42
Глава 3. Разработка программ адаптации для различных категорий персонала
в ООО «Компания КИПАСО»
3.1. Программа по совершенствованию адаптации персонала
в ООО «Компания КИПАСО»
Изначально рассмотрим мероприятия по совершенствованию системы
адаптации для новых сотрудников в ООО «Компания КИПАСО», которые
состоят из нескольких направлений и этапов (таблица 13):
Таблица 13
Содержание программы адаптации для новичка в
ООО «Компания КИПАСО»
Этап
Основные мероприятия программы адаптации
0. Подготовительный
(проводится до выхода
сотрудника на работу)
• Проведение беседы руководителем
подразделения с сотрудниками отдела о приходе
новичка;
• Подготовка рабочего места.
1. Введение в
организацию
(1-2 дня)
• Ознакомительная беседа с менеджером по
персоналу;
• Выдача «книги сотрудника» (welcome-book),
проведение welcome-тренинга;
• Экскурсия по подразделениям ООО «Компания
КИПАСО»;
• Размещение информации о новичке;
• Получение обратной связи от новичка.
2. Введение в
подразделение
(1-2 недели)
• Более подробное знакомство с технологиями и
процедурами работы подразделения, куда приходит
сотрудник;
• Обсуждение положения об отделе и должностной
инструкции сотрудника;
• Назначение наставника.
3. Введение в
должность (2-3 месяца)
• Плановые встречи с непосредственным
руководством;
• Составление плана работы на испытательный
срок;
• Дополнительное обучение внутри организации
ООО «Компания КИПАСО».
4. Поддерживающий
этап (3-6 месяцев)
• Разработка мероприятий в соответствии с личным
планом профессионального и служебного развития
работника.
Далее охарактеризуем каждый этап, который является составной
частью разработанной программы. При этом заметим, что на этапе введения
в организацию главным образом необходимо решить задачу,
43
ориентированную на формирование у работника «правильные
представления» о предприятии, его ценностях, миссии, кадровой политике,
возможностях личного и профессионального роста. При этом заметим, что в
процессе оформления новичка на работу, менеджер по персоналу должен не
только формально объяснить главные пункты трудового договора, правил
внутреннего трудового распорядка, должностной инструкции и т.п., а также
и предоставить максимально полную информацию об учреждении.
В целях этого, зачастую стало принятым формировать так называемую
«Книгу сотрудника» либо, как ее еще называют welcome-book.
При этом следует отметить, что корпоративную брошюру «Книга
сотрудника» можно издавать как в печатном, так и в электронном виде. Она
может состоять из ряда разделов, так, например, приветствия руководителя;
карты–схема учреждения; описания организационной структуры; основных
положений кадровой политики, то есть описания миссия, ценностей,
корпоративных стандартов; правил внутреннего трудового распорядка (в
частности описанию могут быть подвержены рабочий день, перерывы на
обед, оформление больничных и отпусков); социальных программ,
корпоративных мероприятий; сведений о корпоративной символике и т.п.
Важным выступает то, чтобы человек мог использовать ее в любое
время, а также задать вопрос менеджеру по персоналу либо своему
наставнику. Необходимо отметить значимость именно личного знакомства
первого лица с сотрудниками, что способно реализовать, например, в ходе
welcome – тренинга (Приложение 5), в ходе которого менеджер по персоналу
может рассказать основополагающие, главные корпоративные ценности
учреждения, охарактеризовать миссию учреждения и его приоритетные
направления относительно развития.
Также отметим, что важно учитывать специфику подготовки персонала
к приходу новичка на уровнях, как подразделений, так и компании в целом. С
такого рода целью можно применять внутренний портал, где зачастую
отмечают специальный блок, который ориентирован на рассмотрение
44
перемещения кадров. В первый день работы сотрудника, менеджер по
персоналу должен разместить на сайте краткую информацию о нем, то есть
фотографию, небольшое резюме при этом, указав последние места
деятельности и основные достижения, должность, которую займет новичок в
учреждении и т.п. Специфика организации первого дня новичка и
информации о новичке представлена в Приложении 6.
Для того чтобы изначально грамотно и правильно позиционировать
новичка не только в учреждении в целом, но и в определенном
подразделении в частности, к работе необходимо привлечь непосредственное
руководство, которое, в свою очередь, должно провести разъяснительную
беседу со своими подчиненными относительно функционала их нового
коллеги и его основных задачах. После этого, необходимо провести
знакомство новичка с подразделениями учреждения.
