25
оплате труда, психологической атмосфере в коллективе, отношении
руководителей к подчиненным, санитарно-бытовых условиях и условиях
труда. Ответы расцениваются как информация для анализа причин
увольнений. Благодаря этому интервью можно увидеть реальные ошибки в
системе управления персоналом.
Текучесть можно рассчитывать по-разному – есть несколько
показателей (коэффициентов). Они о многом расскажут.
Если рассчитать и учесть несколько коэффициентов, то можно выявить
проблемы в работе с персоналом. Например, коэффициент потенциальной
текучести показывает, насколько качественна система мотивации и
привлекательна ли компания как работодатель. А расчет текучести кадров по
сроку работы в компании может показать, что есть недочеты в подборе и
адаптации новичков. Далее рассмотрим коэффициенты, связанные с
текучестью, и как их можно рассчитать.
Коэффициент текучести кадров: легко рассчитать за любой период и по
любому подразделению
Скажем, за месяц, квартал или за год. Этот коэффициент показывает,
какова текучесть кадров в целом, отражает, так сказать, общую ситуацию.
Рассчитывается он по такой формуле 2:
Ктек = (Хсж + Хдпс) x 100 / S, (2)
где Ктек – коэффициент текучести персонала;
Хсж – общее число уволенных по собственному желанию за отчетный
период;
Хдпс – общее число уволенных за нарушение трудовой дисциплины
либо в связи с лишением свободы по решению суда;
S – среднесписочная численность персонала за отчетный период.
По этой формуле можно также рассчитать уровень текучести персонала
не только во всей компании, но и в любом ее подразделении или группе. Для
этого достаточно будет посчитать общее число уволенных по собственному
26
желанию и по инициативе администрации того подразделения, информация о
котором необходима.
Необходимо отметить то, что в число сотрудников, которые
увольняются по собственному желанию, не включаются работники,
покинувшие компанию по причинам, на которые невозможно было повлиять
(призыв в армию, уход на пенсию, болезнь, вынужденный переезд в другой
город).
Главный вопрос – какой коэффициент текучести считать нормой?
Эксперты полагают, что вполне благоприятный показатель – 5% в год (в
среднем по компаниям разных отраслей). Однако в конкретных компаниях
определенных отраслей норма гораздо выше. Например, в торговых
организациях считается приемлемой текучесть в 80% и даже выше.
Необходимо помнить то, что у каждой компании – своя норма, и она
определяется многими факторами.
Коэффициент интенсивности текучести кадров: может указать на то,
что есть проблемы в отдельном подразделении.
Например, что в отделе логистики и сбыта явно нужно принять меры,
направленные на удержание персонала. Рассчитывается этот показатель по
формуле 3:
Кит = Ктек гр/ Ктек, (3)
где Кит – коэффициент интенсивности текучести (в норме равен
единице);
Ктекгр – коэффициент текучести в интересующей нас группе или
подразделении (например, в отделе логистики);
Ктек – коэффициент текучести по всей организации.
Как интерпретировать результаты расчета? Если Кит > 1, это значит,
что в подразделении постоянно меняются сотрудники и нужно удерживать
персонал.
Коэффициент потенциальной текучести: насколько хороша в компании
система мотивации. Если этот коэффициент выше, чем коэффициент
27
текучести персонала по всей компании, это признак того, что система
мотивации неудачная и, скорее всего, не работает. Рассчитывается
показатель потенциальной текучести по формуле 4:
Кпт = n x 100 / N, (4)
где Кпт – коэффициент потенциальной текучести;
n – число людей, которые допускают, что в течение года могут
уволиться;
N – общее число опрошенных.
Чтобы получить данные n, то есть узнать, сколько сотрудников
намерены в ближайшее время уйти из компании, необходимо провести в
компании опрос, лучше всего анонимный.
Делать какие-либо выводы лучше по показателю текучести кадров за
год.
