76
Таблица 3.2
Анализ средних затрат рабочего времени специалистов
№
Вид затрат рабочего времени
Фактические
затраты, мин.
Удельный
вес, %
1.
Работы, связанные с выполнением
функций, соответствующих занимаемой
должности и квалификации
350
64,8
2.
Работы, не свойственные занимаемой
должности и не соответствующие
квалификации
100
18,5
3.
Регламентированные перерывы
90
16,7
Итого:
540
100
1. Средняя часовая оплата = оклад / среднее число часов
Средняя часовая оплата = 30000 / 22*8 = 170,45 руб.
2. Потери, связанные с выполнением не свойственных должности и
квалификации функций, составляют:
- на 1 специалиста в день: 170, 45 * 100 / 60 = 284,08 руб.;
- на 1 специалиста в год: 284,08 * 240 = 68179,92 руб.
Учитывая, что в отделе численность специалистов составляет 45 человек,
то общие годовые потери будут в размере: 68179,92 * 45 = 3068064 руб.
Таким образом, разработка эффективной программы обучения, благодаря
которому руководителям и специалистам не будет необходимости выполнять
работу, не свойственную их функциям (например, выполнять работу за своих
подчиненных), позволит получить экономию денежных средств, в размере
3068064 руб.
Далее рассчитаем затраты на обучение специалистов блока планирования,
управления эффективностью и контроля, исходя из средней суммы – 30000
рублей на 1 специалиста в год (по данным затрат в предыдущие отчетные
периоды эта сумма составляла 25000 руб., однако, мы предполагаем, что
затраты будут увеличены).
77
3.Общие затраты на обучение специалистов подразделения составят:
30000 * 45 = 1350000 руб. в год.
4. Определим эффект от мероприятия, как разницу между результатом
(экономией средств от устранения потерь рабочего времени) и затратами на
мероприятие:
Э = 3068064 – 1350000 = 1718064 руб.
Любые мероприятия, направленные на преобразования в системе
управления персоналом, должны быть эффективными, как с экономической,
так и с социальной точки зрения. Достаточно часто принимаются к реализации
мероприятия, не имеющие прямого экономического эффекта, исключительно с
целью получения эффекта социального. Это означает, что какое-либо
мероприятие может не иметь экономического эффекта, но эффект социального
характера должен присутствовать в обязательном порядке. Сводная
характеристика мероприятий и их социально-экономического эффекта
приведена в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Социально-экономическое обоснование
предлагаемых мероприятий
Мероприятия
Условия
реализации
Социальный
эффект
Экономический
эффект
1.
Совершенствование
управления
процессом
обучения
специалистов
Наличие
финансирования
Повышение
стабильности
коллектива, рост
лояльности
персонала к
организации,
повышение
человеческого
потенциала,
повышение качества
работы, усиление
приверженности
персонала к
организации
За счет
высвобождения
специалистов от
несвойственных
им функций -
1718064 руб.
2.
Совершенствование
системы оценки
результатов
обучения
Наличие
финансирования
3.
Совершенствование
управления
карьерным
продвижением
специалистов.
Наличие
финансирования
Разработанные мероприятия целесообразно принять к рассмотрению, ввиду их
предполагаемого социально-экономического эффекта.
78
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Целью представленной выпускной квалификационной работы являлась
разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности системы
обучения в организации ОАО «РН-Няганьнефтегаз». Для достижения
поставленной цели был решен ряд задач:
- изучены теоретические аспекты организации обучения персонала и его
влияния на эффективность деятельности предприятия;
- проанализирована деятельность ОАО «РН-Няганьнефтегаз» и ее
кадрового состава;
- проведен анализ состояния деятельности по обучению персонала в
изучаемой организации и проблем, связанных с данным направлением работы;
- разработана программа мероприятий, направленных на обучение
специалистов организации и сделан прогноз их социально-экономического
эффекта.