Как правило, введение в учреждение по времени занимает не более 2-х
дней, после которых менеджер по персоналу должен в обязательном порядке
провести беседу с новичком и, соответственно, получить от него обратную
связь.
Также, на этапе введения в подразделение значим подробный рассказ о
его структуре, основополагающих технологиях работы и процедурах
взаимодействия как внутри подразделения, так и со смежными отделами. В
данном случае незаменимыми выступают наставники, то есть те, которые
наделены большим опытом и практикой, который уже способны более
эффективно и успешно адаптироваться в учреждении, наделены знаниями о
специфике работы в ней, ознакомлены с корпоративными правилами,
стандартами, лояльно настроены относительно учреждения.
Также следует заметить, что для кадровика выбор наставника
выступает в качестве одного из весьма сложных выборов, ибо помимо опыта
и знаний выбранные на данную роль сотрудники должны еще и уметь точно
передавать свои знания и навыки иному человеку.
45
Зачастую среди персонала каждого подразделения проводят опрос, при
котором предложено выбрать из списка 1-2 человека, которые подходят на
позицию наставника, и объяснить, почему именно они достойны занять ее.
После этого, с претендентами необходимо провести беседу с целью
определения уровня их мотивации. После выбора кандидатур служба
персонала может организовать для наставников тренинг, ориентированный
на развитие преподавательских навыков и умений.
В дополнение к этому может быть подготовлена методичка с
основными постулатами наставничества.
Далее поговорим об этапе введения в должность.
При этом заметим, что данный этап выступает как наиболее
длительный и трудоемкий. В процессе его необходимо разъяснить
сотруднику его должностные обязанности, а также провести оценивание
степени его профессиональной подготовки.
Новичок в обязательном порядке проходит обучение в пределах
корпоративного университета по всем направлениям деятельности
учреждения после составления плана работы на испытательный срок. В
соответствии с данной процедурой выявляются проблемные места, которые
нуждаются в дополнительном развитии.
На этапе введения в должность важно грамотно и правильно, а также
своевременно обучить человека, при этом рассказав ему имеющие место
быть технологии и процедуры работы в учреждении, а также выявить
основные направления относительно его улучшения на ближайший срок.
Подробная процедура адаптации главным образом ориентирована на
обеспеченность более динамичного и эффективного вхождения в должность,
снижение числа возможных ошибок, которые связаны с включением в
работу, создание благоприятного образа учреждения, снижение уровня
дискомфорта в первые дни работы, а также проведение оценки степени
квалификации и потенциала новичка во время прохождения ими
испытательного срока.
46
Наряду с программой адаптации для нового сотрудника, нами была
разработана матрица адаптации для различных категорий персонала (таблица
14).
Таблица 14
Матрица адаптации для различных категорий персонала в ООО
«Компания КИПАСО»
Вхождение в должность: три месяца
Рабочие
Специалисты
Руководители
Мониторинг исполнения
плана трудовой
деятельности (один раз
в месяц) (СП)
Мониторинг исполнения
Плана трудовой
деятельности (один раз
в месяц) (СП)
Мониторинг исполнения
Плана трудовой
деятельности (один раз
в месяц) (СП)
Оценочный: за две недели до конца испытательного срока
Рабочие
Специалисты
Руководители
1. Напоминание
руководителю (за две
недели до окончания
испытательного срока)
(СП).
2. Наставник
передает в службу
персонала план
трудовой деятельности
работника с пометками
об исполнении, дает
оценку качеств
работника, заключение
о результатах
испытания работника
(Н)
1. Напоминание
руководителю (за две
недели до окончания
испытательного срока)
(СП).
2. Руководитель
передает в службу
персонала план
трудовой деятельности
работника с пометками
об исполнении, дает
оценку качеств
работника, заключение
о результатах
испытания работника
(Р)
1. Напоминание
руководителю (за две
недели до окончания
испытательного срока)
(СП).
2. Руководитель
проверяет план
трудовой деятельности
работника с пометками
об исполнении, дает
оценку качеств
работника, заключение
о результатах
испытания работника
(Р)
Заключительный: за три дня до конца испытательного срока
Рабочие
Специалисты
Руководители
1. Подведение
итогов (Р, Н).