В таком случае исключается фактор «сезонности», и оценить ситуацию
можно более системно и объективно, проанализировав эффективность тех
или иных действий HR-службы, руководителей подразделений и компании в
целом, а также эффективность выбранной стратегии работы с персоналом в
долгосрочном периоде. Интересный срез может дать коэффициент
добровольной текучести (по инициативе сотрудника) и вынужденной (по
инициативе работодателя). Рассчитать их несложно - числителем в формуле
будет либо количество уволенных по собственному желанию сотрудников,
либо количество работников, уволенных по инициативе компании за 12
месяцев, а в знаменателе – сумма 12 ежемесячных показателей средней
численности компании (среднее между численностью персонала компании на
конец предыдущего месяца и на конец отчетного месяца), деленная на 12.
Коэффициент стабильности коллектива: эффективны ли подбор и
адаптация сотрудников.
Этот коэффициент еще называют расчетом текучести персонала по
сроку работы в компании, что отражает его суть. Расчет можно сделать за
любой период. Все зависит от того, что именно необходимо
28
проанализировать. Скажем, сколько сотрудников (в процентах) проходят
испытательный срок или продолжают работать в компании больше года.
Соответственно учетный период составит три месяца (продолжительность
испытательного срока) и два года. Показатель свидетельствует о том, хорошо
ли компания подбирает и адаптирует персонал. Рассчитывается показатель
по формуле 5:
Кс = n x 100 / S, (5)
где Кс – коэффициент стабильности;
n – число сотрудников, которые работали в компании в течение всего
отчетного периода;
S – среднесписочная численность персонала за отчетный период.
Какой срок работы в компании считать нормой, зависит от сферы
деятельности. Например, в розничных сетях, ресторанном бизнесе
традиционно высокая оборачиваемость персонала. И совсем некритично,
если сотрудники меняются раз в полгода. А вот в конструкторских бюро
продолжительность работы должна составлять не менее трех лет.
Коэффициент оборота персонала: ценят ли люди, что работают в
данной компании.
Для расчета используются два показателя: количество уволенных
сотрудников и число принятых новичков. Выясняется, насколько интенсивно
меняются кадры. А это, в свою очередь, показывает, ценят ли сотрудники
работу именно в данной компании, предпочитают ли ее остальным.
Рассчитывается этот коэффициент по формуле 6:
Об = Х / П, (6)
где Об – оборот персонала;
Х – общее число уволенных;
П – общее число принятых на работу.
Если коэффициент равен единице или превышает ее, то это повод
насторожиться: сотрудники, скорее всего, не считают работу
привлекательной и не настроены оставаться в компании надолго.
29
Текучесть кадров сказывается:
- на производительности труда не только тех сотрудников, которые
намерены уволиться, но и тех, которые продолжают трудиться, то есть на
жизни всей организации;
- текучесть мешает создавать единую работающую команду,
отрицательно влияет на цели и корпоративную культуру организации.
Несмотря на всю остроту проблемы во многих компаниях «программы
сохранения персонала» являются редкостью. Но следует отметить, что
именно их разработка менее затратная, чем подбор новых специалистов, ввод
их в должность, повышение квалификации.
Задачи анализа текучести кадров – изучить динамику, определить
показатели движения и увольнения кадров на предприятии. Для этого
проводятся расчеты численности выбывших сотрудников, беседы с
работниками, написавшими заявление на увольнение. В некоторых
организациях менеджеры предлагают заполнить анкету, в которой
представлены вопросы, связанные с причинами и мотивами увольнения.
Проведя анализ текучести кадров, необходимо разработать методы
стабилизации ситуации. Для этого необходимо:
- выявить причины увольнения;
- вести статистику, которая поможет при выполнении анализа;
- разработать программу ротации персонала;
- выбрать систему отбора и адаптации персонала;
- сделать систему наставничества;
- создавать временные группы сотрудников для работы над одними
проектами;
- пересмотреть систему оплаты труда, дополнительного
стимулирования;
- изменить рабочий график.
В целом все меры должны быть направлены на устранение
раздражающих факторов. Если в организации высокая психологическая, а не
30
физическая текучесть, с проблемными кадрами нужно работать. К
сожалению, некоторые настолько сильно привыкают бездействовать, что они
потом вообще не хотят выполнить свои обязанности. Таких сотрудников
нужно увольнять.