Изучение теоретических источников по теме исследования позволило
сделать выводы о том, что обучение персонала в организации играет
немаловажную роль и должно носить непрерывный и системный характер.
Затем была дана краткая характеристика деятельности ОАО «РН-
Няганьнефтегаз», из которой следует, что изучаемая производственная
организация – является крупным градообразующим предприятием, с общей
численностью персонала порядка 1600 человек. Организация нацелена на
развитие, старается применять современные методики управления, риск-
менеджмент; строит кадровую политику по принципу открытости, привлекает
как опытных и квалифицированных специалистов, так и молодежь.
Организация нацелена на создание условий для обучения и развития своего
персонала.
Далее была проведена количественная и качественная характеристика
персонала изучаемого подразделения ОАО «РН-Няганьнефтегаз» - блока
планирования, управления эффективностью и контроля. В общем и целом,
персонал исследуемого блока стабилен, возрастная и профессиональная
79
структура – удовлетворительна. Все сотрудники имеют высшее образование и
достаточный стаж работы. Однако, это не говорит о том, что данное
подразделение не нуждается в обучении и развитии, так как этот процесс
должен строиться на принципе непрерывности.
На следующем этапе работы был проведен анализ системы обучения и
развития персонала в исследуемой организации и конкретном
подразделении. По итогам этого анализа были выявлены проблемы,
нуждающиеся, по нашему мнению, в устранении. В частности, это:
- наличие тенденции снижения количества и удельного веса
повысивших квалификацию специалистов;
- отсутствие изучения потребности в обучении на тренингах и
семинарах, определения их тематики;
- отсутствие оценки результатов обучения и их влияния на
производительность труда.
Также не было выявлено никакой связи между обучением
специалистов и их карьерным ростом.
Все это привело к тому, что сотрудники относятся к своему обучению,
как к формальности, и в большинстве своем не видят возможности
совершенствования выполнения производственных функций на своем
конкретном рабочем месте.
Для решения выявленных проблем в работе была предложена
программа мероприятий по совершенствованию существующей системы
обучения и развития персонала. Она содержит три основных направления:
- совершенствование управления процессом обучения специалистов;
- совершенствование системы оценки результатов обучения;
- совершенствование управления карьерным продвижением
специалистов. Проведено их социально-экономическое обоснование.
Таким образом, задачи исследования были выполнены, цель – достигнута.
80
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от
01.04.2019) [Электронный ресурс] – режим доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
2. Аксенова Е.А. Управление персоналом / Е.А. Аксенова. – изд. 2-е,
перераб. и доп. – Москва: Юнити-Дана, 2018. – 386 с.
3. Александренок М.С. Развитие внутрифирменной системы обучения
персонала как фактора эффективной деятельности предприятия //
Вестник Белорусско-Российского Универститета. - 2018. - №4 - с. 166.
4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.
Армстронг; пер. с англ. 8-е изд. – СПб.: Питер, 2018. – 635 с.
5. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М.: Изд-во ЮНИ-
ТИ, 2017. – 420 с.
6. Блинова М.Г. Инновационные подходы к управлению персоналом –
объективная необходимость современного менеджмента// Современные
научные исследования и разработки. - 2017. - № 2 (10). - С. 263-266
7. Боробов В.Н. Управление персоналом и мотивация в современной
организации// Национальная безопасность / nota bene. - 2014. - № 4. - С.
493-504.
8. Булганина С.В. Моделирование системы внутрифирменного обучения
персонала сервисной организации и опыт ее реализации / С. В.
Булганина, Т. Е. Лебедева // Современные проблемы науки и
образования. - 2017. - № 2. - С. 313.
9. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала.
– М.: ИНФРА-М, 2017. – 280 с.
10. Веснин В.Р. Современный менеджмент персонала. - М., 2018. – 620 с.
11. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами: теория и практика:
Учебник. – М.: Проспект, 2017. – 688 с.
12. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / 4- е изд. перераб. и доп. - М.:
Экономистъ, 2014. – 672 с.