2. Обсуждение
результатов Плана
трудовой деятельности
нового работника (Р, Н,
СП).
3. Разработка Плана
повышения
квалификации
работника (Р, СП)
1. Подведение
итогов (Р, Н).
2. Обсуждение
результатов Плана
трудовой деятельности
нового работника (Р, Н,
СП).
3. Уточнение
ключевых задач на год,
определение
индивидуального плана
развития работника (Р,
СП)
1. Подведение
итогов (Р).
2. Обсуждение
результатов Плана
трудовой деятельности
нового работника (Р,
СП).
3. Уточнение
ключевых задач на год,
определение
индивидуального плана
развития работника (Р,
СП)
Р - руководитель; Н - наставник; СП - служба персонала.
47
Автор полагает, что выше разработанная им матрица адаптации
персонала поспособствовала улучшению системы адаптации в ООО
«Компания КИПАСО».
Таким образом, можно сделать вывод о том, что разработка программ
адаптации повлияет на эффективность деятельности персонала, а также на
увеличение прибыли и результативности ООО «Компания КИПАСО».
Далее, перед нами встала потребность в выявлении ее эффективности,
что мы и попытались сделать в следующем разделе дипломной работы.
3.2. Сравнительный анализ адаптации персонала до и после применения
разработанной программы
С целью проверки эффективности программы адаптации персонала
была проведена повторная диагностика по методике.
Результаты проведения повторной (контрольной) диагностики согласно
тесту «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе»
представлены на рисунке 9.
Рисунок 9 – Результаты проведения повторной (контрольной)
диагностики по тесту «Коммуникативность и адаптация
работника в коллективе»
Таким образом, отметим, что согласно данным рисунка 3.1 мы видим,
что уровень адаптации сотрудников после знакомства их с разработанной
программой значительно вырос. В частности, показатели говорят о том, что у
0-3 балла 4-6 баллов 7-10 баллов
Сравнительные показатели уровня адаптации
сотрудников в коллективе ООО "Компания КИПАСО"
ДО ПОСЛЕ
48
подавляющего большинства сотрудников уже было выявлено, что у них
преобладают высокие коммуникативные качества. Они легко могут войти в
любую роль, гибко реагировать на изменение ситуации и даже в состоянии
предвидеть впечатление, которое они производят на окружающих. Их
уровень адаптации в коллективе принято считать высоким.
Напомним, две ситуации, рассмотренные в параграфе 2.3., ниже
представим рекомендации по их устранению.
Решение ситуации №1. «Продавая» вакансию соискателю, будьте
откровенны. Расскажите о корпоративной культуре, о том, насколько
открыто руководство, как общаются коллеги, и какой стиль управления у его
будущего непосредственного начальника. Постарайтесь понять характер
потенциального сотрудника и задать ему вопросы по наиболее
«болезненным» аспектам (например, спросить, как он относится к тому, что
его руководитель часто говорит на повышенных тонах и т.д.).
Решение ситуации №2. Не бросать новичков в самостоятельный
заплыв, если это только не является специальной фишкой вашей
корпоративной культуры и естественным отбором лучших. Помочь
адаптироваться может сотрудник HR-департамента, непосредственный
руководитель или назначенный наставник, который представит нового
специалиста коллективу, объяснит правила компании, расскажет о том, где
можно пообедать, и когда выплачивается зарплата, поставит задачи на
испытательный срок и будет готов в течение первого времени отвечать на
вопросы и помогать в работе.
Решение ситуации №3.
Если у вас есть бюджет на обучение, не придерживайте его, а составьте
план посещения важных внешних конференций/саммитов/выставок в вашей
области и отправьте на них ваши лучшие кадры. Если выделенных денег
49
немного, тогда ограничьтесь форматом бизнес-завтраков и круглых столов.
Они стоят в разы меньше.
Если в вашей компании есть собственный корпоративный университет
и тренеры, внесите в план обучения каждого сотрудника как
профессиональные программы, так и тренинги/вебинары для личного роста.
Организации это будет стоить только потраченного сотрудником времени на
данные вещи. Если же затраты вам совсем не дают покоя, пусть каждый
линейный руководитель составит бесплатный план развития своих
подчиненных: какие книги прочитать, какие видео посмотреть, с кем
встретиться. И все это желательно в нерабочее время.
