудника, поэтому стоит уделить этому
особое внимание.
Целесообразным бы также было то, что в компании период адаптации
может состоять из одного, ключевого этапа. Если на собеседовании в офисе
менеджер по подбору персонала понял, что этот человек продуктивный, то
он приглашает его на гостевой период. Гостевой период длится три дня. Это
неоплачиваемые дни. Для чего они необходимы? С точки зрения интересов
компании - для того, чтобы понять, подходит этот сотрудник или нет. Со
стороны нового сотрудника - чтобы он для себя мог определить - нравится
ему обстановка, будущие коллеги и вообще специфика работы в компании.
Эти дни позволяют сориентироваться сразу двум сторонам. В эти три
дня первую половину дня (до обеда) новый сотрудник учится: изучает
деятельность компании, знакомится с историей, с работой, которой ему
предстоит заниматься. Он наблюдает за сутью работы компании изнутри.
Можно предложить два курса обучения - «Ориентация» и «Знакомство
с продуктом». Эти курсы каждая компания может создать «под себя», описав
деятельность, миссию, ценности, историю компании и то, как она работает.
Здесь мы можем посмотреть уровень восприятия информации
потенциальным сотрудником. В эти же дни человек, который курирует
«гостя» (это может быть офис-менеджер, HR-менеджер или даже
непосредственный руководитель), знакомит его с работниками, проводит
небольшую экскурсию по офису и выстраивает общение внутри коллектива.
Какие преимущества дает гостевой период? Есть возможность
посмотреть, насколько хорошо человек воспринимает коррекции (а у него не
будет все блестяще получаться с первого раза), как быстро он выполняет
59
поставленную задачу, решает он проблемы или, наоборот, приносит
руководителю нерешенные задачи.
После гостевого периода, в случае успешного пребывания, начинается
испытательный срок - или стажировка. Для каждой должности он свой. Где-
то месяц, где-то от 1 до 3 месяцев в зависимости от успехов и высоких
показателей стажёра. Здесь нужно смотреть внимательно на выполнение всех
поставленных задач для сотрудника. Но месяц - это минимальный
испытательный срок, меньше он быть не может, поскольку это оптимальный
срок для исполнения описанной программы. За 3 недели можно отследить
всевозможные показатели эффективности человека. Если он за неделю
выполнил то, что Вы ему прописали на 3 недели, это значит только то, что
Вы можете добавить ему задач и расширить его поле деятельности. Месяц -
это то оптимальное время, чтобы посмотреть, насколько человек готов брать
на себя новые обязанности. Не забывайте этот момент.
Новые сотрудники в такого рода компании сразу включаются в игры,
которые проходят на регулярной основе. Игры на большее количество
интервью, на количество подтверждений для наших клиентов и т.д. Как один
из вариантов игр - это наибольшее количество интервью. В данной игре
может участвовать любой сотрудник, независимо от того, какую должность
занимает человек, потому что интервью - это разговор по телефону, который
длится не менее 1,5 минут. Офис-менеджер расчерчивает большую
турнирную таблицу на неделю, и мы запускаем игру. На таблице указаны
промежуточные результаты, каждый видит, кто отстает, а кто уже впереди и
что нужно сделать, чтобы приблизиться к победителю. Игры сплачивают
сразу, поднимают эмоциональный тон и боевой дух коллектива.
Всегда уделяйте достаточно внимания новым людям, чтобы они не
чувствовали себя «лишними» в Вашей команде, но и не переусердствуйте,
60
иначе с Вами оставаться никто не захочет или человек привыкнет к тому, что
у него есть личная «нянька».
Например, в компанию пришел новый сотрудник, и непосредственный
руководитель все три гостевых дня не отходил от стажера. Говорил, какой
тот молодец или исправлял все малейшие действия и начинания будущего
сотрудника. Такие действия приведут к тому, что самостоятельность
пропадет, стажер постоянно будет спрашивать совета, помощи и требовать
внимания, потому что это было с самого начала. Все действия для нового
сотрудника должны быть описаны подробно, и если возникают какие-то
вопросы, то, конечно, необходимо помочь, направив его в верное русло.
61
Заключение
Таким образом, согласно проведенному нами исследованию, были
сделаны следующие выводы.
Степень осведомленности, нацеленный результат принято
рассматривать как одни из наиболее значимых качеств, какими должны быть
наделены сотрудники той или иной организации. Итоговый вариант работы
сотрудника, обусловленный удовлетворенностью заработной платы,
трудовыми условиями, коллективом в целом, возможность саморазвитости и
карьерного роста, все это представляет собой половину эффективного и
успешного развития и процветания предприятия в целом. Под эффективно
работающим предприятием следует рассматривать такое предприятие,
коллектив которого осознает потребность в выполнении поставленной перед
ним задачи.
Результаты работы организации в большинстве своем стоят в острой
зависимости от использования стандартных процедур и правил, а также и от
содержания ценностей, утверждающихся конкретной культурой на
предприятии.
С целью эффективности применения человеческого фактора необходим
резерв квалифицированных сотрудников, способных исполнять нужные
должностные требования, совершенствовать и привносить что-то новое,
нужное, иными словами, полезное в рабочий процесс. Вопросы адаптации
обычно возложены на квалифицированных сотрудников кадровой службы.
В настоящее время, имеет место быть проблема адаптации сотрудников
согласно тем или иным изменениям в системах управления современных
предприятий.
Однако следует заметить существенное значение изменений, а также
то, что система управления находится в догоняющей позиции касаемо
современных требований и показателей эффективности того или иного
предприятия.