66
производства на планируемый период хозяйственной деятельности, во-
вторых, мнение специалистов по их реальным потребностям. Служба
управления персоналом обязана внимательно следить за развитием
производственной деятельности, отслеживать планируемые и происходящие
изменения, нововведения, и адекватно реагировать на них, формируя
соответствующие изменившимся условиям планы развития персонала. Как
отмечалось выше, специалисты отдела в большинстве своем не видят
причинно-следственной связи между обучением и результатами своей
работы, что снижает их мотивацию к участию в данном процессе. Устранить
подобное явление поможет непосредственное изучение мнений и пожеланий
самих сотрудников по вопросам обучения, исследование не только их
реакций на прошедшее обучение (о чем будет написано далее), но и личных
потребностей и пожеланий до обучения, как раз при его планировании на
отчетный период. Самым известным и широко применяемым методом
изучения мнений является анкетирование сотрудников. В нашем случае, для
уточнения планов повышения квалификации, можно предложить
проведение анкетирования в следующих случаях:
- проявление новых профессиональных функций в связи с
перемещением по должностной лестнице;
- расширение профессиональных обязанностей в результате
организационных нововведений;
- оптимизация профессиональных функций посредством
использования новых автоматизированных программ;
- появление новых автоматизированных программ и прочие.
Анкетирование позволит скорректировать программы обучения в
соответствие с их реальной производственной потребности, так и учесть
индивидуальный подход к каждому специалисту. Для того, чтобы упростить
механизм изучения потребностей в обучении и снизить трудоемкость
данного мероприятия, предлагаем применять экспресс-анкету (рисунок 3.1).
67
АНКЕТА
ФИО_____________________________ Должность____________________________
1. Замечаете ли вы организационные изменения и нововведения?
- всегда
- только когда о них объявляют
- никогда.
2. Испытываете ли вы трудности в выполнении профессиональных функций?
Нет.
Да:
А) в работе с документами
Б) в работе с компьютерной техникой
В) в работе с программным обеспечением
Г) с выполнением должностных обязанностей согласно инструкции
3. Испытываете ли вы коммуникативные проблемы?
Нет.
Да:
А) общение и взаимодействие с коллегами
Б) общение и взаимодействие с руководством
В) общение с партнерами компании
4. Какой вид обучения для вас наиболее эффективен?
- тренинг на рабочем месте
- повышение квалификации во внешнем учебном центре
- повышение квалификации в учебном центре компании
- стажировка в сторонней организации.
Рисунок 3.1 - Экспресс-анкета изучения внутренних
потребностей в обучении
Представленный вариант будет постоянно дорабатываться, по мере
поступления новых сведений и задач. Итогом всей работы по изучению
потребностей в обучении, будет являться план обучения на следующий
отчетный период.
68
Совершенствование системы обучения персонала невозможно без
применения четкой системы оценки его эффективности. Такая система
позволит отслеживать состояние процесса обучения, осуществлять
непрерывный мониторинг за процессом, оценивать его реальную пользу и
вклад обучения в главный результат работы предприятия, а также
разрабатывать цели обучения и максимально обоснованные планы по развитию
персонала.
Для оценки эффективности обучения необходимо разработать систему
критериев, а также методику их определения. При разработке оценочных
критериев нами были учтены основные требования: критерий должен быть
простым, легко измеримым, эластичным и адекватным. Предлагаем
использовать на практике три основных критерия результативности обучения:
1. Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение в приобретении
необходимых знаний, навыков и качеств.
2. Эффективность предложений по усовершенствованию деятельности
подразделения, внесенных сотрудниками, прошедшими обучение, либо
выполнение ими специального задания.
3. Удовлетворенность руководства результатами обучения
подчиненного.
Рассмотрим данные критерии более подробно:
Критерий 1. Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение.
Для оценки по первому критерию целесообразно будет использовать
анкетирование с критериальными оценками обучившегося сотрудника. Анкеты
оценки обучения (Приложение 2) будут заполняться сотрудниками после
обучения, а затем сдаваться в службу управления персоналом, специалисты
которой будут проводить анализ и расчет результативности обучения по 1
критерию, выявлять причины неудовлетворенности и делать выводы.
Критерий 2: Эффективность внесенных сотрудником предложений по
усовершенствованию деятельности блока или выполнение специального
задания.
69
Предлагаем ввести в практику управления обязательное внесение
сотрудниками, прошедшими обучение, на рассмотрение предложений по
улучшению деятельности подразделения с учетом полученных знаний.
Предложение, поданное сотрудником, будет рассматриваться и оцениваться
руководством.
В случае, если сотрудник после обучения не вносит предложений по
усовершенствованию деятельности, службой персонала совместно с
руководителем должно быть разработано специальное задание в соответствии с
целями пройденного обучения, установлен определенный срок его выполнения
и дальнейшая оценка выполнения задания.
Критерий 3: Удовлетворенность руководителя сотрудником, прошедшим
обучение.