Рассматривая анализ текучести кадров на примере других организаций,
можно перенять опыт. Полностью копировать систему анализа и способы
устранения проблем не получится, но можно значительно облегчить работу
менеджерам по персоналу. Если в компании нет компетентных сотрудников,
умеющих делать анализ текучести, можно обратиться к экспертам. Они
подготовят полный отчет, разработают систему уменьшения текучести
кадров.
Рассмотрим основные этапы снижения текучести персонала.
Первый этап.
Чтобы снизить высокий уровень текучести персонала, следует провести
работу по устранению причин ее роста. Для чего администрации
предприятия необходимо дать поручение службе персонала либо разработать
самостоятельно комплекс управленческих решений, которые нацелены на
снижение уровня текучести, то есть приведение к уровню, наиболее
близкому к нормативному. Для облегчения выработки таких мероприятий
следует, прежде всего, осуществить факторный анализ рассчитанных
коэффициентов уровня текучести во всех структурных подразделениях
предприятия, во всех возрастных и должностных категориях. В данном
случае лучше всего применять метод главных компонент, который позволяет
выявить и исследовать факторы, наиболее существенно оказывающие
влияние на конечный результат. После такого анализа, очень часто,
становится очевидным, что для приведения к оптимальному уровню
«текучки» следует осуществить целый ряд изменений. При этом на первом
этапе осуществление мероприятий необходимо проводить в масштабе всего
предприятия. Любые изменения следует осуществлять с проведением оценки
и приведению к оптимальной организационной структуре предприятия.
31
Только таким образом, возможно, достичь того, чтобы последующие
действия были максимально эффективными.
Второй этап.
На втором этапе следует проанализировать сложившуюся систему
оплаты труда и мотивации, социального обеспечения кадрового состава.
Особое внимание следует уделить последнему. «Социальный пакет» может
существенно различаться по своему содержанию, это позволяет организации
выделиться на фоне организаций конкурентов. При этом, в отличие от
заработной платы, наиболее удачный вариант «социального пакета» не
обязательно может быть самым затратным. Далее осуществляется анализ
сложившейся в организации корпоративной культуры. Практика показывает,
во многих российских организациях отсутствует четко формализованная
корпоративная культура вообще или она есть, но чисто номинально. В
рамках мероприятий по сокращению текучести кадров необходимо внести
необходимые изменения в корпоративную культуру организации и
выработать мероприятия по ее популяризации среди персонала компании.
Третий этап.
На последнем этапе следует обозначить подразделения либо
коллективы, текучесть кадров в которых не сократилась после всех
осуществленных мероприятий. Каждое такое подразделение необходимо
исследовать отдельно и тщательно. Следует провести анализ
психологического климата и взаимоотношений между персоналом,
распределения должностных обязанностей в подразделении. Решив задачу
сокращения размера текучести кадров, анализ его состояния необходимо
проводить постоянно, при возникновении потребности возвращаться к тем
либо иным мероприятиям по управлению текучестью.
Осуществление выбора способов регулирования текучести необходимо
проводить с учетом групп работников, в отношении которых они будут
применены (кадровое ядро, периферия), а непосредственно методы должны
направляться на устранение либо сокращение влияния причин, которые
32
вызывают неорганизованную смену места работы персонала той либо иной
группы. При этом необходимо принимать в расчет то, что конкретные
способы регулирования текучести могут быть эффективны для одних
сотрудников, а для других быть абсолютно бесполезными.
При разработке системы мер по регулированию текучести персонала на
предприятии следует осуществлять сравнительный анализ затрат на их
разработку и внедрение экономических потерь от самой текучести. Если
затраты больше, чем прогнозируемый экономический эффект от сокращения
уровня текучести, то, возможно, следует находить иные возможные способы
решения данной проблемы.
Управление текучестью персонала должно, в конечном счете
способствовать росту эффективности использования человеческих ресурсов
предприятия за счет тесной увязки задач, которые решаются в ходе
регулирования текучести с другими направлениями работы с кадрами,
такими как: подбор; отбор и оценка персонала; адаптация; обучение и
развитие персонала; формирование кадрового резерва и осуществление
работы с ним; мотивация персонала; формирование организационной
культуры. При этом необходимо принимать в расчет то, что главной целью
регулирования текучести в условиях рынка выступает достижение и
поддержание параметров текучести, которые обеспечивают необходимое
равновесие в системе конкурентоспособности внутреннего рынка труда.