Решение ситуации №4.
Руководителей нужно грамотно подбирать под цели и ценности вашей
компании, учить и развивать их руководящие компетенции, а также
оценивать таким образом, чтобы в обратной связи имели место быть и
высказывания/пожелания их непосредственных подчиненных.
Решение ситуации №5.
Хорошо иметь в компании систему нематериальной мотивации,
которая показывала бы свою заботу о сотрудниках. А руководителям
необходимо больше общаться с подчиненными и понимать, каким образом
их лучше приободрить и за какие успехи наградить.
Решение ситуации №6.
Компании рекомендуется подбирать сотрудников, которых этот факт
никак не волнует. А сотрудникам, которые уже внутри системы и всем
довольны, строить личные связи, с помощью которых эту неприятность
можно обойти.
Решение ситуации №7.
Если компания находится в такой ситуации, не молчите, расскажите о
ней сотрудникам. Вы удивитесь, но большая часть будет готова представить
50
свои идеи по ее улучшению и разделению ответственности. Люди могут
предложить никого не увольнять, брать по очереди отпуск за свой счет,
работать сменно, уменьшить зарплату всем равномерно и т.д. Правильный
выход из такой ситуации сплотит коллектив лучше любого
командообразования, что также может положительно отразиться на прибыли
компании.
Решение ситуации №8.
Во-первых, руководителю нужно знать своих ценных сотрудников, во-
вторых, к ним должен быть индивидуальный подход в управлении, в-
третьих, их необходимо больше хвалить и им нужно больше доверять. И,
конечно же, развивать и поощрять.
Также отметим несколько рекомендаций. При этом заметим, что было
выявлено, что зачастую компания затрачивает очень много финансовых и
временных ресурсов, чтобы найти нужных специалистов, адаптировать их,
научить тонкостям работы, а потом просто не могут их удержать. Почему так
происходит? Подобная ситуация случается по различным причинам, но более
подробно отметим ту, которая свойственная многим людям, включая высшее
руководство. Это ошибка в подборе и неосознанный самообман. Создавая
профиль искомого сотрудника, руководитель чаще всего просит, чтобы
будущий коллега хорошо разбирался в своей области, предлагал идеи по ее
улучшению, сам управлял процессом и не задавал лишних вопросов. Однако
найдя такого специалиста, топ-менеджер четко указывает, что ему делать,
контролирует каждый шаг, ругает за новые предложения и т.д. В результате
недавно нанятый сотрудник увольняется. Спрашивается, почему? Очевидно,
что ценности специалиста и компании не совпали, корпоративная культура
организации не соответствует характеру работника. И в данном случае мы не
говорим о том, что подобная корпоративная культура плохая, вовсе нет. Она
просто не всем подходит.
51
Нанимая людей, стоит больше обращать внимания на их личные
качества, а не на навыки. Навыкам можно научиться, а привить правильное
искреннее отношение и черты характера почти невозможно. Если подбирать
команду по ценностям, тогда помимо руководства компании в каждой
организации будут так называемые «посланники бренда» среди сотрудников.
Это агенты влияния, люди, реально любящие компанию, в которой работают.
Чтобы отличить «ваших» сотрудников от «не ваших», достаточно
провести на собеседовании структурированное интервью по ценностям
компании. Также можно попросить соискателя заполнить тест на
совместимость с культурой компании (составляется HR-ами вместе с
психологами). Обычно работодатели такой тест выкладывают на внешний
сайт компании и на страницы работных сайтов.
Итак, что же деадаптирует сотрудников (что руководитель делает не
так или не делает вообще):
1. Отсутствие конструктивной обратной связи.
2. Отсутствие похвалы и признания заслуг.
3. Публичные выговоры.
4. Нечеткая постановка задач, а потом прессинг, что подчиненные
неправильно все поняли.
5. Микроменеджмент.
6. Недоступность руководителя / Отсутствие делегирования.
7. Вранье и замалчивание информации.
8. Непонятное распределение наград и дополнительного
материального вознаграждения.
9. Найм и продвижение неподходящих специалистов.
10. Угроза потерять работу.
11. Большое эго руководителя.
12. Отсутствие человеческой заботы.