Непосредственный руководитель будет заполнять специальную анкету
оценки результативности обучения (Приложение 3), с помощью которой
проводить оценку в баллах. Рекомендуем проводить такую оценку не сразу по
итогам обучения, а отсрочено, через определенное время после обучения,
например, через месяц. Отдел развития персонала сможет проводить анализ
полученных данных, делать выводы и вести статистику.
Оценка эффективности обучения может быть проведена по следующей
схеме:
1. Провести оценку сотрудника, прошедшего обучение, по каждому
критерию. Просчитать результативность по каждому критерию в процентах.
2. Придать вес каждому критерию (вес-степень значимости критерия для
предприятия).
3. Посчитать общую результативность, полученную из расчета по всем
критериям
с учетом весов.
4. Просчитать эффективность обучения для данного сотрудника:
Эффективность = общая результативность /затраты на обучение
70
Получаемый показатель эффективности - относительная величина,
выраженная в процентах, на 1 тыс. руб. затрат на обучение.
Степень общей эффективности обучения сотрудника устанавливается в
результате оценки по всем критериям. Расчет результативности обучения
целесообразно проводить по схеме, представленной на рисунке 3.2.
Участник обучения (Ф.И.О.)
Подразделение, должность:
Тема обучения:
Критерии
вес
%
выполнение
результат
1. Удовлетворенность сотрудника,
прошедшего обучение в приобретении
необходимых знаний, навыков и качеств
(данные по результативности обучения
по 1 критерию из Приложения 3)
2. Эффективность внесенного
обучившимся предложения по
усовершенствованию деятельности его
отдела/подразделения или выполнение
данным работником специального
задания
3. Удовлетворенность руководства
сотрудником, прошедшим обучение
(данные из Приложения 4)
Общая результативность
1,00
83%
Рисунок 3.2 - Расчет результативности обучения
Проанализировав результаты, полученные при оценке
эффективности обучения сотрудников, важно будет выявить причины
неудовлетворительного обучения и спланировать корректирующие действия,
устранив найденные несоответствия по обучению. По итогам отчетного
периода необходимо рассчитывать показатели по оценке эффективности
обучения за год:
1. Общая результативность обучения сотрудников предприятия:
Р=К1 /К2 х 100%,
71
где К1 –количество работников, обучение которых оценено как
результативное, равное или выше установленного норматива; (определяется с
учетом оценки результативности обучения по вышеперечисленным критериям);
К2 –общее количество работников, прошедших обучение за данный
период.
2. Эффективность обучения сотрудников предприятия за год:
Э= К1 /З х100%, где
К1- количество работников, обучение которых оценено как
результативное;
З –затраты на обучение за год.
Также важно анализировать полученные показатели в динамике.
Как отмечалось в предыдущей главе, одним из недостатков системы
обучения, является отсутствие ощутимой взаимосвязи обучения с карьерным
продвижением персонала, с его должностным ростом. Это, несомненно,
снижает мотивацию к обучению, поскольку потребности сотрудников в
общественном признании, собственной значимости самореализации могут
осуществляться в достаточной степени через их карьерное продвижение.
Несомненным является тот факт, что управление карьерой персонала наиболее
тесно увязано с его обучением и развитием. Управление профессиональной
карьерой можно рассматривать как помощь персоналу в достижении его целей
в профессиональном развитии, в стремлении сделать личную карьеру и
реализовать свои способности. Технология управления карьерой включает в
себя оценку способностей и личностных качеств персонала, разработку
вариантов планирования и использования сотрудника, индивидуальные беседы
с сотрудниками (обсуждение и согласование планов карьерного роста),
контроль хода выполнения карьерного плана. Работу по управлению карьерой
рекомендуем начать с формирования резерва на продвижение. Технология
работы с кадровым резервом достаточно разработана и изложена в литературе,
поэтому не будем останавливаться на ней подробно. Особо подчеркнем
необходимость построения четкой связи карьерного роста с этапами и
72
содержанием обучения специалистов. Это позволит изменить отношение
сотрудников к обучению, как к простой формальности. Также необходимо
заметить, что значительная часть работы по организации карьерного роста
сотрудников базируется на индивидуальном подходе к каждому, кто отобран в
резерв. Невозможно строить индивидуальный план карьеры без участия самого
резервиста. В целом, в планировании и управлении карьерой будут тесно
сотрудничать специалисты отдела по развитию персонала, руководители блока
планирования, управления эффективностью и контроля, а также специалисты,
включенные в резерв на продвижение.
Представим описанные выше мероприятия в виде программы конкретных
действий (таблица 3.1). Целью программы будет являться совершенствование и
повышение эффективности обучения специалистов структурного блока.
Задачами – совершенствование планирования потребности в обучении;
совершенствование оценки результатов обучения; усиление связи обучения с
карьерным продвижением специалистов и повышение мотивации специалистов
к личностному и профессиональному развитию. Предполагаемым результатом
выполнения программы является повышение эффективности деятельности
блока планирования, управления эффективностью и контроля, за счет роста
мотивации персонала к обучению и усиления связи между целями обучения и
главными целями организации.