В заключение стоит подытожить, что в условиях высокой конкуренции
и снижения доходности многие предприятия могут найти резервы
повышения собственной рентабельности именно в грамотном управлении
уровнем текучести персонала. От этого показателя во многом зависит
эффективность работы всего предприятия.
33
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ТЕКУЧЕСТИ
КАДРОВ В ОАО «РЖД» ПЧ-6
2.1. Краткая характеристика ОАО «РЖД» ПЧ-6
Шестая Хабаровская дистанция пути (ПЧ) – линейное подразделение
Дальневосточной дирекции инфраструктуры, функциями которого являются
проведение комплексного контроля за техническим состоянием
железнодорожного пути, в том числе с применением средств дефектоскопии
и путеизмерения, текущее содержание и осуществление планово-
предупредительных ремонтов на протяжении всего для нее установленного
пути, а также всех его обустройств и искусственных сооружений.
Одна из 31 дистанций, расположенных на территории Дальневосточной
железной дороги. Дальневосточная железная дорога – филиал ОАО «РЖД»,
одна из 16 железных дорог России. С 2003 г. дорога является филиалом
крупнейшей компании сферы транспорта ОАО "Российские железные
дороги".
На территории дороги функционируют Дальневосточная дирекция
инфраструктуры и Дальневосточная дирекция тяги. Пролегает по
Хабаровскому, Приморскому краю, Республике Саха (Якутия), Амурской и
Сахалинской областям, Еврейской автономной области. Непосредственно
Управление дороги дислоцируется в г. Хабаровск.
Как уже было отмечено ранее, ОАО «РЖД» ПЧ-6 – это основное
структурное подразделение путевого хозяйства, задачей которого является
текущее содержание пути.
В 1937 году было принято Распоряжение №782-ЦЗ наркомом путей
сообщения СССР Л. Кагановичем, в результате которого была образована
Шестая Хабаровская дистанция пути на участке Облучье-Вяземский. Это
случилось после того, как был положен старт строительству вторых путей на
линии Хабаровск – Ворошилов-Уссурийский (сейчас Уссурийск), которое
осуществлялось 8-м отделением Амурлага. Строительство осуществлялось в
34
сложнейших условиях, очень часто в низких и заболоченных местах при
крайне затрудненном водоотводе.
В настоящее время Шестая Хабаровская дистанция пути относится к
механизированным дистанциям первой группы. Дистанция пути
располагается на магистральном направлении Архара-Владивосток и
производит обслуживание участка двухпутной линии с 8526 км по 8637 км
включительно. Трасса проходит по правобережной стороне реки Уссури.
Перегон Красная Речка – Корфовская трасса пересекает Хехцирский
хребет выемкой 14 метров, при этом наибольшая высота насыпи на подходах
к большим мостам рек Хор, Кия, Подхоренок достигает 9-ти метров. На
основном пути расположены 63 км кривых участков. Из них 35,6 км имеют
радиус менее 650 метров.
Общая протяженность мостов (из металла и железобетона) на
дистанции составляет 3,052 км, численность стрелочных переводов – 734, в
том числе на железобетонном основании – 241. Дистанция пути включает 44
железнодорожных переезда.
Условия эксплуатации обуславливают длину дистанции пути и её
структурное разделение, которые устанавливаются ОАО «РЖД». Дистанции
пути имеют штат монтеров пути, которые должны соответствовать нормам
расхода рабочей силы на текущее содержание пути, которые установлены
ОАО «РЖД», и утверждены структурным разделением дистанции.
Дистанции пути должны иметь необходимое техническое оснащение,
инструменты и оборудование.
Дистанции пути должны располагать:
- чертежами и описаниями всех имеющихся на дистанции устройств и
сооружений путевого хозяйства, а также требуемые нормы и стандарты;
- схематическими и масштабными планами станций, сортировочных
горок, продольными профилями всех главных и станционных путей, а также
железнодорожных подъездных путей.