Таблица 3.1
Мероприятия, направленные на совершенствование системы
обучения персонала блока планирования, управления
эффективностью и контроля
№
Мероприятие
Срок
реализации
Ответственный
1. Совершенствование управления процессом обучения специалистов
1.1.
Анализ планируемых
организационных изменений.
Разработка целей обучения.
01.11.2019 г. –
15.12 2019 г.
Руководитель отдела
развития персонала
1.2
Изучение реальных потребностей
01.12.2019 г. –
Руководитель отдела
73
в улучшении квалификационных
характеристик персонала
25.12.2019 г.
развития персонала
1.3.
Исследование реальных
потребностей специалистов в
обучении (посредством
анкетирования)
01.11.2019 г.-
01.12.2019 г.
Специалист отдела
развития персонала
1.4.
Разработка и утверждение плана
обучения
20.12.2019 г.-
25.12.2019 г.
Руководитель отдела
развития персонала
1.5.
Корректировка плана обучения в
связи с возможными изменениями
В течение 2020
г.
Руководитель отдела
развития персонала
2. Совершенствование системы оценки результатов обучения
2.1
Разработка критериев оценки
результатов обучения
01.09.2019
Руководитель отдела
развития персонала,
руководитель
подразделения
2.2
Анкетирование специалистов,
прошедших обучение
Через 1 месяц
после
обучения
Специалист отдела
развития персонала
2.3.
Анкетирование руководителя
сотрудника, прошедшего обучение
Через 1 месяц
после
обучения
Специалист отдела
развития персонала
2.4.
Количественная оценка
результативности обучения для
каждого сотрудника
Через 1,5
месяца после
обучения
Специалист отдела
развития персонала
2.5.
Расчет общей эффективности
обучения сотрудников
подразделения за отчетный год
25.12.2020 г.
Руководитель отдела
развития персонала,
руководитель
подразделения
3. Совершенствование управления карьерным продвижением
специалистов
3.1
Формирование резерва
специалистов на продвижение
01.08.2019 г.
Руководитель отдела
развития персонала,
руководитель
подразделения
74
3.2.
Разработка квалификационных
критериев соответствия
определенным карьерным
ступеням в организации
01.10.2019 г.
Руководитель отдела
развития персонала,
руководитель
подразделения
3.3
Разработка индивидуальных
планов развития специалистов
кадрового резерва
01.12.2019 г.
Руководитель отдела
развития персонала,
руководитель
подразделения
3.4
Организация, мотивация и
контроль деятельности по
карьерному продвижению
специалистов
В течение года
Руководитель отдела
развития персонала,
руководитель
подразделения
Представленные в таблице мероприятия – лишь начальный этап
непрерывной и планомерной деятельности по совершенствованию системы
обучения и развития персоналом. А значит, в дальнейшем они будут дополнены
и конкретизированы с учетом всех условий.
3.2 Социально-экономическое обоснование мероприятий
Различные методы управления персоналом и его обучением и развитием
должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и
финансовых затрат и достижение организационных целей. Это абсолютно
необходимо для предприятия, работающего в условиях рыночной экономики.
Поэтому при разработке методов управления развитием персонала нельзя
не уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления,
имеющей важное значение.
Экономическая эффективность – это получение больших результатов при
тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.
Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем
персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем
75
мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же
большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии.
Управление персоналом на предприятии, работающим в рыночных
условиях, а следовательно, и управление обучением и развитием работников
определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и
анализа всех издержек, связанных с ее функционированием. Руководство
любой организации интересует ее эффективность, то есть уровень расхода
ресурсов для достижения целей или цена результата.
Предположим, что в результате внедрения эффективной программы
обучения специалистов изучаемого подразделения, произойдет сокращение
косвенных потерь рабочего времени.
При изучении затрат рабочего времени руководителей и специалистов все
рабочее время классифицируют по двум направлениям:
- затраты времени на выполнение работ, связанных с выполнением
функций, соответствующих занимаемой должности и квалификации;
- затраты времени на выполнение работ, не свойственных занимаемой
должности и не соответствующих квалификации.
Второй элемент, по сути своей, является косвенными потерями рабочего
времени. Для оценки затрат рабочего времени обратимся к данным,
полученным отделом по организации и мотивации труда (Департамент по
работе с персоналом ОАО «РН-Няганьнефтегаз»). Сведения получены в ходе
наблюдения, проведенного с помощью фотографии рабочего дня специалистов
(таблица 3.2).
Как следует из данных таблицы 3.2, в среднем, косвенные временные
потери рабочего времени специалистов и руководителей, составляют в
исследуемом подразделении 100 минут на 1 человека, или 18,5 % рабочего
времени.
Далее определим затраты в стоимостном выражении. Для этого
рассчитаем среднюю часовую оплату специалиста отдела, исходя из среднего
оклада (без учета всех надбавок) за месяц, который составляет 30000 рублей: